用准确的质量成本信息指导质量管理

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第三，要重视项目管理能力特别是计划能力。

重技术轻管理，这可能也是目前中国最大的问题。而究竟要怎样识别项目管理能力呢？除了汽车公司自己的管理能力外，还要看汽车设计公司的管理能力如何。由于中国汽车设计正处于初级阶段，最简单的办法莫过于看他们是不是有详细的计划，也就是说，他们对于每一步的工作，是不是能够做到心中有数。而这样的计划，必定是一个网络计划，绝对不是在纸上可以看明白的计划，必须使用计算机进行管理。这一点大的汽车企业以及合资企业已经做得很好，有着非常好的经验。本质差别就是有没有使用项目管理软件，最普遍的一个软件就是微软公司的PROJECT，如果连这个软件都没有用的话，一定是不行的。如果用了的话，也未必行。制定计划的时候与执行计划的时候，会有非常大的差异，这种差异是可以理解的，不能理解的是差异过大，差异越小说明项目管理的能力越强。这不是纸上谈兵能够解决的，为什么有的公司差异小有的差异大呢？差异小的原因在于他们已经积累了大量的经验，没有几年的项目管理经验积累是万万不行的。项目管理水平较低最大的特征是让客户心里没数，按着进度走，走到哪算到哪，而不是按着计划走，那个所谓的计划是做样子给人看的。也就是说，如果真正实施起项目管理来，现在的开发可能是完全另外一副模样。

第四，要重视人力资源管理和沟通。

实际上在项目管理中，应该也涉及这两个内容，只不过限于篇幅的缘故，也为了强调重要性，笔者单独把它列为一点。所谓人力资源管理，就是要全面了解参与项目的人员状况。参与项目的人员是不是具备应有的技术能力？参与项目的人力是不是足够？他们的态度如何？特别是项目经理的协调能力如何？在沟通上是否存在障碍？双方达成共识的效率与效果如何？怎样来确定技术能力呢？可以从设计人才的知识基础和工作背景来了解，还要评价他们的态度和参与该项目的积极性。如果确认技术能力没有问题，最重要的莫过于协调与沟通了。项目经理协调与沟通的基本点应该是一切为了客户着想而不是自己。这种态度是极容易被识别的，一旦发现有偏差，其实也有着某种预示。

第五，要重视过程管理而不是结果确认。

新的汽车企业在结果确认方面，往往难免有某种障碍，如果最终看到的是产品，用直观产品来确认设计水平，这是很容易理解的，但如果通过设计成果来确认设计水平，往往是特别专业化的工作。而如果汽车企业有非常强的这方面能力，其实他们自己也就能够搞设计了。这也是我为什么坚持认为，即使汽车企业外包设计任务给设计公司，他们本身也必须掌握汽车设计技术的原因所在。如果自己不懂或者说自己不会干，想要进行成功的项目管理有时真的很难。

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第九，要正确理解试验和CAE的关系。

CAE的出现，确实可能减少了一些试验，这也是新的汽车开发模式，也恰恰由于这种模式的出现，使我们重新站在了一个起跑线上，至少差得不那么远了。然而，人们往往以为CAE就能搞定一切，这是非常不成熟的讲法，特别是当不正确地使用了CAE分析的时候。CAE想要得到理想的效果，最基本的有两点：一个是依据科学。分析所用的基础数据和分析方法是要是科学的。比如使用了什么样的路谱和轮胎模型等等。这一点形象一点的比喻就是中国以往的会计制度，在极其不准确的数字基础上进行着认认真真地计算，结果可想而知。二是要看与试验的拟合程度。分析做得再好，看得人眼花缭乱也是没有多少用途的，跟高级一点的电子游戏没有多少差别，游戏再花哨也没有关系，但是CAE分析后的成果是要拿到工程上去的，一旦有问题，是迟早要出来的。如果依据科学，与试验拟合也好，这才是高水平的CAE分析。不然的话，可能只是花瓶罢了，最多也只是在性质上有所借鉴罢了。所以，特别是在底盘分析方面，我是谨慎地建议不要轻易动底盘，除非万不得已。究竟有什么必要非折腾底盘呢？一般建立起3-6个底盘平台也就够了。我坚持对底盘长期地一点一滴地进行优化而不是推倒从来，除非万不得已。

第十，要重视试验试制工作。

在概念设计阶段，就涉及到主模型的试制，这个一定不可以省略，一个1：1的主模型如果用五轴铣来加工，大概在80-100万元之间。花费是否值得呢？请参看第二条，还有，想想你的模具费吧。而试验工作，有些企业也是做做样子甚至花点钱拿个证书也就行了。其实我们要特别重视试验工作，如果我们自己没有发现问题，而是由消费者来发现的话，那样可能就太迟了。一来我们可以把它消灭在设计阶段，二来我们可能就要面临市场份额的损失。刚刚得知，国家将于2004年10月实行汽车召回制度，这种信息对于中国新兴汽车企业来讲，不得不认真对待。

其实想要说的话可能还有很多，但最重要的也就是这十点了。搞汽车设计不是一件特别容易的事情，目前在中国也存在着一些问题，小公司如雨后春笋一般。这可能也是那些大的汽车厂长时间没有做出太多成绩的原因吧。其实认真考虑这些因素以后，也不能对他们有太多的责怪。但是，这样就不搞了吗？答案是否定的。我们不可能一开始就有十全十美的产品，世界著名汽车公司都不是这样的，当然这应该成为我们的奋斗目标。我始终认为，“有”与“没有”有本质的区别，然后才是“好”与“不好”的问题。

希望看到我的这篇文章，没有使您丧失对汽车研发的信心，那绝对不是我的本意，我只是想让您更加明白其中的风险，也不是仅仅靠运气。走运未必是好事，可能仅仅是为我们的未来埋下了一颗定时炸弹。不知道有风险可能晚上还睡得很好，如果晚上睡不好觉也不要埋怨我，因为我不但告诉你有，而且还是提供了一些拆弹的办法。我坚信，成功不能靠运气，有时运气只是让成功早一点到来罢了。

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房地产之项目管理

房地产产业链很长，包括前期策划分析、征地、拆迁、规划、设计、施工、预销售、产权登记发证以及物业管理。一般情况下，可以划分为准备、施工和经营三个阶段。前期的准备阶段，主要是策划分析、办理项目立项和规划的相关手续；工程建设阶段，是指房地产开发项目从列入年度施工计划起，到客户可以住用程度的过程；房地产经营，是开发商通过对开发房地产的销售、出租和抵押实现预期投资收益的行为。
房地产商的战略规划是靠“项目”去实施的，而“项目”的实施则是要靠战略规划来指导的。可见，房地产商的所有项目都是围绕公司的愿景、使命及战略而展开的。

现代项目管理的核心思想是相关利益者“都”满意，如客户、员工、公司、供应商、承建商、政府等。而实现上述目标的关键是团队绩效与项目经理的大局观、沟通协调能力以及处理各种冲突的能力。
项目的生命周期可以分为四大阶段，即概念阶段、规划阶段、实施阶段及结束阶段，项目的不同阶段其项目管理的内容是不相同的。

房地产开发项目各阶段主要工作内容如下。
一、 概念阶段
1． 根据公司的整体战略规划选定项目（公司高、中层参与），然后，由投资规划部或拓展部对选定项目进行初步和详细可行性研究并制订项目商业计划书。
2． 请相关专家、学者对项目进行评估与论证（确定风险等级、进行资源测算等），提出项目建议书。
3． 通过公司决策层批准进入下一阶段。
本阶段的工作重点是与公司决策层充分沟通并请相关专家、学者对项目进行评估与论证以确定项目的可行性。
二、 规划阶段
1． 确定项目总负责人（重点项目）。
2． 确定项目经理。
3． 确定项目组主要成员。
4． 确认项目的有效性（项目最终产品的范围界定、实施方案、质量标准的确定、项目的资源保证、项目经费及现金流量的预算、项目的工作结构分解、项目政策与程序的制订、风险评估）
5． 提出项目概要报告（营销、物业等机构参与）。
6． 通过公司决策层批准进入下一阶段。
本阶段的工作重点是确定项目经理并与项目组主要成员充分沟通，使双方思想基本达成一致，然后对项目的有效性进行论证。

三、 实施阶段
1． 建立项目组织。
2． 取得土地使用权（可以在第一、二阶段）及三通一评。
3． 制订项目计划。
4． 通过项目（规划）设计、工程招标、招标采购、监理招标、物业招标等展开项目营销。
5． 通过规划、消防、人防、水、电、气、防蚁等部门审查（协调贯穿整个项目实施过程）。
6． 合同管理（质量、费用、进度、范围、安全等控制）。
7． 项目销售（严格培训、统一说法、不留后遗症、展示开发商的文化等）。
8． 水、电、气、智能化、网络、商业等进场。
本阶段的工作重点是明确分工、制订计划、狠抓廉政、阳光招标（优秀的规划设计院、承建商、供应商是高品质产品的保证）、搞好与政府各部门之间的关系、协调各部门之间的关系及进场时间、按现代项目管理的技术严格控制质量---成本---进度、项目的销售等。

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四、 结束阶段
1．项目验收（单体、消防、人防、环境、水电、设备等），办理备案证。
2．物业公司对项目进行接管验收。
3．配合物业公司交房。
4．项目清算。
5．资产清理。
6．文档总结。
7．对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。
9． 解散项目组。
9．对项目组成员的考核延长2~5年。
本阶段的工作重点是办理备案证、配合物业公司交房、对整个项目进行评估总结，为其它项目作准备。

现行的房地产项目管理模式，主要可分为部门制、公司制、纯项目制和专业管理制等四种。部门制项目管理按照项目开发流程，一般设置拓展、工程、财务、设备材料、销售、办公室等部门，根据项目的实际情况按矩阵模式设立项目部，也是大多数地产商所采用的一种模式。公司制项目管理，多从事单一项目的运作。纯项目制项目管理是地产商根据项目开发情况，设立若干个项目部。项目部实行独立核算，对项目的经营效益负责，这种模式对地产商的规模要求很高，但这是以后的发展趋势。专业管理公司项目制是在完成项目前期开发和策划定位、建筑设计后，委托专业管理公司承担自开始营造至交钥匙的一应事宜。以上模式的选用是根据地产商的实际情况来定的。
房地产项目管理系统也跟ERP、CRM等其它企业管理信息系统相同，由许多功能模块组成，一般包括进度计划、资金管理、销售管理、合同管理等。对应四种不同的组织结构，房地产项目管理系统可以采取如下对应的应用模式：部门制，在公司内部应用，各个职能部门配置相关的操作权限，实现其相关的业务职能；公司制，投资商与公司联合应用，相关部门或职能岗位配制相关的操作权限；纯项目制，各个项目部建立不同的数据账，从公司的角度考虑各个项目部之间资金、人力资源的平衡；专业管理公司制，以投资商为核心，建筑公司、销售公司等协助应用。
管理信息化的建设对地产商是非常重要的，它能够有效提升其管理水平，具体表现如下：
以项目生命周期理论为基础，通过计划、跟踪和控制来实现对房地产项目的动态管理。计划对项目成功的重要作用，通过制订详细、完善的计划来指导项目的实施；在实施的过程中随时搜集项目的进度信息，将实际进度与计划进行对比，对存在的偏差及时予以纠正，切实保证项目的工期、成本和质量。
实现对房地产项目的多角度、多要素管理。房地产项目管理涉及的要素众多，既包括人、财、物的管理，也包括时间、采购、合同、质量的管理。项目管理信息化后，可以以科学的项目管理模式实现对这些要素的集成管理。
能有效实现项目各方的沟通与协调。房地产项目涉及的组织和人员众多，除业主方之外，还有设计方、监理方、施工方、材料设备供应商等。项目有关各方可以通过网络可随时获取相应数据，及时、准确地沟通协调，从而有效缩短项目周期，降低项目成本。
实现与企业财务系统的完美对接。在房地产项目中，随时掌握资金的需求、供应、使用和回款情况，保证资金动态平衡是至关重要的。通过对资金计划、到位、支出和回款情况的全面把握，随时提供项目资金状况，帮助业主实现资金平衡，降低项目风险和成本；通过财务接口与企业的财务系统实现完美对接，可以满足项目财务管理的需要。
有机整合销售管理功能，使销售资金纳入整个项目资金流。销售是房地产项目的重要环节，它不仅要实现对销售业务的支持，更重要的是要使销售计划、销售资金与项目整体的资金计划和现金流量协调，并进行相关财务处理。
除此之外，起重运输机械研究所软件中心的项目管理软件还提供了众多成熟的项目管理工具和方法，如责任矩阵、甘特图、网络图、关键线路法、挣值分析等。这些工具和方法在项目管理实践中广泛应用，是提高项目管理水平的有效手段。

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值得一看的文章

即使在最完美的条件下，管理一个软件项目也是很困难的。不幸的是，许多新项目经理实质上没有受到任何就职培训。这里有20个成功的管理经验供项目经理参考。不过，只依靠某一两条“妙计”，是无法顺利完成项目的。
　　1.定义项目成功的标准

　　在项目的开始，要保证各方对于判断项目是否成功有统一的认识。通常，跟紧预定的进度是唯一明显的成功要素，但是肯定还有其他的因素存在，比如，增加市场占有率、获得指定的销售量或销售额、取得特定用户满意程度、淘汰一个高维护需求的遗留系统等。

　　2.把握各种要求之间的平衡

　　每个项目都需要平衡它的功能、人员、预算、进度和质量目标。我们把以上五个项目方面中的每一个方面，综合成一个约束条件，你必须在这个约束中进行操作；你也可以定义成与项目成功对应的驱动力，或者定义成通向成功的自由程度。可以在一个规定的范围内调整。

　　3.定义产品发布标准

　　在项目早期，要决定用什么标准来确定产品是否准备好发布了。你可以将发布标准基于：还存在有多少个高优先级的缺陷，性能度量，特定功能完全可操作，或其他方面表明项目已经达到了它的目的。不管你选择了什么标准，都应该是可实现的、可测量的、文档化的，并且与客户所指的“质量”一致。

　　4.沟通承诺

　　尽管可能无意中承诺了不可能的事件，但不要做一个明知不能保证的承诺。坦诚地和客户和管理人员沟通那些实际成果。任何以前项目的数据会帮助你做说服他们的论据，虽然这对于不讲道理的人来说没有真正的作用。

　　5.写一个计划

　　有些人认为，花时间写计划还不如花时间写代码，但是我不这么认为。困难的部分不是写计划，困难的部分是做这个计划——思考，沟通，权衡，交流，提问并且倾听。你用来分析解决问题需要花费的时间，会减少项目以后会带给你的意外。

　　6.把任务分解成“英寸大小的小圆石”

　　“英寸大小的小圆石”是缩小了的里程碑。把大任务分解成多个小任务，帮助你更加精确地估计它们，暴露出在其他情况下你可能没有想到的工作活动，并且保证更加精确、细密的状态跟踪。

　　7.为大任务制定计划工作表

　　如果你的组经常承担某种特定的通用任务，你需要为这些任务开发一个活动检查列表和计划工作表。每个检查列表应该包括这个大任务可能需要的所有步骤。这些检查列表和工作表将帮助小组成员确定和评估与他必须处理的大任务相关的工作量。

　　8.计划中，在质量控制活动后应该有修改工作

　　几乎所有的质量控制活动，如测试和技术评审，都会发现缺陷或其他提高的可能。你的项目进度或工作细分结构，应该把每次质量控制活动后的修改，作为一个单独的任务包括进去。如果你事实上不用做任何的修改，很好，你已经走在了计划的前面。

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9.为“过程改进”安排时间

　　你的小组成员已经淹没在他们当前的项目中，但是如果你想把你的组提升到一个更高的软件工程能力水平，你就必须投一些时间在“过程改进”上。从你的项目进度中留出一些时间，因为软件项目活动应该包括做能够帮助你下一个项目更加成功的过程改进。不要把你项目成员可以利用的时间100%的投入到项目任务中，然后惊讶于为什么他们在主动提高方面没有任何进展。

　　10.管理项目的风险

　　如果你不去识别和控制风险，那么它们会控制你。在项目计划时花一些时间集体讨论可能的风险因素，评估它们的潜在危害，并且决定你如何减轻或预防它们。

　　11.根据工作计划而不是日历来估计

　　人们通常以日历时间做估计，但是我倾向于估计与任务相关联的工作计划（以“人时”为单位）的数量，然后把工作计划转换为日历时间的估计。这个转换基于每天我有多少有效的小时花费在项目任务上，我可能碰到的任何打断或突发调整请求、会议，和所有其他会让耗费时间的地方。

　　12.不要为人员安排超过工作时间80%的任务量

　　跟踪你的组员每周实际花费在项目指定工作上的平均小时数，实在会让人吃惊。与我们被要求做的许多活动相关的任务切换的开销，显著地降低了我们的工作效率。一个员工一周理论上工作40小时，但不要只是因为有人在一项特定工作上每周花费10小时，就去假设他或她可以马上做4个这种任务，如果他或她能够处理完3个任务，你就很幸运了。

　　13.将培训时间放到计划中

　　确定你的组员每年在培训上花费多少时间，并把它从组员工作在指定项目任务上的可用时间中减去。你可能在平均值中早已经减去了休假时间、生病时间和其他的时间，对于培训时间也要同样的处理。

　　14.记录你的估算和你是如何达到估算的

　　当你准备估算你的工作时，把它们记录下来，并且记录你是如何完成每个任务的。理解创建估算所用的假设和方法，能够使它们在必要的时候更容易防护和调整，而且它将帮助你改善你的估算过程。

　　15.记录估算并且使用估算工具

　　有很多商业工具可以帮助你估算整个项目。根据它们真实项目经验的巨大数据库，这些工具可以给你一个可能的进度和人员分配安排选择。它们同样能够帮助你避免进入“不可能区域”，即将任务量、小组劳动力和进度安排组合起来一看，根本不可能成功。

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　16.遵守学习曲线

　　如果你在项目中第一次尝试新的过程、工具或技术，你必须承受短期内生产力降低的代价。不要期望在新软件工程方法的第一次尝试中就获得惊人的效益，在进度安排中考虑不可避免的学习曲线。

　　17.考虑意外缓冲

　　事情不会像你项目计划的一样准确地进行，所以你的预算和进度安排应该在主要阶段后面包括一些意外的缓冲，以适应无法预料的事件。不幸的是，你的管理者或客户可能把这些缓冲作为你的托辞，而不是明智地承认事实确实如此。向他们指明一些以前项目不愉快的意外，来说明你的深谋远虑。

　　18.记录实际情况与估算情况

　　如果你不记录花费在每项任务上的实际工作时间，并和你的估算做比较，你将永远不能提高你的估算能力，你的估算将永远是猜测。

　　19.只有当任务100%完成时，才认为该任务完成

　　使用英寸大小的小圆石的一个好处是：你可以区分每个小任务要么完成了，要么没有完成。这比估计一个大任务在某个时候完成了多少百分比要实在得多。使用明确的标准来判断一个步骤是否真正的完成了。

　　20.公开、公正地跟踪项目状态

　　创建一个良好的风气，让项目成员对准确地报告项目的状态感到安全。努力让项目在准确的、基于数据的事实基础上运行，而不是从因为害怕报告坏消息而产生的令人误解的乐观主义。使用项目状态信息在必要的时候进行纠正操作，并且在条件允许时进行表扬

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制造企业管理模式亟待创新

中国制造业的持久竞争优势和持续发展，仅仅依靠劳动力成本低是不够的。中国社会科学院工业经济研究所黄群慧博士最近作出的研究报告《制造企业管理模式：国际发展趋势与我国创新状况》认为，我国要实现从制造业大国到制造业强国的转变———

　　在全球化的竞争背景下，中国制造业的持久竞争优势和持续发展，仅仅依靠劳动力成本低是不够的。中国制造业的企业管理创新状况和管理信息化水平，对中国能否实现从制造业大国到制造业强国转变具有决定性的影响。　　

　　发展与趋势

　　从20世纪初期到现在，世界制造企业管理的技术发展和模式创新可划分为20世纪初到60年代的传统管理和20世纪70年代以后的现代管理两个阶段。

　　在20世纪初期，企业竞争力主要体现在大批量生产、提高劳动生产率、降低生产成本的能力上。20世纪60年代以后，随着西方发达国家工业化进程的完成，企业间的竞争重点由数量转向质量和品种，高质量、多品种逐渐成为企业间竞争制胜的关键要素。从20世纪70年代以来，对服务、可靠性之类的质量要求日益提高，以高质量、多品种、快节奏为目标的制造业企业管理模式成为企业增强竞争力、寻求生存和发展的必然之举。世界各国针对大量生产模式的不足，对制造管理技术和模式进行了众多创新，包括制造资源计划（MRPⅡ）、准时生产（JIT）、柔性生产（FMS）、精益生产、企业资源计划（ERP）、供应链管理（SCM）、灵捷制造（AM）、大规模定制生产等。

　　这些管理模式创新和发展的趋势是：在满足高质量、低成本的目标前提下最大程度地提高企业的灵活性和速度，尽可能保持大规模生产管理模式的高质量、高可靠性和低成本的优势，最大可能地提高企业生产制造的品种适应性、市场快速反应性。

　　探索与差距

　　总体而言，我国制造企业管理正处于由传统管理模式向现代管理模式转变的阶段，还没有形成自己独特的企业管理模式，还不具备作为现代世界制造中心的所应该具有的企业管理现代化水平，而且差距还比较明显。

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首先，多数企业并没有从根本上改变传统管理模式：从企业内部看，“以产品为中心”的组织生产方式无法适应多品种要求，生产管理工作的非制度化、程序化、标准化，管理效率低，企业内信息沟通迟缓、决策速度慢、不适应市场变化等等；从企业外部看，企业间缺乏明确和真正密切的协作关系、供货及时性难以得到保证等问题。

　　其次，我国制造企业管理水平与世界先进水平的差距突出表现在管理信息化水平低。根据国资委经济信息中心在2001年对638户国家重点和地方骨干企业（其中制造企业约占50％以上）的调查统计：全部实现基础性管理系统的企业仅占7.5％，尚未实施的企业占32.6％；全部实现综合性管理信息系统的企业只占4.7％，尚未着手的占64.6％。

　　第三，制造企业管理国际化程度低、海外投资少。迄今为止，真正意义上的制造业大型跨国公司还几乎没有，我国入选《财富》杂志评选的世界500强的十余家企业中至今还没有一家制造业企业。
　　借鉴与创新

　　我国制造企业要适应国际制造业管理技术发展趋势，必须大力学习、移植和引进国际先进制造管理模式，并结合我国文化及企业情况进行创新。

　　首先，要有科学务实的态度，不能因为有畏难情绪而将先进管理模式拒之门外，也不能在对企业现状没有清醒认识的前提下，就盲目地投入巨资导入，带来管理模式的变革风险。其次，要提高我国制造业企业管理信息化水平。第三，要创造各种公共支撑平台，全方位优化制造企业外部环境。政府要强化服务意识，努力优化制造企业的政策环境。

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全球手机销量的40%在中国研发

　　对于移动通信而言，研发始终是必不可少的一环。诺基亚在中国设有5个研发机构，拥有研发人员600名，超过90%的研究人员来自中国。诺基亚于1999年在北京成立了产品开发中心，致力于设计研发适合中国市场的终端产品，是诺基亚全球四大手机产品研发中心之一。
　　
　　去年5月，诺基亚宣布全面拓展在华研发活动的规模。其具体内容是：第一，进一步加大在中国研发新手机的规模。诺基亚移动电话业务集团全球销量40%的手机将由诺基亚北京产品开发中心开发；第二，在中国建立博士后科研工作站，为中国的优秀学生和顶尖研究人员提供综合的教育和研究机会；第三，在北京建立CDMA研发机构；第四，建立企业级的技术平台机构，为10所大学提供Symbian移动终端操作系统技术知识传授。同时，在3G方面，诺基亚积极参与了在中国进行的第二期3G场外测试。
　　
　　诺基亚在中国的研发内容涵盖了从研究到产品，从终端到基础设施，从技术到解决方案的全方位领域。诺基亚致力于在中国的长期发展与合作，不仅针对本地市场设计研发新产品，也非常注重未来通信系统和先进的用户界面的研究。
　　
　　到目前为止，诺基亚在中国的专利申请已经达到2100余项，其中900多项已经获得了专利授权。诺基亚已经与北京邮电大学、中国科学院、清华大学、中国教育科研网、信息产业部电信研究院等国内20多家领先的研发机构建立了广泛的战略伙伴关系，合作完成了60多个项目，发表了300多篇学术文章。
　　
　　新技术的研发与合作是诺基亚在中国的一个重要投入方向。2005年2月3日，诺基亚与浙江省人民政府就未来进一步加强合作签署备忘录，共同建立移动多媒体应用创新中心。在2004年诺基亚CEO奥利拉宣布全面拓展在华研发力度，继而又宣布扩大诺基亚杭州研发中心的规模之后，此举将进一步加深和拓宽诺基亚在中国的3G研发合作深度和广度。此外，诺基亚还宣布将在浙江启动建设诺基亚软件园。

　　NEC通讯(中国)有限公司移动产品开发事业部副总监BrianHolmes：核心技术力量推动3G终端发展

　　今天，移动数据业务的发展对手机性能、显示屏、手机电池等都提出了更高的要求，而且诸如MMS、移动游戏、位置服务、移动电子商务等新业务的引入在为用户带来丰富体验的同时，也对手机所能支持的功能提出专业化的要求。在整个3G应用中，网络、业务、终端、用户的发展有着相辅相成的关系，而终端更是面向最终用户体现3G所有功能的载体，这就要求终端厂商要最大限度地协调业务需求、系统设备、运营商及产业链中每一环关系，整合自身在技术研发上的优势和特点，提供高质量的3G终端产品。3G终端已经成为厂商以技术为核心的综合实力的体现。
　　
　　积极地将新技术融入到产品中是NEC一直以来发展的方向，例如，从操作系统来说，NEC是LinuxOS的积极推动者，尤其是在3G手机的开发上，NEC今后在日本推出的所有的3G终端都将基于Linux进行开发。NEC公司和松下移动通信有限公司早在2001年8月就开始共同合作开发基于Linux系统3G移动终端的软件平台和各种应用软件，以迎合未来市场的需求。从技术及应用上考虑，Linux新型平台有很强的优势，通过利用LinuxOS本身拥有的丰富功能，开发3G终端的多媒体功能将变得更加容易。Linux操作系统的开放性和通用性也为用户集成由第三方开发的软件提供了方便。