开发管理

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基于时间的产品开发带来的最后一个好处就是战略优势。它促成了基于时间的竞争。那些在产品开发过程中具有上市时间优势的公司可更快地将产品推上市场，并从竞争者那里抢占市场份额。他们能更快地对技术进步和市场机会做出反应。在某些情况下，基于时间的竞争改变了整个行业的竞争平衡。

　　这一时代开发管理改善的最佳量化衡量指标可能是研发绩效指数(R&D Effectiveness Index，RDEI)的变化。这一衡量方法由PRTM公司在1992年开发，主要比较新产品产生的利润与新产品投资。将新产品营收在公司总营收中的比例(比如说，40%)乘以利润率(比如说，10%)，再除以研发投入占营收的比例(比如说，5%)，即得出这一指数。为了将指数规范化，以1.0代表平衡点，即每1美元的投入产生1美元的营收，我们将研发投入比例加回到新产品利润上去，因此，上例中的研发绩效指数就是1.2[40%×(10%＋5%)/5%]。这大体表明，每投入1美元就产生1.2美元的营收，或者说，投资回报率是20%。

　　PRTM在八年里选择了六次研发绩效指数作为基准，用加权平均法计算出一个跨八个科技行业的整体指数。从0.5~1.0，整体研发绩效指数在1992至2000年间增长了一倍。这一指数增长的意义相当深远。该数据表明，每年2000亿美元左右的研发投入会产生每年1000亿美元的额外利润。指数的提高还说明，在1992至2000年间，每美元投资的新产品产出增加了一倍，尽管指数的提高应部分归功于更多的产品商业化的成功。

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1.3.6 快速上市时代做法的应用


　　与所有新的管理流程、做法及系统的应用一样，快速上市时代各项创新的普及也遵循着一条在相当程度上可以预见到的应用曲线(adoption curve)。早期的创新者为了获取新做法的先发优势，成为最早的应用者。后来，其他公司看到这些早期应用取得最初的成功后，也迅速开始应用这些新做法以保持竞争力。越来越多的公司开始接受这些新做法，直至这些做法成为标准。在应用曲线上，这一大规模的应用划出了一个拐点。到了应用曲线的后部，经常也有少量的落后者—— 晚期应用者—— 在苦苦挣扎，以期在被变化浪潮判定为不具竞争力之前追赶上去。

　　根据PRTM从含有600多家公司的样本中收集到的数据，大致可以得出快速上市时代原则与做法的应用曲线。如图1-2所示，曲线大致呈浅“S”形：在开始的五至七年里，应用曲线缓慢而持续地抬升；在20世纪90年代中期，随着更多的公司认识到这些做法的竞争优势，应用迅速扩大；在最近的几年里，随着快速上市时代做法几近普及，应用曲线又趋平缓。

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在21世纪开始之前，快速上市时代几近普遍应用。大部分公司已实施了这些做法，而那些未应用的公司通常处于研发投资作用不那么关键的行业，例如商品制造等。一般来说，在研发起关键作用的行业中，那些在应用这些做法方面落后的公司往往变得不具竞争力，而被其他应用更快的竞争者兼并掉了。

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1.4 研发生产率时代的起源


　　快速上市时代的成熟期正遇上一次历史性的经济低迷。在世纪之交，许多公司在20世纪90年代后期习以为常的营收稳步增长不复存在，取而代之的是收益下降。其中，技术密集型公司所受的打击尤为严重。以前，有着数不清的新产品机会，惟一的制约只是能否找到足够的开发人员，而如今，新产品开发受到了研究预算紧缩的制约。

　　然而，在努力压缩研发投资的同时，许多公司却极其需要更多的新产品。他们还发现，由于收益预测更趋保守，新产品投资的预期回报变低了。许多公司陷入了痛苦的两难境地之中：新产品机会正在减少，投资正在压缩，但他们又需要更多的新产品。由此，他们越来越多地关注其研发流程，问道：我们如何才能投入更少、获得更多呢？

　　幸运的是，对此问题有一个极有希望的答案，那就是下一代产品开发管理—— 研发生产率时代的先进管理做法。正如20世纪90年代快速上市时代引发了基于时间的竞争战略，研发生产率时代将引发基于开发生产率的竞争。

　　那些最先利用这些优势的公司将能向市场推出比其竞争者更多的产品。当某些产品开发对其竞争者来说过于昂贵或根本就无力承受时，他们却能开发并从中获利。其研发对市场机会将具有更好的响应性。他们之所以能做到这一切，并从中获取利润，就是因为他们的研发投入较少。

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某种程度上，正是由于上一代做法在研发生产率方面的局限与危害，才孕育了这一代开发管理的诸多改进。更快地将特定产品从概念变为上市商品意味着必须将关键资源集中于这些项目上，有时，就只能开发较少的产品。效率并不重要，重要的是速度。为了缩短上市时间，对生产率也就不关心了。

　　下一代产品开发管理建立在快速上市时代带来的基于时间的收益之上，将在新产品引入的速度、数量和质量等方面将产品开发带到一个新的发展起点。我所称之为研发生产率时代的产品开发管理之所以能实现，是基于近年来信息技术的进步，具体来说就是我概括所称的开发链管理(development management chain，DCM)系统。对于下一代产品开发管理由信息技术驱动这一事实，任何曾研究过过去40多年管理发展史的人一点都不会觉得意外。信息系统已改变了从制造到会计到客户服务所有其他领域的管理，现在，它正在改变产品开发。

　　新的关注点再次落在了生产率上面：在投资水平不变甚至更低的情况下，取得更大的产品产出—— 即投入更少、获取更多。作为这种生产率提升的副产品，开发速度将进一步提高，产品质量也将取得新提高，其中的具体原因我将在后面再做解释。

　　图1-3用研发绩效指数来衡量产品开发绩效，说明了下一代产品开发可能带来的潜在改进。基于PRTM基准辅助部门—— 绩效衡量小组(Performance Measurement Group)所作的基准数据，该图以研发绩效指数在1992~2000年间的提高说明了前一代产品开发管理做法所取得的改进成果。你可以看到，随着更多的公司应用新的基于时间的产品开发做法，指数不断上升。在1996年之前，所有行业的提高率约为每年14%，而当大部分公司实施了这些做法并从中获益时，提高率放缓至4%。到了2000年，研发绩效指数稳定在接近1.0的水平，相比于1992年翻了一番。

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我希望，就像流程改进外推曲线所显示的那样，在新的研发生产率时代，研发绩效指数将再次翻番。对于单个公司来说，这意味着同样的研发投资将获得两倍的新产品利润，或是以一半的投资获得相同的利润，或是两种情况的混合。对于全球研发来说，这大致意味着，保持每年2000亿美元的投资水平将获得2000亿美元的额外新产品利润，或者只花现在一半投资就能在未来获得同样的利润，或者更可能是两者的混合。

　　第2章将概括地介绍下一代产品开发，以及能让研发绩效翻番的特定好处。而本书的余下章节则将详细介绍新一代产品开发的做法。

robixiao

呵呵

robixiao

楼主给个猴 我啊