关于软件项目外包采购管理的探讨（该帖转自PUB其他版--by quhp1978）

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为项目管理和总承包铺平道路

建设部领导对如何增强企业的竞争力非常重视，黄卫副部长多次讲，国家的竞争力看行业，行业的竞争力看企业。因此，要把增强企业的活力和竞争力放在我们工作的首位。

　　培育龙头企业

　　目前，我国建设规模很大，但缺少具有竞争力强的建设企业。依靠行政手段，我们很容易把企业做“大”，但只有通过市场竞争，才可能把企业做强。我们要通过市场竞争把企业做强，要培育一批跨行业的大型企业集团，这是提高我国企业竞争力的关键。要按照符合市场需求、优势互补、企业自愿、政府引导的原则，以在市场上有一定知名度、具有较强的竞争力和综合实力的企业为“龙头”，实行跨行业的战略性重组。要培育若干家资金、技术和人才密集，科研、设计、施工和工程总承包能力强，具有较强竞争力的企业，同时也要大力发展专业特色突出的中小型设计事务所和专业性企业，逐步形成大型工程公司、中小型专业性公司、技术管理型、工程承包型与劳务分包型企业共存，专业化分工充分、社会协作完善的覆盖工程建设全过程的服务链。

　　勘察设计企业大致可以分成两类：一类是大型的综合型工程公司，另一类是中小型企业，两种类型的企业在市场上都有存在的合理性。我们并不要求所有企业都是一种模式。关键在于大的要做强，小的要做精做专。我们的市场管理不能把企业管死，要减少障碍，多搭平台。只有打破限制，企业做强、做大才有可能和希望。

　　取消资质限制

　　积极推行工程总承包和工程项目管理，是勘察、设计、施工、监理企业调整经营结构、增强综合实力、加快与国际工程承包和管理方式接轨、适应社会主义市场经济发展和加入世界贸易组织后新形势的必然要求，是增强企业活力和竞争力的重要途径。因此，工程总承包和工程项目管理的市场准入问题成为行业关心的热点问题。

　　2002年年底，国务院取消了一批行政审批项目，其中包括工程总承包资格证书的审批。取消工程总承包资格证书并不是说我们不要搞工程总承包，而是搞工程总承包的设计、施工企业不再受市场准入的限制。为了培育发展工程总承包企业，加强对工程总承包工作的监督管理，建设部以建市[2003]30号文印发了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，其中规定，工程总承包资格证书作废以后，对从事工程总承包业务的企业，不再专门设置总承包资质，具有勘察、设计资质或施工总承包资质的企业都可以在企业等级许可的范围内开展总承包业务。

　　打破分工界线

　　关于工程项目管理的市场准入，我们也不单设项目管理资质，资质发得越多，对市场的分割、干扰越严重，所以我们要打破建设行业内部的界线，鼓励现有勘察、设计、施工、监理企业不断提高素质、加强管理、拓展业务。我们在建市[2003]30号文里还鼓励具有工程勘察、设计、施工、监理的企业通过建立工程项目管理业务相应的机构和项目管理体系，充实项目管理专业人员，在其已有的勘察、设计、施工、监理资质等级许可的工程项目范围内开展相应的工程项目管理业务。去年又印发了《建设工程项目管理试行办法》（建市[2004]200号）。总之，无论是工程总承包，还是工程项目管理，均不设单独的资质，只要具有勘察、设计资质、或者施工资质、或者监理资质，都可以在资质许可的范围内开展工程总承包或工程项目管理业务，政府不再设门槛了。至于是否能承揽到工程总承包业务和项目管理业务，取决于业主。业主可以通过招标或委托的形式选择工程总承包商或项目管理企业。

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我对项目管理的一点看法

一、我对建设工程项目管理的认识：

一个建设工程项目从概念的形成、立项审批、进行可行性研究分析、项目评估决策、市场定位、工程勘探与设计、项目的前期准备工作、开工准备、机电设备和主要材料的选型及采购、工程项目的组织实施、计划的制定、工期质量和投资的控制、竣工验收、交付使用以及最后的产品保修，这中间经历了很多不可缺少的环节，而其中任何一个环节的成功与否都将直接影响到工程项目的成败。 我们项目管理公司的作用就是要贯穿到整个项目相成的全过程，其管理对象是整个具体的项目，而不光是单一的项目施工管理。

因此我把项目管理公司的性质定义为：对建设单位的督促性的服务；对其他参与单位的服务性监督。项目管理单位是代表业主单位对项目进行全方面的管理和协调，包括质量、进度、成本的控制以及与各承包单位、监利单位、设计单位的工作协调。

二、我认为建设工程项目管理应有的职能：

1． 计划的职能：把工程项目的预期目标进行统筹安排，对工程项目的全过程、全部目标和全部活动统统纳入计划的轨道，用一个动态的可分解的计划系统来协调控制整个项目，以便提前揭露矛盾，使项目在合理的期限内以较低的造价高质量的协调有序的达到预期目标。

1） 通过收集整理和分析所掌握的各种信息资料，按需要编制代表发展商意愿的切实可行的指导性控制计划：

① 设工程项目前期工作计划
② 拆迁安置以及勘测计划
③ 工程设计计划
④ 工程项目招投标计划
⑤ 工程施工计划
⑥ 机电设备以及主要材料采购供应计划
⑦ 建设资金使用计划
⑧ 竣工验收安排计划

2） 各项工作以计划为依据和指导性文件来协调各项工作，使人力、材料、机械、设备和建设资金等各种资源能得到合理的充分有效的运用，并在实际实施过程中可以及时地对各个阶段各个环节的活动进行调节，以达到质量优良、工期和造价合理的目标。

2． 协调职能：对于工程项目的不同阶段、不同环节、不同层次之间、虽然都有各自的的管理内容和管理方法，但他们之间的结合往往就是管理的最薄弱的环节，需要有效的沟通和协调。协调职能能使不同的阶段、不同的环节、不同的部门、不同层次之间通过统一指挥形成目标明确、步骤一致的局面，同时通过协调使一些看似矛盾的工期、质量和造价之间的关系，时间空间和资源利用之间的关系也得到充分统一。

3． 组织职能：在熟悉工程项目形成过程及发展规律的基础上，通过部门分工、职责划分，明确职权，建立行之有效的规章制度，使工程项目的各个阶段各个环节各个层次都有管理者分工负责，形成一个具有高效率的组织保证体系，以确保工程项目的各项目标实现。这里特别强调的是可以充分调动起每一个管理者的工作热情和积极性充分发挥每一个管理者的工作能力和长处，以每一个管理者的完美的工作质量换取工程项目的各项目标全面实现。

4． 控制职能：工程项目的控制主要体现在目标的提出和检查，目标的分解，合同的签定和执行，各种指标、定额和各种标准、规程、规范的贯彻执行，以及在实施中的反馈和决策来实现。

1） 可行性研究阶段管理：

2） 工程项目招投标管理：招投标工作是通过公开招标或邀请招标或在特定范围内议标的形式，将工程的任务分解后，给予资质符合要求并能承诺指标的承包公司承揽，或将机电设备和主要材料分类后给予符合技术要求、价格合理、售后服务好的供应商负责供应。招投标管理工作实际上是将目标分解的过程，也是合同管理环节必要的一种手段和准备工作。招投标管理工作认真与否将直接影响到机电设备以及主要材料的供货质量、供货时间，建筑安装工程的施工质量、工期和工程造价等指标的实现。

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3） 工程勘探与设计以及技术的管理

① 技术准备阶段：如现场勘察以及项目设计任务的委托，施工图纸的审查、设计交底、编制和审批施工组织设计及重大技术问题的技术交底等；
② 工程项目实施阶段：如处理和办理工程变更、洽商，技术方案和措施（包括季节性施工的技术措施）的审定，材料及半成品的技术检验，技术问题的处理，规范、规程的工艺标准的贯彻实施等；
③ 技术开发活动：如科学研究，技术改造，技术革新，新技术、新材料、新工艺的推广使用及技术培训等；
④ 其他方面的技术工作：如技术装备，技术文件、资料档案的收集整理归档，技术责任制等的落实等。

4） 开工准备的管理：

5） 质量管理：质量管理是工程项目的最终能否满足预定质量目标的重要工作。

① 对有关单位的资质进行审查，包括设计单位、监理单位和施工单位的资质审查，施工队伍的素质以及质量保证体系的认证，机电设备和主要建筑材料供应商的资质审查等；
② 质量检查，包括施工过程中施工质量及安装质量的检查，是否按工艺的标准、操作规程和规范施工，是否按设计图纸要求或洽商变更施工，工序衔接是否合理，是否会有隐患，进场原材料、成品、半成品、机电设备等的质量检查。符合要求才可以进行下一道工序；
③ 进行工程质量的评定，按建设工种质量检验评定标准的要求进行分项工程、分部工程和最终单位工程的质量评定，评出质量等级，发现主要存在的问题，采取响应的整改措施使工程质量满足使用功能的要求；
④ 建立质量管理制度，如原材料、成品、半成品、预制品的检查制度，隐蔽工程验收制度，班组自检和交检制度，按质量管理层实行分级验收制度，第三方认证制度以及质量事故处理办法等。

6） 风险管理：工程项目的立项、分析和实施的全过程都存在不能预先确定的内部和外部的干扰因素，这种干扰因素称为工程风险。从性质上可计量风险属于技术性风险，是常规性的不可避免的风险，包括地质地基条件、材料设备供应、工程变更、技术规范、设计与施工等造成的风险。

① 工程合同既是项目管理的法律文件，也是项目全面风险管理的主要依据，项目管理者必须有强烈的风险意识，能够从风险分析与风险管理的角度研究合同的每一个条款；
② 工程索赔是一种权利要求，其根本原因在于合同条件的变化和外界的干扰，没有索赔合同就不能体现其公正性，因为索赔是合同主体对工程风险的重新界定。工程索赔应贯穿于项目整个过程，重点在施工阶段，涉及诸如工程量变化、设计有误、加速施工、施工图变化、不利自然条件或非乙方原因引起的施工条件的变化和工期的延误等；
③ 利用合同形式控制风险。合同形式有总价合同。单价合同，成本加酬金合同。这三中合同形式风险递减。

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7） 成本管理：成本管理是工程项目实施过程中对所发生的成本费用支出有组织有系统地进行预测、计划、控制、核算、考核、分析等一系列的科学管理工作：

① 成本目标的分解，落实成本目标的控制，明确工程项目的管理者对项目成本只能分工；
② 编制成本控制计划，以施工预算和项目预算成本同实际成本进行比较分析，使实际成本控制在预算成本之内；
③ 采取技术措施控制项目成本，主要从确定最佳施工方案、采取能降低成本的技术措施、提高交付使用率等方面着手进行；
④ 实施计划与资金的动态管理，随时了解成本与计划之间的关系，适时的调整计划与决策，使资金使用更加合理；
⑤ 认真审核组成成本的每一笔款项的支付，审核其内容是否为支付范围、数量是否计算正确、是否留有余地、支付时间是否合适、支付对象是否为合适当事方等；
⑥ 尽量减少索赔事项的发生，要求尽量减少指挥与决策的失误，将设计图中的问题提前发现并在施工前解决，平时多积累相关资料，如往来文件、指令、施工日志、记录、气象资料、质量隐患记录、整改通知、人员机械配备和组织情况、政府的有关文件和法规等，所有这些都可以作为索赔事件一旦发生的依据；
⑦ 合理组织施工、提高施工质量、加快工期、减少质量事故的发生、减少返工和安全生产、文明施工等。

8） 采购与沟通管理：

9） 合同管理：

10） 生产要素资源的管理：


5． 监督职能：项目管理是一个双重身份，对于建设单位主要是服务，但每一个参与建设单位项目的参与方都有自己的利益目标和期限目标，这时项目管理公司就要发挥对建设单位应有的督促职能，使能保证其他各参与方的目标能够实现；对于其他参与方主要是监督，但其他各参与方与建设单位之间，其他各参与方之间由于是为了同一个项目临时组建的一个相互之间都有影响的这么一个集体，相互之间的沟通就有一定问题，这就需要项目管理公司服务于他们，为他们解决这一矛盾。而对于项目管理公司的监督职能，他的主要依据就是工程项目的合同、计划、规章制度、规范、规程和各种质量标准、工作标准。项目管理公司就要充分通过各种手段及方法实施对项目的监督：

1） 政府的监督：由建设单位在开工前想当地建设工程质量监督站办理委托监督手续后，监督站就将对各个项目进展的各个主要阶段实行监督检查，核定工程质量。作为项目管理公司就是要协助政府监督站督促与工程有关的设计、监理和施工各方按质量管理条例的要求，负责落实各自的质量责任。

2） 监理的监督：监理制度的推行，对于规范建筑市场、加强质量监督和站在第三方的公正立场维护建设单位和施工单位的合法权益、积极协调与项目有关各方的关系。监理单位要在项目管理公司的监督下对工程实施三控二管一协调工作，通过监理的专业手段对工程项目的工期、质量和投资进行有效控制；配合项目管理公司进行信息和合同的管理；配合项目管理公司对项目各有关方有效地进行组织和协调，使工程项目的发展尽量减少偏差和失误。

3） 项目管理公司自己的监督：项目管理公司各级管理人员通过日常巡视、检查以及反映工程进度情况的会议、会议纪要、报表、报告、往来文件等信息来分析和发现问题，及时纠正错误和解决问题，并为施工单位提供或创造必要的施工条件，使工程项目保持正常的秩序健康发展。

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工程项目成本控制“十制”

在建筑市场竞争日益加剧的情况下，低价中标使许多施工企业不得已而为之。项目作为成本中心，是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现利润最大化，是广大施工企业共同追求的目标。因此，加强项目的成本控制已被提到企业管理十分重要的位置。笔者以为，加强项目成本控制，应把着力点放在“十制”上。
　　
　　一、项目经济评估制。建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。因此，工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
　　
　　二、目标成本责任制。目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班 (班组)；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
　　
　　三、材料招标采购制。在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料(主材、地材等)的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。对工程所需的设备，也可采取这种方式。通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。
　　
　　四、工序单价承包制。项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层次的控制力度。有项目管理专家把项目层次称为成本中心、把作业层次称为核算中心，突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。应依据细化的施组和分解的目标责任成本，以工班(班组)为基本核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利。还可引入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在工班(班组)之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。但是，推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。
　　

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在建筑市场竞争日益加剧的情况下，低价中标使许多施工企业不得已而为之。项目作为成本中心，是企业效益的源头。如何使低价中标的项目保本盈利乃至实现利润最大化，是广大施工企业共同追求的目标。因此，加强项目的成本控制已被提到企业管理十分重要的位置。笔者以为，加强项目成本控制，应把着力点放在“十制”上。
　　
　　一、项目经济评估制。建立工程项目经济评估制度，科学、合理地确定各项经济指标，是企业层次从源头上把住成本关口的重要环节。因此，工程中标后，应及时组织有关人员对项目进行经济评估。在广泛、深入地进行市场调查研究的基础上，将预算成本与实际成本对比，测算评估该项目的经济效益，对项目的“肥瘦”做到心中有数。也就是根据项目的合同条款、施工条件、图纸变更、各种材料的市场价格等因素，结合企业自身的施工能力、管理水平，按照成本最小原则下生产要素最优组合的理论，测算每道工序(单元)应消耗的时间、投入的劳力、材料、机械等生产要素，进行成本倒逼，优化施工组织设计方案，并依据优化的施工组织设计方案，客观、公正、合理地确定工序单价和该项目的目标成本，以便指导施工和进行成本的有效控制。
　　
　　二、目标成本责任制。目标成本既是企业层次对项目实施成本控制和考核的尺度，又是项目层次努力要达到的成本指标要求。为实现目标成本，项目层次应积极推行责任成本管理，按照不同的成本要素，将目标成本进行细分，纵向分解到工区、作业队、工班 (班组)；横向分解到项目部各分管领导、职能部门和个人。建立纵向到底、横向到边的目标责任成本体系。同时，按照细化的施组安排，将目标成本分解落实到每个阶段、每个责任者身上，形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局，真正做到人人责任明确，个个肩上有指标，并把个人利益与成本指标密切挂钩，严格考核，奖罚兑现，以责任成本的受控来保证目标成本的实现。
　　
　　三、材料招标采购制。在项目的成本构成中，工程所需的材料是成本的大头，仅此一项就占项目成本的60%左右。对材料成本的控制，除了进一步采取加强管理，杜绝“跑、冒、滴、漏”和严格限额发料等措施，以消化材料涨价因素外，重点要把住材料的采购价格关。在材料市场由“卖方市场”转向“买方市场”后，为建筑施工企业提供了更多选择的机会和权力。因此，项目上场后，应立即组织有关人员，在进行充分市场调研的基础上，比质比价，确定各种材料(主材、地材等)的购进价格，然后邀请资信较好的材料供应商进行公开招标。根据报价、质量、售后服务等情况，择优选定，签定合同。对工程所需的设备，也可采取这种方式。通过实行招标采购，不仅对降低成本能起到有效作用，而且可以较好地避免一些心术不正的人“暗箱操作”、“吃回扣”而加大成本的现象发生。
　　
　　四、工序单价承包制。项目的工、料、机、运费等直接成本大多发生在作业层次，因此，对项目的成本控制；很大程度取决于作业层次的控制力度。有项目管理专家把项目层次称为成本中心、把作业层次称为核算中心，突出了核算在最基层单位进行成本控制的重要地位。应依据细化的施组和分解的目标责任成本，以工班(班组)为基本核算单元，推行工序单价承包，签定合同，明确责、权、利。还可引入竞争机制，通过科学、合理地测算每道工序的承包单价，在工班(班组)之间开展竞标，实行优胜劣汰，调动挖潜降耗的积极性，达到控制和降低成本的目的。但是，推行工序单价承包和成本核算，必须以定额为基础，这就要求企业逐步建立和完善自己的各类工程定额，体现成本管理的先进水平。
　　

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微利工程项目的成本控制

在市场竞争激烈，投标压价，利润空间狭窄，工程项目处于微利的情况下，如何控制成本，避免亏损，谋求最佳经济效益？

确定合理责任成本,明确项目经济责任

工程项目成本主要分为预算成本、责任成本和实际成本。预算成本是指按工程项目的实物工作量，国家或地区的预算定额及取费标准计算确定的社会平均成本(即中标价)。责任成本是指在预算成本的基础上，按照企业内部取费标准测算确定的企业平均成本(也称计划或目标成本)。实际成本是指在项目施工过程中实际发生的可列入成本支出费用的总和，预算成本与责任成本比较，可反映出项目盈利空间的大小，通常把它称之为经营效益。责任成本与实际成本比较，可反映出项目管理水平的高低，通常把它称之为管理效益。每当工程中标后，企业即派专职人员进行现场调查，在预算成本基础上，按照企业内部取费标准进行分析、测算责任成本，经过集体讨论确定并在项目经理认同的基础上，项目经理与企业签订工程项目经济目标责任书，把业主和企业对项目管理的要求以项目经济目标责任书的形式明确下来，作为项目绩效考核与兑现的依据，对中标价高于责任成本的部份由项目上交企业，对中标价低于责任成本的部份由企业补足。

依据项目成本因素，完善成本控制

一般地讲，影响项目责任成本的因素主要有施工方案、施工进度、施工质量、安全和现场平面管理等，责任成本的控制就必须从各成本因素的每一管理过程入手，建章立制，完善措施，使每项管理，每一过程都有章可循。分析项目成本因素要有系统性，注意费用构成的各个环节。如材料费用、材料消耗在项目成本中占的比例较大，一般在60%到70%左右。在分析它的成本因素时，不单在材料使用上考虑降低耗费的问题，同时要注意在材料采购、进料价格、质量、数量、时间、运输、减少积压和二次搬运、旧料回收，改进施工技术，合理使用新技术、新工艺、新材料，材料代用和综合利用等各个环节考虑降耗的措施，使材料费用得到有效控制。
近年来，我们在制定《工程项目管理暂行办法》的同时，制定了《工程项目预算实施办法》《工程项目责任成本控制办法》《工程项目成本费用核算办法》《工程项目成本管理指导意见》《工程项目绩效考核办法》《工程项目经济责任奖罚办法》和《关于加强工程项目一级管理若干问题的意见》等配套办法，制作了工程项目经济目标责任书，这些办法和措施，对于强化工程项目成本控制起了较好的指导作用。

加强成本核算与分析，落实项目责任成本

项目成本核算的目的是为了落实项目各层次的经济责任，使项目员工在保证工期、质量、安全与贯标要求的前提下，最大限度地降低成本，提高效益。
项目责任成本核算是全员全方位的，横向从各部门到每个员工，纵向从项目部到作业班（机）组，我们在成本核算工作中，一是在项目部、工程队、作业班（机）组都建立了成本核算组织，明确各级的核算范围与责任。二是制定了统一的核算制度，对各项管理工作和劳动操作的要求作了规定，使之成为全员行动的规范和准则，从而保证了项目各项运作的程序化、规范化和标准化。三是建立了完整的核算指标体系，并将指标层层分解到班（机）组与员工个人。四是进行了会计核算。依据国家现行财务制度规定的开支范围和项目划分的成本核算对象，对责任成本费用进行了层层分配，各级按设置的生产费用科目及明细账进行了实际成本的核算。通过成本核算，使项目责任成本的控制落到了实处。

实施项目绩效考核与兑现，择优选好项目经理

项目竣工后，企业对项目责任成本的实现情况要认真地进行考核，并把责任成本控制的业绩同项目员工的经济利益挂起钓来，该奖的要奖，该罚的要罚，若干好干坏一个样，或奖罚不够力度，先进得不到激励，差的得不到纠正，不但难以调动项目员工成本控制的积极性，而且易造成管理上的混乱，导致亏损面增大的恶性循环。近年来，我们注意了项目绩效考核与兑现的工作，按照规定该奖则奖，该罚则罚，对于调动员工成本控制的积极性起了较好地推动作用。
项目经理集人、财、物权于一身，其素质的高低决定着项目管理的成败。因此，我们注意选择工作责任心强、懂施工、会管理、有经验、讲奉献的担任项目经理。在选好项目经理的基础上，按照“精干高效”“一专多能”的原则，配好项目领导班子和其他管理人员，为提高项目管理水平、创造良好的经济效益提供了人才保障。

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项目绩效管理的主要方法——挣值方法

在项目管理的理论方面，挣值方法有一套指标和计算公式，计算过程是很简单的，在公司的项目周报中已经给出了具体的计算方法，这里不再重复，重点是强调挣值管理的思路。

挣值方法主要是支持项目绩效管理（Performance Management）的，最核心的目地就是比较项目实际与计划的差异，关注的是计划中的各个项目任务，在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况，然后根据这些差异，可以对项目中剩余的任务进行预测和调整。

我们在项目中有时会遇到这种情况：

一些项目进度提前了，有的是因为提高了工作质量从而避免了返工，而有的只是因为减少了项目范围；一些项目都有延迟，有的项目前紧后松，前期完成了主要的任务，剩余的工作量不大，风险比较小，而有的项目则是前松后紧，剩余工作压力很大，风险很大，两种情况对项目后期的影响是不同的，前期的工作成绩也应该是不同的；一些项目结项时实际成本比预算节省了，有的项目是靠提高工作效率达到的，而有的项目则是因为项目范围缩小（实际效率并不高）达到的。

从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。在我们平时的项目管理中，通过项目计划都可以得到计划中各个任务的计划时间和预算成本，通过对项目过程的跟踪可以得到项目计划中各个任务的实际时间和实际成本，但如果仅使用这两组数据直接进行比较，就会出现前面所提到的问题，以此来评价项目绩效就可能有失公平。

我们可以用桥牌的规则来进一步说明。在桥牌规则中，充分考虑到了各方牌本身的强弱所造成的差异，牌强的一方如果不能拿到应得的墩数就要失分，牌越强应得的墩数要求就越高，这样就在很大程度上为赛手们提供了一个相对公平的比赛前提。而在其他的玩法中，牌的好坏（运气）有时直接决定了胜负，不能完全反映玩家的能力。

使用挣值方法比较项目中的差异要合理得多。挣值方法中充分考虑到了这样的要求。项目管理界在多年以前引入了一个中间指标——挣值（Earned Value，EV），表示实际完成的工作所对应的预算成本，在计划和实际之间建立了一个桥梁。其核心思想有这样几点：

1， 用成本指标来表示每个项目任务的价值，集中反映项目任务的时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。
2， 在实际完成同样工作的前提下，比较预算成本和实际成本之差，得到成本差异。换个角度来说，不管项目组实际花费了多大代价，也只能挣到预算中为这些任务安排的预算价值，超出的部分被看作是项目中浪费的，不应该由项目出资方承担。实际中这种算法也可以平衡由于项目范围差异所带来的成本差异。
3， 在花费同样成本的前提下，计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较，得到进度差异。这里的进度是完成项目任务（工作量）的进度，不是单纯的时间进度。

对应上述思想，用指标、公式表示就是：

1， 指标：BCWS表示计划的任务对应的预算成本；ACWP表示实际完成的任务对应的实际成本；BCWP表示实际完成的任务对应的预算成本，就是挣值（EV）。
2， 成本差异：CV=BCWP-ACWP，都是实际完成的任务，比较预算成本和实际成本之差。
3， 进度差异：SV=BCWP-BCWS，都是预算成本，比较实际完成的任务和计划中应完成的任务。

利用上述指标，还可以根据造成偏差的性质，对项目中剩余任务的进度和成本进行大致的预测，这里就不一一说明了。

通过上述分析可以看出，为了能够使用挣值方法管理项目的绩效，需要一定的前提，要有项目计划和对项目实际进展的跟踪。在计划和实际跟踪中，要有明确、具体的项目任务，对每个任务能计算预算成本，要有每个任务完成时的实际成本。根据公司目前用工作量近似成本的做法，那么在项目计划和实际跟踪中，对于每个项目任务都必须有计划和实际的工作量，那么就需要在计划中把每个任务都分配到具体的人员，以及每个人员在具体任务上的计划工时，同时跟踪每个人员在每个具体任务上花费的实际工时。目前公司项目周报中的挣值数据就是这样得到的。如果没有这些前提条件，挣值方法也是没法使用的。

对于挣值的方法，项目经理不仅应了解项目挣值的概念和计算方法，更重要的是其项目管理的思路：项目的绩效需要计划和实际的对比，最本质的还是要关注项目任务本身的完成情况，需要综合运用项目任务的内容、时间、成本等因素来衡量项目绩效。

在使用挣值方法时，也要注意与其他方法的配合使用，不能“一叶障目”。除了用挣值方法查看项目任务的完成情况外，对于其他重要的项目管理指标仍然要根据需要进行管理，例如项目的时间进度，项目的实际成本，也要满足不同管理需求的要求。在公司目前的项目管理度量数据中，就包括了时间进度、成本（用工时近似）和挣值三个主要的指标。

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避免Java EE项目评估中的常见错误

软件开发项目评估是软件开发周期中关键又具备挑战性的一步，它是计划，进度，人员以及其他相关步骤的基础。项目低估会带来紧张的进度，高度压力的工作环境，未可预料的资源紧缺，低质量，项目实施延误等风险， 可以最大限度的破坏客户的生意以及公司的信誉；而另一方面，带有过多不合理泡沫的评估也会导致无效率的资源浪费以及引起客户和公司之间的不信任。评估企业Java项目因为技术的更新成了一个难题，本文通过几个方面透视提供了评估企业Java项目时应该考虑的问题

假如你是一个重要软件项目的项目经理，高层给你的预算已经用完，业务对软件的压力一天天临近，而CIO也已经厌烦了一次次的进度推迟，更要命的是， 你的团队已经被长时间的工作和不合理的进度搞的精疲力尽。这一切听起来是不是很耳熟？这篇文章调查了会导致这种困境的项目评估中常见的错误并提出建议进行提高。

其中的部分论点与技术无关，适用任何软件项目，他们的共同特征是通过不同的方式来提高项目评估。

筛选合适的评估人选

在任何评估过程中,筛选合适的评估人选第一步也是最重要的一步.你需要始终明确的是由合适的人选,而并不一定是最重要的人选,来负责运作分析与评估. 除了正式的评估技术与知识,该人选同时还应当具备该项目的商业领域知识与项目所用的技术知识.一个非技术人员永远都不会明白一个构架约束或技术抉择在真正的开发过程中的含义是什么.

考虑项目建议采用的技术,框架和工具的可用性

Java EE项目可以选择不同的框架与工具,每一种框架都有自己的功能,限制以及学习曲线. 这些因素带来的影响在项目进入开发阶段后非常显著. 在准备一个评估的时候,应当完成初级阶段的调查并找出这些选择对项目的适用性以及影响,在团队目前以及将来的培训中需要适应这些选择.

考虑与 外部/第三方 系统的集成

在软件应用中,外部系统集成是一个千变万化并经常被低估的部分. 更经常的事,在需求文档中仅仅有一行陈述,系统应当使用现存的系统和API 发送/接受 数据. 这部分尤其需要被小心的验证确认, 基于系统细节和通讯协议的复杂性,很多后续的工作需要被计算在内. 如果和外部系统的通信细节”how and when”在作评估的时候不具备的话,这一部分在评估则只能作为设想处理,并且应当被列为在底层设计完成后需要被再评估的部分.请记住,在现实世界中,没有即插即用.

考虑现存的企业构件

大多数组织已经有现成的信息系统的基础构造,一部分可以复用的企业构件是可以并被授权使用在新系统中的. 为了一致性,兼容性,以及节约等不同的原因,客户总是促进兼容.但是,重要的是需要注意到为了达到这种要求,评估中应当包括了解这些构件的设计,和验证它们在新系统中的可行性需要作出的努力.

举个例子, 一个客户可能已经有了用户验证和授权框架,而需要集成到新系统中去.这种情况就存在潜在的”运行时的惊奇”（一般指运行过程中出现错误）。原因是新的业务要求并不是由已经存在的框架来实现的，而且很可能需要某些增强。另外，如果框架的某些功能与限制在评估时还没有具备，那么这必须作为假定记入文档。

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考虑已存在的构架标准

考虑现存的标准是另一个在评估经常被忽视的方面,而且对工作造成显著影响, 如果现行标准已经具备的话很多额外工作是可以避免的. 但另一个方面,标准同样可以在实际的设计与实施过程中带来很多限制. 举个例子, 一个简单的要求,获得企业的金融信息并显示在屏幕上,可以简单的在屏幕上增加一个文本区来实现.但是,如果客户已经有了文档服务器来管理整个应用中客户的金融信息就完全是另一回事了. 这样你需要和文档服务器建立通讯协议,exception处理和其他标准.这是一个相当大的工作. 你应该在评估中把构架标准和业务要求放到同等重要的地位.

考虑实际的测试工作量

随着自动测试工具与框架的发展，实际测试工作量已经与学校里古老的创建和执行单元测试的情况大不相同。比如说，如果要求创建和运行JUnit测试案例， 和传统的单元测试方法不同，额外的开发时间和学习曲线是可能的。因此，测试评估中测试的处理方式需要清楚的表明以避免任何分歧。

考虑互相依赖的并行开发

当多个互相依赖的应用在被同时并行开发的时候，情况就更多变了。如果应用依赖于于正在进行的开发， 都需要被标明。每次的交流都应当验证目前的可行性，特别注意给其他开发项目的风险概要。比如，一个应用必须显示用户的信用详细资料，而这个需要同调用企业API通过外部系统获得，但这个企业APIs正在由另一个团队开发，这个API应该在你开发项目的时候处于完成并可用的状态。使用基本的API调用来测试应用然后再用实际调用来替代比直接用实际调用一步到位需要更多的时间，评估应当将这些依赖所产生的影响清楚并专业的标明。

使用 部分-全部 的处理方法

古话说“分而治之”，在软件评估中同样也是这样。将工作分成小块然后对每个小块列出要完成的步骤。这样对每个步骤评估的综合将会比把整个项目当作一个整体来评估精确的多。

结论

今天的IT行业，是按时保质完成产品的激烈竞争，准确的评估是至关重要的。经常被忽略的项目细节，会对评估造成显著的影响。文章中谈到的几点应该与已经成熟的评估技术综合应用，来最大限度消减评估错误的可能。

关于作者

Chandan作为电子商务顾问为印度塔塔咨询服务公司工作超过5年，他近距离参与了为遍布世界的大客户评估，设计以及开发各种大中规模Java EE基础上企业级应用，Chandan作为参与这些项目整个过程的一员分析了评估对开发生命周期过程中不同阶段的影响。作者在印度Jalgaon工程技术学院获得机械工程学士学位。