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Re: 总结
其实这种模式的核心并不是品牌本身，而是品牌的目标客户——如文中所言“所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着其品牌的目标客户在运作”，这样一分析就更没什么新意了，所有物流研究都是以“客户需求”为核心，那么这种模式的新意在何处呢？
我想是在产品特性的分析上，服装——时尚用品——与时间相关的价值更大！这才是核心，极速供应链的核心就是“极速”，出发点和结果都是为了它！ 至于品牌，实在难以想象被称作“设计师噩梦”的品牌设计能有多大价值，肯定无法登上大雅之堂。
最初由 叶随风乱飘 发布
[B]以品牌为核心的协同供应链
通过快速的产品组织与设计体系来复制时尚；
通过少量生产试销后的销售情况把购买的白坯布再染色、生产、配送的延迟制造策略、并行工程策略、减少生产批量、部分外包等策略加速了采购与生产过程；
通过高效默契配合的物流加速配送过程；
通过及时、准确的销售信息迅速反馈调整来驱动整个供应链的各环节协同“快速”运作，从而大大减少了整个供应链上的牛鞭效应和服装业面临最大的两个问题：预测不准和高库存。
可以发现，所有这些供应链上的环节协同起来都围绕着其品牌的目标客户在运作，整个物流体系在全程协同供应链计划体系下运作，细分为产品上市前的销售预测、销售计划、产品推广计划、面辅料采购计划、外协生产计划、自产计划、配送计划、库存计划、要货和主动补货计划、促销计划等，见图6。Inditex的首席执行官Castellano认为：“在时装届，库存就像是食品，会很快变质，我们所做的一切便是来减少反应时间。”
图6 以品牌为核心的协同供应链运作模式
而正是这个流程的协同中不断迅速迭代：平均设计3－4款/周/人；260人左右的团队一年52周则每年可设计40000多款；其中约1/4到1/3的款式投产，即投向市场的约有12000款；平均每款有5－6中花色，5－7中规格（而不同于国内一些服装企业一款就有几十甚至上百个规格极易断、形成大量不必要的库存），每年投产的约有300，000SKU；不重复出样，这样算下来一年就有2亿多件，而2004年ZARA销售服装的数量达2.36亿件！
ZARA也对其供应链进行了非常有效缩的剪裁，把与时尚关系不是很大的工作外包，而把对时尚敏感的绝大部分自己掌控，这条快速的供应链里丝毫没有阻挡ZARA引领时尚品牌的使命：如花色是通过购买的白坯布来染色；剪裁是自己做而把缝制工作外包；把时尚感不是很强的产品主要是自己外包而时尚感敏感的产品主要自己做；不是去作长期预测而是预留产能根据销售情况不断迭代调整采购、生产和配送。这样与传统的服装企业顺序式、只能提前几个月进行预测、到了销售季节不能根据市场反馈情况进行调节相比，ZARA有35％的产品设计和原材料采购、40－50％的外包生产、85％的内部生产都是在销售季节开始之后进行的，见图7。
图7 ZARA和传统服装企业生产模式比较
ZARA以品牌运作为核心的协同供应链运作模式的成功，不但为我们供应链理论研究开拓了新的思路，更可为我们广大企业实践时借鉴。以消费者为中心，缩短前置时间，向供应链的各环节“积压”时间并清除可能的瓶颈，减少或取消那些不能带来增值的环节，小批量多品种以营造“稀缺”，跨部门沟通、协同快速响应满足市场需求，从而提升品牌价值和竞争力。 [/B] |
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楼主: 叶随风乱飘
IP卡
狗仔卡
发表于 2006-12-5 16:18
显身卡
