ERP项目全过程监理的进度控制

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表6中显示“NEW”用例已完成，“PRINT”用例完成大半，“SEARCH”用例刚开始。数据显示项目实际进度比计划落后一点，但总投资控制得很好，只要在以后几月内加快进度，完成项目是不成问题的。实际通过“挣值分析法”分析结果是：

BCWP=10*(50000/30)=16667

进度偏差SV=BCWP-BCWS=16667-20000= -3333<0

进度绩效指数SPI=BCWP/BCWS=16667/20000= 0.83 <1

如果后8个月的进度绩效与前5个月差不多，则估算进度为：

完工进度估算=计划进度/进度绩效指数=13/0.83=15.6(月)，项目进度落后计划约15%，如果后期不加强控制，进度延长是不可避免的。故应分析原因并制定措施进行纠正，防止项目进度的拖延。

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三、ERP项目监理中进度控制的改进想法

1．事前进度控制

监理公司在制定进度计划过程中，由于本身缺乏足够经验及基线度量数据等原因，会造成制定的进度计划缺少科学性和合理性，导致与实际进度偏差较大。因此，监理方可以考虑在监理组织结构中设立“专家委员会”，为监理方提供专业的技术支持和保障。

例如在功能点估算过程中使用Deiphi法，监理人员和专家组成员分别对本项目进行相对独立的估算，并最终提交无记名的3个包含功能点估算值GS-6， GS-7， GS-8 (i=1,2,…,n)及说明文档。其中，GS-9表示该软件可能的最小功能点，GS-10表示该软件最可能的功能点，GS-11表示该软件可能的最大功能点，n为人员数。组织者对数据进行分类、统计并计算估算期望值GS-12和估算值的期望中值E：

GS-13,

GS-14

对结果其中差异较大之处进行讨论并再次进行估算。经过适当的几次重复估算后，最终可获得一个多数专家共识的最可能结果。

另一方面，功能点估算中“调整因子表”包括的14种调整项，没有将企业IT水平、员工素质、实施团队等“软”因素考虑进去，因此不能完全反映和体现ERP项目的特点。监理方应对这类“软”因素进行分析，将其对项目进度的影响准确的反映到计划中。因此对“调整因子表”中的调整项可进行适当的扩展。扩展项如表7所示。

表7扩展调整因子表

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2．事中进度控制

由于ERP项目周期长、复杂度高，监理人员若依靠手工对项目进度进行大量的数据采集、计算、检验、调整等工作，很难保证监理工作的准确和高效。因此应考虑使用专业的监理软件协助监理人员进行控制。但目前专业的监理软件平台仍处于理论研究阶段，故可考虑如今在工程项目领域已广泛使用的项目管理软件，如 Primavera Project Planner（P3）。

3．事后进度控制

考虑到在监理过程中产生信息数据的规模以及面向未来应用，可构建基于监理信息的数据仓库，以便对数据进行面向行业应用特征的提娶转换、整合。同时利用数据仓库在联机分析处理、决策支持系统等方面的优势，为监理工作提供详尽准确的信息与决策支持。

四、结束语

ERP项目全过程监理中进度控制是十分重要的环节。监理方应在保证质量和节约投资的前提下，使用多种科学、有效的过程与方法进行项目进度的计划、实施、检查与调整，最大限度的保证项目达到合同目标，提高ERP项目的成功率。

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ERP实施项目建立项目管理制度的重要性

--作者：蒲学松(PMP:212456) 刘向阳(信息系统项目管理师)
[摘要]
实施ERP是一项深刻的管理革命，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，项目不仅涉及企业运营各个环节和相关的部门，同时也涉及ERP软件供应商、ERP顾问服务提供应商、硬件供应商和系统集成供应商等多个商业组织，如何在这种复杂的局面下稳步高效推进ERP实施项目，并达到预期效果？建议一套项目管理制度是项目管理的前提和基础，同时项目管理制度还必须具备“行之有效”的核心含义。本文笔者以领导的一个ERP实施项目为实例，探讨了建议行之有效的项目管理制度在ERP实施项目中的重要性。行之有效的项目管理制度不仅是项目需求和项目范围管理和项目团队组建的基础，同时也是项目计划制定的依据，是项目各项目干系人合作的基础，是先进项目管理思想在ERP实施项目上的具体体现形式，在项目的启动、计划、执行、控制、收尾等各过程组中发挥着重要的作用，行之有效的项目管理制度是ERP实施项目的纲领，是项目的“宪法”。
[正文]
ERP管理系统具有双重核心，即管理思想和信息技术。ERP就是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流进行有效集成，使其协调运作，从而实现整个企业绩效最优化。同时，ERP系统对信息的及时高效处理，减轻了加工负担，对数据进行统计、分析与挖掘，提炼了知识。实施ERP系统是有效解决企业的诸多困扰，提升综合管理能力的最有力的手段。
ERP实施项目是一个庞大的系统工程，是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程，目的是要实现系统运行集成化、业务流程合理化、绩效监控动态化、管理改善持续化。但要达到这些目的，会涉及到企业管理理念的变革、流程的新建、重组与再造及企业资源的整合，因变革可能各方存在职能与观念的错位。同时面临很多不可控因素，不仅涉及到整个企业运营各业务部门，同时也涉及软件供应商、顾问服务供应商和硬件供应商及系统集成供应商，只有有效协调各项目涉及各方，协调各方能有效预防、规避或出现问题能有效进行协商解决，是成功实施ERP实施项目成功的必备条件。在项目涉及各方共同协调的基础上建立行之有效的项目管理制度便是促进项目成功必备条件的最有效的手段。
项目管理制度就是项目各方事前约定、并保证遵照执行的描述各方义务、职任和各类工作流程及各类异常处理流程的项目正式文件。通常在项目启动阶段制定总则部分，并在项目启动会义上明确并确认。项目启动后，在项目计划阶段由各方项目经理牵头协同各项目干系人制定具体的工作流程、异常工作流程等细则部分。
笔者曾作为ERP软件和服务供应商(乙方)的项目经理中途接手领导某地有政府信息化资金支持的一大型制造企业（甲方）ERP实施项目，项目除甲乙双方外还涉及政府信息化资金支持的一家代理公司(丙方)，丙方主要考核项目进度和监控项目风险，并协助政府进行项目验收。此项目需求范围涉及甲方所有业务，包括销售管理、采购管理、应收应付管理、总账管理、预算管理、生产计划管理、车间管理、仓库管理、立体仓位管理、分销管理、生产成本管理、质量管理等。甲方为流程式制造企业，乙方提供的软件产品偏重于业务应用平台，生产计划管理、车间管理、分销管理、质量管理模块现有功能无法满足甲方的业务需求，但乙方的软件应用平台能针对不同的业务需求快速定制成型系统功能，甲方选择乙方的软件产品也正是看重“快带成型”这一特点，以便有针对性地量身定做。项目实施周期预定1.5年。
因乙方原项目经理离职的原因，笔者接手该项目。当时项目已启动5个月有余，但项目预算和项目进度完全失控，虽然甲乙丙三方仍在积极努力地在工作，但还未给甲方交付任务软件产品，当时已明显感觉到甲方项目成员和关键用户的焦虑。
通过仔细了解情况和认真分析后发现，项目运作过程虽经过严格的项目准备、项目启动、项目计划等过程，项目立项目书、项目经理任命书、项目公约、项目组织结构、项目整体计划安排、SOW等文档也一应俱全。项目公约上也描述了甲乙丙三方合作的原则、立场和各自的责任和义务。但是，对于标准产品实施的工作流程和定制开发的工作流程等各类工作流程没有严格定义出来，整个项目实施没有可操性的指导性文件，虽然有项目整体计划安排，企业变化因素很多，无法完全适应计划的安排，计划变更频繁，发生计划变更后总是由乙方项目经理发布一份新的计划，在计划面前甲方、丙方总是处于非常被动的局面，以至于大家都想积极配合、努力工作把项目做好，但一直未找到突破口，一直未收到好的效果。现场实施顾问和工程师成天纠缠在细节的技术问题里，关键用户局限在各自的业务需求描述中陷入“不见树叶不见森林的”的迷茫中，甲方项目组成员分工也不明确，很多问题未能及时分析和确认，造成大量的时间浪费在等待和费力的沟通上。
通过分析，该项目正是缺乏一份行之有效的项目管理制度，致使甲方、丙方人员不知项目该如何稳步地往下走，对于异常情况也不知如何预防和规避，出现问题时也未能及时进行快速响应。虽然一旦问题出现，乙方项目经理就苦口婆心地进行讲解和解释，但一直未预防问题、分析问题、解决问题的思路和方法系统地整理成文件，也未系统地为甲方、丙方进行讲解，只做到“头痛医头、脚痛医脚”。
笔者接手该项目后，针对上述问题召集甲方、丙方项目经理及甲方各关键用户，花了一个多月的时间，制定了一份非常完整的操作性非常强的项目管理制度，自此项目依整于这份项目管理制度(当然，项目后期这份制度也有不少细节进行了完善)指导，在合同允许的时间范围内完成了项目，管理不平ERP系统支持下得到了很大的提升，同时也被当地政府列为企业信息化样版工程，并如愿获得了政府的信息化资金支持。
项目管理制度不仅要明确项目涉及各方的义务、职责，还得要铺设出项目运行的“轨道”。ERP实施是项目工作，项目工作总是具有临时性、独特性和渐进明细的特点，项目工作一条不变的原则是——计划总是在变，变化如果在项目各方的预期内，在预设的“轨道”内，总是可控的，如果没有这一“轨道”，会给项目各方造成项目脱轨的假像，或者真像，致使项目不可控。从上述项目实例分析，该项目立项时也定立了项目公约，也明确了项目各方合作的基础、原则及职责和义务，这也是一份各方约定的项目制度。但这份项目制度过于粗放，原则性强，操作性差，无法指导具体的工作。谈不上是行之有效的项目管理制度，缺的就是“行之有效”这核心含义。当然，各方协商基础上定义好了操作性很强的管理制度，最终项目各方不遵照执行，那就得提交项目管理委员会来推动了，不在本文讨论的范畴。
从本例，笔者为使项目管理制度具有“行之有效”的核心，明确定义了该项目的各项目阶段和各阶段的重要工作流程及注意事项和项目各方的义务和职责，从启动到验收到后期维护等和阶段都明确了项目各方的角色主次。从项目管理制度上明确了每个阶段走什么工作流程，流程节点上谁承担什么角色，具有什么义务，业务需求如何取得，范围如何确定，每阶段应交付什么成果，由哪方审核等。这份制度为WBS、活动分解、历时估算、费用估算等工作打下了坚实的基础。同时，还为项目管理制度定义了一份附件，包括了项目各方沟通、交流、项目计划等各类项目文档标准格式各文档版本控制办法和文档归档办法，为沟通管理打下了坚实的基础。这份行之有效的项目管理计划主要具体包括了这样一些内容，项目目的，实施流程，客户化开发流程，工作计划管理办法，总体实施计划，子系统实施计划，每月工作计划，每周工作计划，顾问工作计划，质量控制流程和办法，配置管理计划，测试计划，用户培训计划，计划变更流程和办法，工作安排管理，顾问工作授权管理办法，工作延迟处理和报告，项目组织架构变更通知流程，工作小结管理，项目实施总结，子系统工作小结，每月工作小结，每周工作小结，问题处理机制和管理办法，项目文档管理办法，提交文档的审批，文档的确认及存档管理，客户化工作管理，客户化处理流程，质量管理，系统测试管理，验收流程，验收方法，项目回款申请、审批流程等。文档模板包括，里程碑设置表，项目实施月度计划，每周工作计划，计划变更报告，顾问工作计划，顾问工作授权表，顾问工作完成确认单，工作安排通知单，工作完成确认单，工作延迟报告，阶段（月）工作小结，会议纪要，备忘录，项目实施协调通知书，每周工作小结，子系统工作小结，系统培训计划，系统培训记录，测试大纲，测试报告，系统安装作业书，测试报告反馈，系统问题登记表，客户化需求表，软件问题反馈与答复表，需求变更表，新系统需求，项目文档递交抄送签字表等。
行之有效的项目管理制度是ERP实施项目稳定运行的“轨道”，是项目的纲领，是项目的“宪法”，也是项目管理知识体系的具体体现形式。当然，项目的成功处理决众多的因素，PMBOK上定义的44个项目管理过程，任何一个过程都不能忽视，但是并不是任何项目都会完全经历44个过程，在ERP实施项目上，正是行之有效的项目管理制度明确了ERP实施项目要经历的项目过程。有了行之有效的项目管理制度，确了了项目阶段重要的工作流程，是项目成功能的基础。有了这些工作流程，更有利于有效地进行项目组织和项目资源的调配。项目管理就是要把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。ERP实施项目上有了“轨道”式的行之有效的项目管理制度，也能有效避免项目结果低于客户期望，也能有效避免发生“镀金工程”而超出客户期望。
[附件]
1.XXXXXX项目管理制度 ；
2.XXXXXX项目管理样表 。
[参考文献]
1. 计算机信息系统集成项目管理基础 中国软件评测中心编著；
2. 计算机信息系统集成项目管理实践 中国软件评测中心编著；
3. A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK&reg; Guide), Third Edition Project Management Institute；

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项目管理经验谈

之一：以Dream Town项目为例谈“识别项目关键目标”的重要性


对于项目目标的认识过程：

背景一、深圳Dream Town项目用地于2003年7月4日通过公开拍卖取得，建筑面积437670平方米，地价9.7亿元，三个工作日之内，公司以现金方式全额支付，占当时集团总资产947322万元（见2003年中期报表）的10.24%。该笔资金贷款利息约15万元/每天，每年约5400万元，按照通俗的方式比喻“每天一部宝来车开到海里”。此外，作为拍卖条件之一，还要承担一所九年一贯制36班公立学校和一条跨项目市政箱涵的无偿建设任务，总投资超过为3000万元。
背景二、项目启动时，除四季花城外，坂雪岗片区楼盘平均售价不到4000元，而Dream Town项目的成本已经超过5000元/平方米。

根据以上背景分析，Dream Town项目开发要解决的关键问题在于：
 如何最大限度控制成本，尤其是财务成本？
 如何提高品质，以突破片区楼盘均价？
进一步分解后的问题在于：
 如何尽可能早的实现销售，以节省财务利息？
 如何创新产品，突破客户对四季花城项目品质根深蒂固的印象，突破销售均价？
 如何创新销售模式（后确定为扩大展示区），在首次开盘时建立客户对楼盘的信心？
 如何缩短达到正现金流的时间，以提高公司内部收益率？
用BCG矩阵方法分析，相对于17 mail、East coast等相对较高利润项目，一年之后Dream Town最重要的战略目标是通过规模开发和销售，尽快为公司提供现金流。

综上分析，按顺序将项目关键目标锁定在：
首次开盘前的工期控制；全过程成本控制；创新产品的施工组织和节点控制；质量保证。

根据对关键目标的理解确定项目变更管理的基本原则：首次开盘工期一般不可调整；当工期和质量矛盾时，通过技术手段保证质量，诸如提高混凝土标号、增加技术措施，尽量维持工期不变；当工期和质量、成本均矛盾时，通过调整范围解决，如适当缩小或调整开盘范围，仍维持首次开盘时间不变。

事实证明，以上指导思路为项目管理部在管理过程中提供了很好的冲突解决原则。同时，由于清楚的理解了，什么目标可变、什么不可变，在同公司和其他专业部门沟通时，容易达成一致意见或得到相关部门的理解支持。

最后实现的目标：、

 一期建筑面积12万平方米，建造面积约14万平方米，采用全新的建筑风格和部品。4.5万平方米的展示区（6个月完成），2004年10月1日如期成功开盘，并创下集团内部多项记录；
 一期、二期成本完全控制在预期目标内；
 2006年底预计可实现正现金流，较原目标提前一年；
 由6期开发调整为4期，缩短了开发周期。

小结：

不同的项目在公司的定位不同，要实现的重点目标也不相同，有的重利润，有的重效率，有的重社会影响。项目总经理作为项目的协调和工程操作中心责任人，主动提升全局观，清楚识别项目关键目标，是项目成功的关键一步。有了关键目标作为指导原则，才能够更好的平衡资源配制、更合理的安排项目计划、更顺畅的协调工作群，最终提高项目的成功率。

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之二：简要分析项目管理人员的定位

项目管理人员的困扰
项目管理人员很少没有困扰，有自身的，有对公司内部的，有对承包商的。从性质上区分，有心态问题，有事务性问题。在承包商眼里，项目管理人员作为“甲方”，是甲方、监理、乙方三者中的老大，具有“发号施令”和掌握“工程款支付的大权”；在客户/客服眼里，项目管理人员是造成质量问题的“罪魁祸首”；在客户满意度调查里，工程是柱状图中最低的那根；在每个项目管理人员心里，这个问题是：“在房地产流程中，我们的价值究竟在哪里？”
分析以上问题产生的原因，主要在于：由于目前的项目管理部实际上为工程项目管理部，我们的思维方式没有跳出工程师的思维，从项目管理人员的角度思考问题。
以下通过简要分析项目管理专业的岗位价值，提出项目管理人员提升三步曲。

项目管理专业的岗位价值
从项目管理在微笑曲线的位置来看，永远没有设计和销售引人瞩目，但作为连接设计和销售的关键环节，其重要性无需置疑。这也是项目管理人员表现出的一贯特点：相对低调、重视自我改进和提高。
根据在Dream Town项目的成功实战经验，我个人认为，除实现通常定义的岗位职责（合同履行，工程管理，协调中心、操作中心等）之外，项目管理专业还在以下几个方面为公司做出贡献：
 提高项目成功率：自从项目管理作为一个独立学科发展以来，其最重要的一个成就就在于提高了项目的成功率，由于其独特的知识体系重视质量、成本、目标之间的平衡，并且通过诸如工作分解和网络图等实用工具，使项目涉及的各专业在一种合理的逻辑关系下面实现最优协作，最大程度上避免工作漏项、救火等情况出现，从而使项目推进受控，最终减少风险，提高目标实现的机率。
 推进公司流程改进和效率提高：由于项目和工程的严谨性和科学性，决定了它比公司的大多数专业需要更严密的和更高效的流程。集团内部率先通过ISO9000质量管理体系认证的四家公司，均是由项目和工程专业率先推进或牵头启动，并借此对流程进行了优化和改进。
 减少售后服务成本：通过提高质量从而减少售后服务成本是国际优秀企业的一贯做法，也是项目管理专业可以让客户感受价值的地方。在这方面，项目管理专业有巨大的发挥空间。

提升三步曲
除专业技术之外，我建议的提升三步曲：
态度决定一切，从树力正确的心态开始。我们要意识到，项目管理专业由于其定位（对内为项目协调中心和操作中心；对外为合同履约部门），能够相对更好的提升综合管理能力（项目管理要求有九方面知识，是通用管理知识的浓缩版）、沟通能力（沟通对象差异大，从政府部门到工人）、执行力（项目管理为强目标导向）和职业道德（应对施工市场不规范行为）；对外，我们的产品全部依靠整合社会资源完成，我们和乙方有着相同的客户是合作伙伴，面对各自公司时，我们是矛盾对立方，因此，“原则”、“管理”、“帮助”等就成为项目管理的关键词。故在辛苦之外，我们的专业是一个需要内外兼修的、需要丰富经验的、非常能够锻炼人的关键职位。
1+1>2：聚焦于掌握资源的整合、开发和利用能力。既然通过他人实现我们的产品，对供方资源的整合、开发和利用就尤其重要。整合意味着寻找资源，以及建立合适的运作模式（总承包模式等）；开发意味着通过坚持不懈的管理输出以提升供方能力；利用意味着通过刺激供方进步，带来建造工艺和施工管理效率方面的突破，更好的实现我们的质量、成本和工期目标。
随需应变。公司已经明确了十年发展鸿图。从目前的操作模式来看，存在一些问题，如项目管理人员的人数问题等，变更势在必行。适应公司变革，坚守项目管理方法论的目标、建立随需（公司战略）应变的项目管理能力是我们需要在下一步解决的问题。

小结：

从按图施工（合格）到解决问题（专业价值）到系统性的预防问题（客户价值），项目管理专业人员通过自己的能力提升，可以为客户带来直接的新价值体验。

echo-2006

好像好复杂又好深奥啊
打印出来慢慢看。

keaide

最初由 echo-2006 发布
[B]好像好复杂又好深奥啊
打印出来慢慢看。 [/B]

有研究才有收获

mountainshu

谢谢楼主

keaide

最初由 mountainshu 发布
[B]谢谢楼主 [/B]

不客气

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