开发管理

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1.2.1 项目进度计划


　　前一代开发管理创造了一些新的项目进度管理方法，其中最值得注意的就是甘特图(Gantt chart)。甘特图由美国陆军的一名工业工程师亨利·甘特(Henry Gantt)在第一次世界大战期间发明。它将一个项目分成数个阶段，每一阶段均以柱状或线形来表明其相对于其他项目阶段的状况。

　　20世纪50年代末，对项目进度计划，特别是数学方法在安排中的运用，越发受到重视。在项目规划和进度计划中，有两种数学方法被广泛运用：关键路径法(Critical Path Method，CPM)和计划评审技术(Program Evaluation and Review Technique，PERT)。CPM最早在杜邦公司应用，在项目成功时代它最初用于关注那些需要优先完成的活动。另一个项目历时分析技术PERT则由美国海军与博思管理咨询公司(Booz，Allen and Hamilton)共同开发完成。

　　CPM是一种网络分析技术，通过分析活动的哪个次序或“路径”最缺乏进度弹性或“浮动时间”来预测项目历时。最早日期从一指定的开始日期利用“前推法”推算，而最晚日期则从一指定结束日期利用“后推法”推算，通常那个结束日期就是前推法得出的结果。

　　PERT是一种面向事件的网络分析技术，用于在个体活动所需时间不确定时估计整个项目所需的时间。PERT运用关键路径法，使用的项目历时是乐观、悲观及最可能三种时间估计的加权平均。PERT再根据各路径中活动的上述历时计算出结束日期的标准差。

　　CPM和PERT在产品开发人员考虑和计划项目进度安排方面有一些帮助，特别在进行一些大型、复杂项目时，但对项目小组的管理用处却有限。我想起了一个案例。在20世纪70年代早期，我遇到一个大型项目小组的经理。全小组超过75名开发人员在同一间大房间里伏案工作。在房间的一面墙上是一幅所有人都能看得到的巨型PERT图表，由两个全职人员负责列出数百个任务并加以维护。尽管有此壮举，试图用PERT图表告诉开发人员该干什么，但在项目经理办公室外面仍排着一个20人的队伍，等着经理告诉他们当天该干什么。而我被告知，排队等候早已是每天的例行公事了。

　　CPM和PERT最终在计划项目进度方面发挥了其用处。而甘特图也继续得到一些实际应用，但对于项目规划和控制却仍然没有很好的解决方案。

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1.2.2 项目小组组织


　　各家公司也开始实验项目管理的不同组织方法。其中，职能方法是开发项目最常用的方案。在这种方案中，每一职能部门都按顺序或交接式地服务于产品开发流程，就像接力跑一样。开发周期始于市场部门，他们提出产品的需求，然后交给工程部门；工程部门则开始准备规格说明书，并开始设计产品；再后，制造部门生产出产品原型，销售部门开始销售产品，客户服务部门最后支持这一产品。职能方案的一个极端类型有时被称为“客户/厂商”方案。在该方案中，各开发职能部门的任务由正式文件甚至是合同加以整合。每一职能部门都独立工作，将其服务外包给公司内的其他部门。这些半自主交易正式进行着，一路上需经过许多道审批。一般来说，这种“内部市场”的项目管理形式会在一些刚遭受重大项目失败的公司中实施。

　　职能型项目组织的另一种变型是利用项目协调员管理进度计划和协调各类跨职能项目的活动。这种方案起源于国防工业。项目经理的角色在于充当跨职能项目的协调员，其首要职责是准备各个任务及活动的进度计划。这些进度计划，有时结合了来自这些项目实际执行人员的意见，但太多的时候很少或根本就不考虑项目实际情况。

　　一些公司指派了多名职能项目经理，以期弥补这种职能型方案的缺点。它们会成立多个项目小组，每一职能一个小组，并配备多名项目经理，每人对应一个职能小组，而这些经理将在一起工作，共同管理项目。各项目经理在整个开发周期都管理各自的项目，并试图通过共同工作以消除分歧。

　　还有一种变型是为项目的每一阶段均指派一个项目小组。这种方案试图在每一阶段利用专业技能的优势，其假定，个人在致力于开发流程的某一部分时的绩效会比致力于整个开发周期更好。

　　项目管理的矩阵管理方法是职能方法的最早的主要变型。其基本理念是要发挥职能组织的最大优势，并将其与临时性项目重点结合起来。某个职能部门的人员在全部或部分时间里“出借”给某个特定的项目。矩阵组织是20世纪80年代与90年代快速上市时代跨职能项目小组组织模式的前身，但由于机构冲突及缺乏一个清晰的跨职能流程，这种方法大体上未获得成功。

　　项目小组组织最极端的方案是给予项目小组绝对自主权。这一方案有许多生动的名字，如臭鼬小组、突击队和老虎团队。这一方案中，项目小组被指定一个大致的方向，提供必要的资金，然后由其自己决定要做什么。或许是好事，也或许是坏事，自主小组游离于公司的产品开发流程之外，故而他们有时能取得巨大成功，有时也会遭受重大失败。不过，自主项目小组在重点关注、效率以及激励机制等方面取得了许多宝贵的经验，而这些经验将应用到下一代产品管理之中。

　　到了20世纪80年代中期，项目管理已取得许多长足的进步，但仍有一种感觉：即产品开发要取得成功，项目管理需融入到一个更为正式的产品开发流程中去。

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1.3 快速上市时代


　　快速上市时代的突破在于其认识到，产品开发是一个管理流程，就如同其他管理流程一样，一个更优的流程可以产生更好的、更具可预测性的结果。这一时代同时也认识到，开发管理流程并不仅仅止于项目管理，还涵盖有关新项目上马和项目间标准使用的决策过程，以确保更为一致的项目结果。

　　大部分人认为这个产品开发管理时代的首要目标是更快地将产品推上市，我也因此为它如此取名。从一开始，这个时代就认为，将产品更快地推上市能比降低开发成本带来更大的财务收益。第一个上市是一个需要重点考虑的因素，但正如本书后面所讨论的那样，还有其他需要考虑的因素。

　　快速上市时代最初重点关注三个管理领域：按阶段的新产品决策流程、跨职能项目小组的引入，以及产品开发标准流程的使用。在这一时代末期，一些公司也认识到需要确定项目的优先级，从而引入了初步的组合管理。皮提格里奥·拉宾·托德与麦克格拉斯(Pittiglio Rabin Todd & McGrath，PRTM)公司在1988年创立的PACE流程就是快速上市时代新做法中的一个优秀例子。

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1.3.1 基于阶段决策


　　产品开发的驱动力来自于决策过程，后者决定着开发何种产品以及开发资源如何分配。在这个过程中，高级管理层将领导产品开发，实施产品战略，授权项目小组开发新产品。在快速上市时代之前，由于决策过程未被列为一个正式流程，故其效率一般很低。迟缓的顺序决策造成了宝贵资源的浪费，优柔寡断造成项目游移，一致意见的缺乏又导致频繁的中间产品设计变更和稀缺资源的严重过度分配。开发人员则不再尊重行政管理者，例如把他们称作是“防决策的人”。

　　20世纪80年代中期，针对这一关键性决策流程的改进出现了一些新做法。罗伯特·G.库柏的阶段关卡(Stage-Gate?)是快速上市时代最早的主要新做法之一。基于阶段决策流程的例子包括哈佛大学(Harvard)史蒂夫·维尔莱特(Steve Wheelwright)与金·克拉克(Kim Clark)的项目合同系统和PRTM的阶段评审流程。尽管这些流程之间略有差异，但他们均具有一个基本目标，即一次只就一个阶段作出项目投资决策。

　　基于阶段决策流程要求在每一开发阶段审查项目，就评审标准而言，既要对当前阶段任务的完成情况进行评审，也要评审进入下一阶段的准备情况。在大部分公司，做出这些阶段评审决策的权力通常被明确分配给一个新成立的机构，在PACE术语中，这些机构一般叫产品审批委员会(Product Approval Committee，PAC)，但有时也叫其他名称。这类机构的具体职权与职责在于批准新产品开发投资并确定优先发展重点，包括：启动新项目，适当地取消项目和重新确定优先发展重点，确保所开发的产品符合公司战略，恰当地分配开发资源。

　　产品审批委员会在每一阶段结束时召集开会，评估项目结果，计划下一阶段，然后在最后一次会议上作出决策。在大部分公司，产品审批委员会在问题项目真正成为问题前就已将其取消或重新定向，从而大大减少了开发资源的浪费，并能更好地关注那些市场真正需要的产品。一些公司通过及时阻止开发资源的浪费而节约了多达10%的研发预算。

　　在基于阶段决策模式下，所有主要产品开发项目均须经过一个共同的阶段评审流程，一般包括四至六个产品开发的标准阶段，这些阶段定义了每一阶段的内容与预期目标。产品审批委员会一个阶段一个阶段地审批所有项目，批准项目小组继续进行下一阶段的开发。从本质上来说，这形成了一个高效的两层产品开发管理组织：产品审批委员会批准并资助项目，而跨职能项目核心小组则负责执行项目。

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基于阶段的决策流程是快速上市时代最重要的革新之一。它使公司能够逐步地投资于新产品的开发，紧迫感不断提升，对于开发时间形成一致的期望，并能在项目浪费开发资源前及时地取消它们。

　　阶段关卡流程与阶段评审流程相类似，但更突出顺序关卡，而较少注重跨职能决策。阶段审查过程也利用标准来确定每一阶段的周期，并授权项目小组在规定的时间内完成阶段任务。阶段关卡流程一般不采用周期时间标准来制造期限压力。在应用中，基于阶段决策流程中也应用了大量不同的好做法，尽管它叫了那么个名字。

　　基于阶段决策是快速上市时代最重要的创新之一。它让公司可以逐步进行新产品投资，形成一股日益加强的紧迫感，确立前后一致的开发时间预期，并在问题项目浪费开发资源前将其取消。跨职能产品审批委员会同时也让跨职能项目小组有效工作成为可能，因为其具有广泛的职权来对项目小组进行授权。

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1.3.2 跨职能小组


　　快速上市时代在项目小组组织模式方面的一个重要创新就是引入了跨职能小组。实践证明，PACE的跨职能核心小组模式极为有效，从而取代职能小组成为标准模式。如前所述，从19世纪50年代至19世纪80年代中期，由于与当时公司强调的强指令性等级结构相适应，职能小组曾是那个时期项目人员组织的首要模式。

　　职能小组结构在纵向上分为许多层次，而通常缺乏横向的沟通交流。由于两边都必须先依照纵向层级向上汇报，然后再向下传达决定，因此协调与决策过程都很缓慢。职能项目小组模式的主要缺陷正是由其结构造成的。它在各个职能部门间树起了壁垒，使得原本存在的跨职能流程无法发挥有效的作用。

　　在快速上市时代，跨职能核心小组的组织模式及相关的核心小组管理做法，通过更有效地组织项目小组，从而使各项目小组能够更好地同步执行项目。核心小组组织结构的简化，极大地改善了项目交流、协调与决策。这一组织方案解决了许多沟通上的问题。由于核心小组成员每天都在一起工作，因此他们间的交流可以更快速，也更为可靠。在小组中，信息再也不会因为组织性过滤或失真而丢失。这极大地简化了沟通过程。

　　跨职能核心小组的项目组织可有效地协调各类活动，而很少浪费精力。核心小组被直接授权为项目成败负责，故核心小组成员有责任、也有权力去协调所有的项目活动。小组成员定期碰面协调他们之间的活动，然后，每名核心小组成员将其活动与扩展小组成员协调起来。核心小组的这种集中星型组织运转良好。

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1.3.3 标准开发过程


　　快速上市时代第三个主要改进是在所有产品开发项目中应用标准开发做法，特别是结构化开发做法。在20世纪50、60与70年代的项目成功时代，不同项目的产品开发活动之间差别很大(即便这些活动的目的十分类似)，结果造成了完成日期的不可预测和时间的浪费。

　　一些公司对这些开发活动间的毫无意义的差别反应过头，对其产品开发流程作了过于详细的规定。他们试图通过精确规定每一活动该如何实施和准确规定活动的结果来控制每一件事。这种微观管理通常基于文档的规定，每一件任务的完成都通过准备或审批某一特定的文档来加以控制。这种官僚式做法的典型标志就是厚厚的标准手册，不过幸运的是，在大多数情况下，这些手册基本上都被忽略了。

　　最终，在过多与过少结构之间找到了一个平衡点。而PACE结构化开发过程即是这种平衡的一个例子。开发活动被划分为一个等级结构，从阶段(最高、最广的一层)到步骤，再到任务，有时再到具体活动。阶段是跨项目管理的主要层面，而且对所有项目都一样。步骤对所有项目都是一致的，但可选择适合每一项目的步骤。步骤层面是项目规划与进度计划的主要层面。任务则提供步骤如何完成的指南，但每个项目小组的具体实施可能会各不相同。

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结构化开发的最大优势在于引入了基于周期时间标准的由上而下的项目规划。由上而下的项目规划使用基于标准周期时间的标准步骤作为项目规划的基础。这些步骤的周期时间的制定基于公司内外的最佳实践与经验以及行业基准。用于项目规划的标准周期时间具有一定的挑战性，但又是可行的，故所有项目经理在计划其项目进度时都会使用这些标准时间。之后，他们要做的就是考虑如何在规定的周期时间里完成这些步骤。

　　当所有项目小组都应用这些标准时，开发时间缩短了，所有项目间的协调一致性也得到了加强。由上而下方案取代了由下而上方案。在后一方案中，每个开发人员估计自己完成特定任务所需要的时间，而项目的周期时间则由所有人的估计相加得出。个人的估计通常比较保守，总会额外加上一些时间余量，而这些余量汇总起来就延长了周期时间。同时，由于每位开发人员的估计各不相同，而每位经理也会加上各自不同的余量，因此也就造成了项目间完成日期上的广泛不一致。

　　我之所以要强调由上而下与由下而上项目计划之间的区别，是因为前者是快速上市时代的重要进步之一，也因为若没有明确认识到这一点并很好地保持，这一进步在下一代产品管理中将会受到损害。本书后面将对这一问题展开讨论。

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1.3.4 组合与管道管理


　　到了快速上市时代末期，一些公司实施了定期的组合及管道管理做法。在增强了产品开发项目的可预测性之后，他们也开始认识到他们不可能做所有他们想做的事，而应该设定一些优先发展的重点。同时，他们也意识到应将其项目组合与商业战略更好地联系起来。

　　组合管理的应用改进了他们为达到商业目标选择项目群并确定优先级的方法，特别是在涉及长期项目投资时尤为如此。而管道管理的应用则帮助他们确定项目投资重点，以更好地将资源投向最好的项目。

　　我之所以称其为“定期的”，是因为这种管理是定期进行的，通常是在遇到某种危机或挫折时，同时，其实施也依赖于手工方式在各项目中收集信息，这种方式极为费时，效果又有限。我们将在第18章讨论快速上市时代组合与管道管理的局限。但是，尽管存在着这些局限，这些做法仍是成功的。公司在其产品组合间作出更佳的决策，从而最终提高了其研发投资的价值。

　　同时，一些公司更进一步将组合管理扩展为产品战略。他们引入了平台管理做法，加强了对产品平台而非个体产品的战略重视，并增强了公用技术在所有产品中的作用。由于其信息密集型的特点，这些做法在快速上市时代的应用比较有限，但仍为下一代的发展奠定了基础。

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1.3.5 快速上市时代带来的好处


　　在过去20年左右的时间里，开发生产率的提高给人留下了相当深刻的印象。大部分公司所有新产品的上市时间平均缩短了40~60%。在某些行业，如医药业，开发周期的缩减虽然没有那么多，但一般也会缩短2至3年。设想一下，这专利失效前的2到3年时间，对于处于独占性的市场轰炸期内的药品来说，就足以容易地获得数亿美元的额外收益了。在所有行业内，这种提高都非常显著，以致在20世纪90年代中期出现了一个新产品上市的狂潮。有些人认为，这个创新狂潮也是20世纪90年代末期泡沫经济的罪魁之一，而泡沫最终的破灭也至少是部分由于市场无法吸纳所有的新产品。

　　在过去二十年左右的时间里，开发生产率的提高给人留下了相当深刻的印象。大部分公司所有新产品的上市时间平均缩短了40~60%。

　　上市时间的缩短也降低了许多项目的成本。而开发时间的缩短通常也会降低资源需求。比如说，一个项目在12个月内完成要比在24个月内完成花费更少，至于少多少则取决于在更短时间内完成需要增加多少额外资源。对大部分公司来说，开发资源浪费的减少是另一大好处。开发资源浪费是指那些被取消项目的投资，而这些项目本可以更早地被取消。

　　快速上市时代的做法也提高了新产品的成功率，因为产品更好地瞄准了客户需求。由于从一开始开发流程就整合了所有的职能部门，故对客户需求的理解更为清晰，并在新产品中得到了更好的体现。