用准确的质量成本信息指导质量管理

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New PMP Message for ourself!

通過對PMP的強烈渴求和了解，我對PMP有了更清晰的掌握！為了能更好的更容易的掌握PMP相關方面的哂眉爸?R！對此我進行如下几點的概述：
一、PMP的發展歷史歸納為：
1. 20世紀60年代前- 关注工期和项目的成本，提倡做什么事情都要有计划;
2. 20世纪60年代中期到80年代- 大量优化技术的应用;
3. 20世纪80年代中期到90年代- 开始普及，具有各种不同的模式;
4. 20世纪90年代后-在一些非传统的项目环境下应用.
二、學習PMP的重要性：
1. 代表着现代管理学的最新发展趋势。它从根本上改善了管理人员的工作流程和思维方式。
2. 对国民经济的有重要的影响。它涉及的范圍很廣，影響很大，人类有1/2的活动是通过项目的形式来开展的。
3.掌握和使用项目管理是对個人和企業未来发展起关键作用的因素
三、學習項目管理的作用在于：
1. 确定衡量成功的标准及人生的規划
2. 找准客户需求的重點，突出和發展本身的優勢
3. 量化价值与成本的匹配情况.
4. 最优地利用机构资源，企業資源！
5. 进行全面质量控制
6. 将战略性计划付诸实施的指南
7. 确保产品或服务快速良好地推向市场
8. 強化企業項目策略的路線;達成共識
9. 满足项目干系人的各种需要和期望
四、PMP的最基本的業務：搜尋、計划、組織及管控。
五、PMP的生命周期：啟動、开发、实施、控制及收尾5個階段。
六、PMP有9大管理知識領域：成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、沟通管理、风险管理、人力资源管理、采购管理和整体管理。時間、質量、成本構成項目三角形，中間是項目范圍！
七，PMP的整體過程：
啟動過程->規划過程->執行過程->監控過程->收尾過程。
以上只是近來對PMP方面的了解、通過收集、歸納、組織、整理。這樣我想效果會很好！

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项目管理与工程监理“接轨”

项目管理是以可能的最高效率执行项目，做到按工期、按预算、按要求完成任务。今天，项目管理学科已经渗透到it行业的信息系统工程建设中，在同一个项目团队里，业主、承包商、监理三方如何相互协调配合，各司其职地做好工作？现代项目管理学为项目团队各方实现项目目标提供了有效的项目管理途径。我国加入wto后，工程管理应与国际接轨，当然，这必须以符合我国的国情为基础，与项目的实际情况相结合。

　　目前，我国的大型信息系统建设工程正在逐步实行监理制。通过将美国项目管理学会（pmi）的项目管理知识体系（project management body of knowledge, pmbok）的基本内容与工程监理的主要职责相比较，我们认为，工程监理是现代项目管理的一种重要的表现形式，工程监理的工作职责中包含着现代项目管理学的基本内涵，我们要用现代项目管理知识体系来增强信息系统建设工程管理体系。

　　我国的监理工程师是独立的第三方，业主、承包商、监理这个三角形不是等边的，监理向业主倾斜，接受业主的委托进行工作。it行业工程监理的主要工作内容是“三控制二管理”，即对工程项目的质量、进度、费用等过程实施控制，同时对项目合同、信息等进行管理。我国实施工程建设项目业主负责制、工程建设招投标制以及工程监理制，这是我们在项目管理方面的基本国情，现代项目管理必须关注这一现实，it行业也不能例外。从本文的分析中可以看出，pmbok的基本内容与工程监理的工作内容有着十分自然的关联。
　　
　　项目管理知识体系

　　美国项目管理学会（pmi）项目管理知识体系（pmbok）是对项目管理专业知识的一个总结。诞生于20世纪80年代的pmbok第一版由多名项目管理专家历经4年而成，之后分别在1991年、1996年和2000年对其进行了增订、完善和发展。

　　pmbok把项目管理划分为9个知识领域，即范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理和综合管理。国际标准化组织（iso）1997年以pmbok为框架提出了“项目管理质量指南”（iso 10006），成为iso 9000族中重要的支持性技术指南。

　　近十多年来，由于pmbok的基本内容跨越行业界限而得到“普遍认可”，因而受到国内外专业学术领域的广泛重视。对信息系统的建设来讲，它同样具有指导价值，it建设工程项目团队，包括业主、承包商、工程监理，也将从中受益。

　　项目管理与其他管理学科有着密切的关系，一般性管理方法为项目管理奠定了基础。pmbok是我国入世后十分走俏的洋证书pmp（项目管理专业人员）资格认证所需的专业基础知识。据报道，我国的项目管理知识体系目前也正在制订之中。
　　
　　项目管理与工程监理的比较

　　比较之一:范围管理

　　信息系统建设中的工程监理十分注意抓好系统需求分析，弄清系统该做什么，不做什么；严格为业主把好系统功能模型、信息模型关，为系统的进一步实施打好基础。

　　项目范围管理的首要任务是确定并控制哪些工作内容应该包含在项目范畴内，并对其他项目管理过程起指导作用。从项目管理科学来看，项目生命周期的第一阶段始于识别需求、问题或机会，终于需求建议书（rfp）的发布。准备rfp的目的就是从业主的角度，全面、详细地论述为了满足需求需要做什么准备，要清晰地定义出项目目标，项目目标必须明确、可行、具体及可以度量，并与有关方面一致。it工程中有人爱炒概念、来虚的，这有悖于现代项目管理学的要求。

　　pmbok将项目范围管理分成启动、范围计划、范围界定、范围核实、范围变化控制五个阶段。在范围界定过程中，通过将项目目标和工作内容分解为易于管理的几部分或几个细目，以助于确保找出完成项目工作范围所需的所有工作要素。工作细分结构（work breakdown structure，wbs）可以帮助我们更加明确项目的工作内容，它不仅定义了工作内容，同时也定义了工作任务之间的关系，明确了工作界面。项目的wbs是我们对工作计划、进度、费用、技术状态进行部署和跟踪控制等管理活动的基础。

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在信息系统建设过程中，人们常用数据流图、功能层次图、业务流程图等表示系统的功能模型，它们是从不同角度对系统功能模型的表达。而wbs则可以理解为是一种以管理为导向的系统功能模型，它有更丰富的内涵和外延。wbs是项目管理的核心工具，项目的计划、进度、成本、技术状态、资源配置、合同等方面的管理都离不开项目的wbs，它的建立必须注意体现项目本身的特点和项目组织管理方式的特色，并注意其整体性、系统性、层次性和可追溯性原则。wbs技术有力地支持了信息系统建设中的项目管理，是项目团队中管理人员必须具备的基本知识。
　　
　　比较之二：时间管理

　　时间管理是项目管理中的一个关键职能，也被称为进度管理，它对于项目进展的控制至关重要。在范围管理的基础上，通过确定、调整合理的工作排序和工作周期，时间管理可以在满足项目时间要求的情况下，使资源配置和成本达到最佳状态。值得注意的是，进度是计划的时间表，应该按计划安排进度。计划决定需要做什么、谁去做、花多长时间、成本是多少等问题。

　　pmbok提出，项目时间管理由下述5项任务组成：活动（activity）定义、活动顺序、活动时间的估计、项目进度编制、项目的进度控制。

　　pmbok的进度管理与工程监理学在项目进度控制方面所提供的方法是基本一致的。我国三峡工程实施了项目管理，其中进度管理很有特点，使人很受启发。据报道，针对三峡工程的特点、进度计划编制主体及进度计划涉及内容的范围和时段等具体情况，确定三峡工程进度计划分为三个大层次进行管理，即业主层、监理层和施工承包商层。通常业主在工程进度控制上要比监理更宏观一些，但鉴于三峡工程的特性，三峡工程业主对进度的控制要相对深入和细致。这是因为三峡工程规模大、工期长、参与工程建设的监理和施工承包商多，任何一家监理和施工承包商所监理的工程项目及施工内容都仅仅是三峡工程一个阶段中的一方面或一部分，而且业主在设备、物资供应、标段交接和协调上的介入，形成了进度计划管理的复杂关系。为满足三峡工程总体进度计划的要求，各监理单位控制的工程进度计划还需要协调一致，这个工作自然要由业主来完成，这也就是三峡工程进度计划为什么要分三大层次进行管理的客观原因和进度计划管理的特点。

　　项目具有惟一性，根据不同的项目组织结构，由业主负责，根据自己在项目团队中不同的角色，相互协调、共同搞好工程项目的进度管理，这在信息系统建设中也不例外。
　　
　　比较之三：成本管理

　　pmbok对项目成本管理的思路非常清晰，分以下四步进行：
　　(1)制订资源计划资源计划确定了为完成项目中各活动所需要的资源（人、设备、材料）。wbs是项目资源计划最基本的输入，需结合各种资源的使用要求，制订出项目的资源需求。
　　(2)成本估计利用wbs、资源需求、资源单价、活动时间估计等成本要素，通过有关算法或项目管理软件得到项目的成本估计，即可算出完成项目所需各资源成本的近似值。
　　(3)成本预算利用成本估计及wbs确认的项目的细目，考虑到项目的进度，将成本分配到项目的细目上，为每个工作包建立总预算成本（tbc）。一般当实际成本超过累计预算成本（cbc）时，就要注意调控了。
　　(4)成本控制
　　工程监理对投资控制的主要思路也是将实际支出与计划投资相比较，结合项目进展进行调控。这一基本思路与pmbok十分类似，但是，由于管理体制不同，特别是项目财会管理水平的差异，与其接轨尚需时间。

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比较之四：质量管理

　　在信息系统建设中，监理工程师把系统质量控制当做头等大事来抓，从iso 9000质量保证体系的高度来控制和规范项目团队中的各方行为。pmbok在介绍项目质量管理中指出，这一部分论述的质量管理的基本方案旨在与国际标准化组织在iso 9000和iso 10006质量体系标准与指南中提出的方案中相一致。因此，项目管理与工程监理在质量管理方面的指导思想是完全一致的，iso 9000与iso 10006相互支持，相得益彰。
　　
　　比较结果：基本一致

　　在项目管理过程中，项目的范围、时间、成本和质量相互间是有冲突的，项目人员对项目的不同需求和期望也同样有冲突，我们需在它们之间寻求一种平衡，这就是项目管理的基本内涵。我们对pmbok中范围、时间、成本和质量与工程监理的主要职责做了对比分析，其结论十分明显：项目管理的基本内涵与工程监理的工作职责是基本一致的。pmbok提出可以用许多方式把关于项目管理的理论知识组织起来，而工程监理制则是一种符合我们国情的项目管理方式。项目管理还有着更丰富的内容，如风险管理、沟通管理、人力资源管理、采购管理、综合管理等方面，这些常常体现了项目的外部环境，它们与监理工作的合同管理、信息管理、协调项目团队等职责有一定的交叉，项目管理有着更全面、丰富的知识体系，而实际上，这也是在接受业主委托的条件下，为工程监理工作提供更丰富的工作内容。

　　国际咨询工程师联合会（fidic）编制了用于工程项目管理的有关标准文件，其中，《业主/咨询工程师标准服务协议书》、《电气与机械工程合同条件》是国际公认和通用的权威文件，非常详细、具体规定了项目管理中的各方面，充分体现了pmbok对项目管理的要求。现代项目管理理论进一步推动了我国工程监理制实施的健康发展。按照国家技术监督局对监理工作的要求，北京德瑞塔公司一直将这些标准文件作为信息系统建设中工程监理的指导性文件，从1997年开始，承接了一批大型信息系统建设的监理和项目管理工程，取得了较好的效果。(潘振海)

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毛泽东的建国思想与项目管理

鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义
——毛泽东的建国思想与项目管理

清华大学国际工程项目管理研究院特聘教授 周小桥

全国解放后，为了尽快把我国建设成为一个具有现代工业、现代农业、现代科学技术与文化的社会主义新中国，毛泽东主席向全国人民提出了“鼓足干劲，力争上游，多快好省地建设社会主义”的社会主义建设总路线，毛主席的这一建国思想与项目管理的理念正好不谋而合。

首先，项目管理需要项目执行人员“鼓足干劲，力争上游”。

一方面项目本身可能是一项前无古人、后无来者的复杂工程，有严格的工作范围、时间进度、成本预算、质量性能等方面的要求，单纯依靠个人英雄式的单打独斗或者孤中奋战根本解决不了问题，而必须借助团队的力量；另一方面，项目执行人员又是一群来自不同职能部门的个体人员组成，这些人有着不同的教育背景、工作和生活经历、兴趣爱好、利益追求，如果他们一盘散沙似的各自为政或者在工作上懈怠拖沓甚至推诿扯皮，必然会瓦解斗志，严重影响整个团队的战斗力。相反，如果这些人能够进行团队合作，在项目执行的实践中表现出充足的干劲、昂扬的斗志，形成你追我赶、力争上游的工作氛围和局面，就会产生不可抗拒的力量，实现个人能力简单叠加所无法达到的成就。“团结起来力量大”、“众人拾柴火焰高”说得就是这个道理。

为此，项目管理人员在项目伊始就要借助项目启动仪式或者项目开工动员大会的难得时机，积极创建高效团队的组织活动，通过开诚布公地沟通与全方位地交流，让参与项目的每个成员都充分理解项目的愿景、行为准则和核心价值观，让每个人都明确项目的目标和任务要求，清楚自己在项目中的角色和职责，自己的上级是谁，下级是谁，遇到问题从哪里获取支持和帮助，理解团队合作的必要性和重大意义，使项目执行人员一开始就能以饱满的热情，充足的干劲，投身到项目实践中，并且自始至终都能够在目标上一致，思想上统一，行动上各负其责、团结协作，形成如《孙子兵法》所云：“先和而后造大事”的有利局面。

其次，项目管理的目标就是“多快好省”。

多，是指项目的工作范围，也就是完成项目的任务需要做出哪些工作。项目团队并非工作做得越多越好，而是不多做不属于项目的工作，也不少做属于项目范围内的工作。怎样才能不多做也不少做呢？这就要求在执行项目之前，项目管理人员必需确定哪些工作由团队去做，哪些则由项目以外的组织或个人去做，也就是事先界定出项目任务的规模或工作的边界，并将这些工作任务分工给相应的负责主体。如果范围界定不清，项目执行过程或竣工后可能会出现该做的工作没有完成，而不该做的工作却做了一大堆的现象。

有这样一个家庭装修项目，业主在竣工验收时发现窗户上没有装窗帘杆，于是责问施工方：“你不装窗帘杆我怎么挂窗帘？”而装修队长的回答则理直气壮：“你之前并没有让我装啊！”业主无话可说。这个例子典型地说明了项目范围没有界定清楚而导致的结果。

快，是指项目的工期，也就是完成项目任务需要花多长时间。随着市场竞争的激烈和信息化的发展，项目管理人员普遍面临的压力是如何快速地完成项目任务，我本人就领教过这样的场面：领导指派一项工作，为了不至于耽误，我会问：“这件事需要什么时候完成？”在很多场合我得到这样答复：“越快越好！”如何越快越好地完成项目任务，是当今绝大多数项目管理人员普遍面临的挑战，尤其是当项目的最后期限近在眼前的时候。这就要求项目管理人员根据项目范围内各项任务之间的先后逻辑关系，结合手头的资源情况决定哪些工作应该先做，哪些工作应该后做；哪些工作可以分头并行去做，那些工作则必须要等到其他工作完成后才能去做，并在此基础上绘制出项目的优先网络图，确定出项目的里程碑事件和关键路径，进而确定项目的工期。

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工期确定下来以后，还要根据项目的最后期限要求确定每个活动的开始日期，这样就得到项目的进度表。如果计划工期与实际工期有出入，则需要在考虑资源平衡的前提下对项目的网络图进行优化。在项目执行过程中项目管理人员需要重点监控关键路上的活动，一旦发现出现拖期的现象，则可通过增加资源的方式把落后的工期赶回来，或者采取交叉作业的方式来加快项目的进度。

好，是指项目的质量性能，也就是完成项目任务必须达到什么样的标准要求。这一点往往被一些项目管理人员所忽略，尤其是当项目面临进度需要提前、成本需要节省的压力时，很多人就会以牺牲项目的质量为代价。项目的质量有两方面的含义，一是指项目的交付结果符合事先规定的性能标准要求；二是指项目在规定的工期、批准的预算、确定的工作范围之内完成，并且使客户满意地接受项目的交付结果。项目虽然做完了，却未达到预先确定的质量要求，会使项目的努力前功尽弃。

项目质量管理包括质量计划、质量保证和质量控制三个方面的内容。质量计划就是确定与项目相关的质量标准并决定如何满足这些标准，质量计划提供了对整个项目进行质量控制、质量保证以及质量控制和质量改进的基础。质量保证就是提供相应的程序与作业指导书，并定期评价这些程序与作业指导书的执行绩效，以树立项目满足相关质量标准的信心，目的是确保质量标准得以满意地实现。质量控制则是监督项目的实施结果，将项目的交付结果与预先制定的质量标准进行比较，找出其存在的偏差，分析造成这一偏差的原因，并采取相应的措施进行纠正、改进或者预防，质量控制应贯穿项目管理的始终，才能确保项目交付的结果“种瓜得瓜，种豆得豆”，否则可能出现种瓜得豆的结果。

省，是指项目的成本，也就是完成项目的任务需要花多少钱。所有的项目无论规模大小或者性质如何，其目标的实现都是以花费一定的成本为代价，项目管理的目标之一就是在预算范围之内完成任务，而不应超额支出成本。项目的成本包括项目团队成员的工资与福利，设备使用费，材料费，交通、差旅费等直接成本，以及设施分摊、管理分摊等间接成本。在项目执行前，项目团队应根据项目耗用资源的情况，结合市场供给价格以及国家、行业或企业的定额规定，采用自上而下、自下而上或者参数模型等方法估算出这些资源的成本，然后按照估算的结果进行费用分摊，从而形成项目预算，预算获得管理层或业主审批后便形成了项目的费用基线，成为日后项目费用控制的基准，也是将来评价项目成本执行绩效的标杆。项目的费用基线一旦确定，就要严防死守，采取有效措施进行成本控制。

成本控制就是在项目执行中测量、监控成本支出情况，然后将实际发生的成本与预算进行比较，确定项目的成本基线是否已经发生变更，并且对造成成本基线变更的因素施加影响，以保证成本基线的变更被客户、项目发起人及其他利益相关者一致认可，然后采取措施，把实际发生的成本控制在可接受的范围内。

值得注意的是，在进行成本控制的过程中，可能会因此引起项目的进度、质量或工作范围的目标无法实现的结果，这就要求项目管理人员综合权衡项目四大目标的关系，避免出现顾此失彼，或者捡了芝麻、丢了西瓜的现象。

综上所述，在项目管理过程中积极营造项目团队鼓足干劲，力争上游的工作局面，去多快好省地完成项目任务，应当成为所有项目管理人员的共识和行为准则。

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一个完美的的项目经理

项目要能顺利执行其实并不简单，如果又渉及多个单位合作，困难程度又大增。取得PMP或IPMP认证，只是证明个人具备了项目管理的基本功夫，距离实际运用其实还有很大的一段距离。

以下是一位项目经理的工作日志片段，我们从他的工作日志来看项目经理的工作：
以上只是项目经理工作的片段，相信每个项目经理应该都有自已悲惨的故事，程度恐怕只有过之而无不及。项目经理到底应该有那些看家本领呢？

一个称职的项目经理应该要其备以下的能力：

1. 要易于沟通

笔者在2002年时曾经亲自问过美国的一位项目管理专家－Dr. William Wells（曾任美国阿波罗登月计划的计划主持人），问他一位项目经理最需要具备的功夫是什幺。那时他的回答是「一位项目管理最需具备的有三件事，第一是沟通，第二是沟通，第三还是沟通」。

请您回想一下，在执行项目时，你花费最多时间在什么部份？跟领导报告工作进度、跟客户介绍产品及说明工作成果、跟项目成员交待工作、跟单位内的其它人员争取支持、跟合作厂商协调配合事项．．．对项目经理来说，一天内大部份的时间几乎都是在跟人沟通。

沟通，可以很简单，也可以很复杂。对于部份人来说，反正沟通就是把我的意见表达出来吗，有什么难的。可是在项目过程中有那幺多的人与项目有关，因此要考量的，不仅是把意见表达出来而已，而在于「在什么样的时间，运用什么样的方式，将什么样的信息，传达给什么样的人」。

很多项目经理都是属于「被动式的项目经理」。就是「你先说你要什么项目信息，我想办法去弄这些信息出来给你」。因此，信息整理的工作基本上是没有列入工作管制的，只能够见招拆招，抱着应付的心态来面对信息的供应。

如果换个比较主动的角度来看，项目经理先了解每个与项目有关的人想要知道什么，这些信息一定有重复的地方，然后将这些信息做个整理归类，不等你开口要，我就先提供给你，让你对项目没有疑惑，化被动为主动。这些信息整理归类的动作，直接就纳入在项目经理的工作管制之中，这样对项目经理而言，也没有任何的「意外」。

讲起来简单，做起来其实也不难，二个小时就可以做好沟通计划，几个步骤掌握住就好：

(1) 认识项目干系人
(2) 分析项目干系人的信息需求
(3) 依照信息需求找出信息种类
(4) 将信息种类归类
(5) 决定信息传递的周期
(6) 决定信息传递方式
(7) 搜集信息
(8) 传递信息
(9) 检讨信息传递成效

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2. 要想的周全

项目经理有点像魔术师。事前先考虑要表演那些魔术，然后将道具准备好，跟助手、灯光及舞台配合，先仿真演练几遍，指示每个人互动方法，并且事先想到如果发生问题时如何处置；确认都没有问题后，开始表演；表演时要掌控会场气氛，使整个场子有高潮迭起的感觉；如果环节出了问题，要马上能够应变，使节目能够继续下去，而不是就此停顿；节目结束后，感谢每个人的合作，同时检讨整个表演的过程需要改进的地方，如此一段表演才算正式收尾。

项目经理的责任就是掌控全场，把这段表演完美无缺的呈现出来。不过太难了，执行过的项目的人都知道，首先客户的需求不容易了解，其次计划时间不够，再来执行时问题重重，等到收尾时只能草草了事。

表演魔术可以事先演练，找出问题先解决，执行项目可没办法先来一遍。因此项目经理能不能够将未来半年、一年或二年如何执行及因应先「演」过一遍，就对项目的成功有很大影响了。而这就靠项目经理做「计划」的功夫。做计划其实是很烦人的事，相信每个人都有经验。必须考量有多少时间、要怎幺做、有谁可以做、技术上是否可以支持、关键技术是否可以掌握等，做到这个地步，恐怕早已是满身大汗。

做个小练习：取一张白纸，在纸的上缘首先将要交给客户的产品以树状方式画出来。然后在纸的中间，将如何做出这项产品的主要工作步骤（5-6个即可），以流程图的方式由左至右用箭头连起来；需要供货商供货或其它单位配合的部份，以分支的方式指向各主要步骤。

上述步骤，就是整个计划的基础了。由上图，可以发展出细部的工作步骤及时间、所需的人力资源及预算需求、采购品项及合同商要求等。如何发展出这些细节，限于篇幅，尔后再论。

这样还不够的。再取一张白纸，将执行这些工作步骤所可能产生的问题列出来。这个是很关键的步骤，列的愈多，将来临机处理的状况愈少（试想如果项目执行过程中可能发生100个问题，你能事先考量到99个，你只要去担心那突然出现的1个；但如果你只事先考量到1个，那结果可就不得了了）。这些问题，就是你要先期处理，以减少处理意外状况的时间。

二张纸，一个计划的框架就成形了。这样其实还不足以执行项目，但是最起码项目经理先将整个项目执行过程大概想了一遍（就有如魔术师先行彩排一样），同时也建立一个以后细部计划的基础。由以上的练习来看，做计划并不难，重点在于去不去想，去不去做。

3. 要能够预测结果

日前一个朋友赴美，飞机误点，航空公司没有宣布会担误多久时间，因此在机场枯坐了三个钟头。搭乘那班班机的乘客，有的人需要转机，有的人有亲友在目的地机场接机，有的人初次访美。此时在机场看到每个人都是焦虑的眼神，焦虑的原因在于他们无法知道误点多少时间，所以没有办法控制之后的行程。你的项目是不是也是如此？

计划是「想」，执行是「做」。真的去做的时候，碰到需求、能力、技术、管理、人力等问题，都会影响到执行效果。虽然最后都可以完成，但是如果无法推测完成的时间、成本及产出，项目经理就像是那些旅客一样──彷徨无助。所以项目经理除了要会做计划之外，还要能综合研判情势，预测项目时间、成本及产出的结果。

以一个一年的项目来说，开始之后，项目经理就负了成败责任，所有的压力都落在项目经理肩上。每天项目经理要想的，不应该只是谁的问题要怎幺解决，今天的日子要怎么过，而是一年后的今天，我是否可以将客户要的东西按时交付、公司的项目盈余目标可以达成、今天无法达成的，剩下的时间里我应该怎么处理才能达成。所以总的来看，项目经理不仅要做Micro Management（细节管理），同时还要做到Macro Management（总体管理）。而要做到Macro Management最基本的作法就是从全面预测项目结果，并且采取各种因应作法。

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项目管理怎样游刃有余

项目管理怎样游刃有余——浅谈企业的内部客户关系管理

项目管理的问题

项目管理是20世纪50年代后期在美国发展起来的一种管理形式，建筑企业实行项目管理形式后，由于建筑项目的地点分散、工期长、中间工作不易交接等特点和竣工后事项、利益分配未完的原因，项目部不断增多且比较固定，物料采购权、人事任免权等逐渐集中到各项目部，这种管理形式日益趋向事业部管理形式，其缺点是项目部相互独立，不能实现协同化管理，互相竞争，造成内耗；纵向和横向沟通渠道不畅，资源和信息不流通；员工满意度低，责任心不强，人才流失率高；项目部增多造成机构臃肿，权力分散，项目部各自为政，人力资源使用效率低，公司不能发挥规模效应。

出现这些问题的主要原因是公司的管理跟不上项目部的迅速发展和扩张，为此，公司应重点回收人事任免权，为以后逐步确立公司作为决策、投资和人财物调剂中心的地位作铺垫。为了回收人事管理权，统一管理、调度项目经理及技术人员，公司应将员工视为自己的客户，用服务外部客户关系的方式对待各项目部的员工，实时的跟踪分析员工动态，为他们做好服务，促进交流。

从营销的观点来看，客户是指任何接受或可能接受商品或服务的对象。在企业内部，企业与员工之间也存在着提供产品和服务的关系，因而也存在客户关系。上级为了使下级完成任务或企业的使命，必须努力为他们提供保证条件、创造机会和提供服务与支持，使他们能够实现既定目标，这种服务和支持的提供方与接受方就构成了条件客户关系。根据这一原理，项目经理及技术人员就是公司的客户，相对于企业的客户来说就是内部客户。

内部客户关系管理与客户关系管理

内部客户关系管理思想来自于客户关系管理（Customer Relationship Management ，CRM），客户关系管理是企业处理不同客户的不同需求，从而提高客户满意度和忠诚度的一种解决方案；而内部客户关系管理（Inside Customer Relationship Management，ICRM）是企业处理不同员工的不同需求从而提高其满意度和忠诚度的一种解决方案，内部客户关系管理的基本功能是实现针对员工的管理内容。

项目管理制企业内部客户关系管理

ICRM的基本目标与基本功能。ICRM的基本目标有三个，一是统一管理员工；二是确定企业的管理内容和功能；三是再造服务流程。其最终目标回收人事任免权，提高员工的满意度和忠诚度，发挥企业人才优势。

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项目管理制建筑企业ICRM的基本功能是：员工服务，包括日常服务和特色服务，为有专长的人提供其发挥优势的场所；人员调配和干部选拔，公司在项目部之间统一调配员工，既要考虑员工的能力和需求又要有一定的挑战性。根据公司各职能部门了解的员工的岗位技术、责任心、管理能力等情况，按照有利于公司目标、项目目标和个人发展规划的方向，为新的施工项目配备合适的人员。经过锻炼，绩效好的可以考虑轮岗，绩效一般的针对其问题的原因找回公司进行技术再培训、文化再培训或取向再培训。轮岗有利于各方面的经验积累和能力培养，在此过程中，公司应着重考核他的领导才能和人格品质等潜力，结合公司的发展方向有目的地培养和选拔干部。

绩效考核，项目经理对员工的考核只是初步考核，职能部门定期调查或抽查各项目员工的业绩情况，然后根据公司的统一标准进行再评估，根据总的考核结果，决定员工的薪金奖惩情况。这样，在照顾项目经理积极性的基础上实现了统一的考核标准，各项目部之间形成竞争机制，有助于项目的团队凝聚力和员工的积极性。促进交流，各项目之间，员工之间，员工和公司之间有效的沟通能使信息和资源实现共享。除了这些基本功能外，ICRM还具备一些辅助功能，例如施工控制和成本核算，通过了解各项目员工的工作状况，公司能宏观掌握工程进度、质量管理和工程款支付情况等。

为了贯彻基本的管理内容，ICRM应包括以下基本技术：智能化的人才数据库。智能化的数据库是以员工为中心的企业管理的中枢，是所有其它技术的基础。从某种意义上说，智能化的数据库也是企业发展的基本资源。在现存各项目员工档案的基础上结合从各接触点收集的信息，例如电话、电子邮件、传真、个人接触、网站等，包括兴趣爱好、健康状况、家庭、收入、社会交际和工作经历、业绩考核记录、工作日志和文图档案等数据信息存入数据库形成为各方面进行服务、管理和沟通共享的资源。指标体系的建立，人才信息数据库实现共享的标准就是将描述性的语句按照一定的方向进行量化。首先建立指标及其影响因素体系，赋予每项指标因素一个客观评价尺度。数据库要根据各方面提供的信息不断地跟踪更新，反映最新的数据和发展变化动态，尤其是工作情况，便于人员的流动和明晰责任归属。

以员工为中心的企业管理技术，即以员工为企业行为出发点。在这种管理技术中，企业管理以员工的需要为基础，而不仅以企业自身的要求为基础。ICRM不仅是人力资源一个部门的任务范围，也包括其他职能部门甚至公司高层，最重要的是员工的参与和互动。对员工进行分类。分类在员工数据库的基础上和相关计算机软件的辅助下变得极其容易，例如按照技术等级、职业生命周期等价值因素分类，公司应针对不同类型的需求要点提供差异化服务。公司对员工全面的或360度的观察与交流，专业的态度研究、行为分析、工作满意度调查等。

改进内部服务的流程。公司开发服务的方法，提供服务的方式等都将影响内部客户关系管理的效率和效益。原来的管理方式是授权项目经理负责制，现需重新设计以员工为中心的内部服务流程，强化员工与公司之间的直线联系，各职能部门专设人员负责员工服务，所有信息汇总集成到更高一级专门机构进行整合分析后形成共享的信息或专用信息提供给相应部门。