成功项目管理的秘密

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②开发商指导客户完善客户需求。
虽然很难达到第一种情形，但现在越来越多的开发商和服务提供商试图努力做到“比客户更了解自己的业务”。例如对于电信等飞速发展的行业而言，客户在很多情形下自己不能够完全把握未来的业务需求。此时如果开发商兼有提供服务和业务咨询的能力，当然会得到客户认可了。所以现在看到很多汀公司都在委托猎头公司为自己招聘有经验的行业专家，行业专家也越来越成为IT公司打单时手中的王牌。

③客户自己提出业务需求，但开发商没有充分参与。
此种情形对于相对成熟的业务来讲比较典型，例如税务、医疗、金融等行业。因为业务相对成熟且比较稳定，客户通常对自己的需求把握比较充分，因而能够提出完整的需求，但对于开发商或服务提供商来说，通常意味着一个熟悉和学习客户需求的过程。

④客户没有成文的需求。
当然第四种情形最为可怕。对于没有成文需求的客户，他们往往不能完全将自己的业务需求描述清楚。或者本来他们的业务需求就不完事，甚至出现相互矛盾或相互冲突的情形。现实中看到的这种类型的客户还有一个特点就是对开发商的期望过高，他们往往会有这样的潜台词：“我是说不清自己的需求，但是你们得能提出来呀，你们提出来我来评价，你们提出来我确认需求。”遇到这种类型的客户一定得有足够的心理准备：因为他们同时还有另外一个派生的特点，他们的业务不断地在调整!有可能的话，争取签署期限较短的合同吧。

评价客户可能的需求定义方式非常重要。一方面，我们看到客户对于开发商是非常挑剔的，而另一方面开发商或服务提供商对于客户则往往是“逆来顺受”，以客户为上帝嘛!客户是上帝当然没错，可是对于和什么样的客户打交道，一定得做到事先心里有数，否则项目签单后悔莫及!至少应该在合同签署时对于客户的各种行为尝试加以相应的约束和引导。

(3)工期设置。
IT项目的工期和汀项目的需求一样，也充满了不确定性。通常工期的设置应首先考虑到客户业务的需要，再结合实际项目实施的进度，最后得到一个合理的进度。但汀项目的特殊之处在于很难确切地告诉客户工期到底是多少，因为开发商自己心里也没底。这就是麻烦所在了。
如果我们到农贸市场去买西红柿，能经常听到下面的对话：

“来五斤西红柿!”
“一斤两块钱，正好十元。”
“我买五斤呢，一块五一斤给我吧！”
“得，您是今儿第一个买主，一块八一斤！”
“好，那您得给足分量喽!”
“您一百个放心吧!”

做项目和买菜的相似之处在于都有买卖的双方。但IT开发商或服务提供商的苦恼是不能确切知道做项目的成本到底是多少，例如工期也可以看做是一种成本。即便是这种情况，作为开发方也应该争取主动，尽可能地在确定项目工期方面占据主导地位。在两维分析法中对项目工期的设置也区分为四个风险级别。

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①由开发商或服务提供商设置项目的工期。
取决于开发商和客户的相对地位，如果客户对于开发商和服务提供商完全信任，则有可能出现这样的情形。

②客户和开发商共同设定项目的工期。
这种情形在实际项目中比较多一些。双方讨论或者是讨价还价后确定一个都能接受的工期。许多开发商在给客户提供工期时往往流于简略，最常见的方式就是“根据我们做(了这么多)项目的经验，我们建议工期应该是八个月”。其实这种做法没有足够的说服力，最好引入对客户相对透明的工期计算方法，这样客户的认可程度要好一些。

③工期由客户设定，但如果项目延期的话，不至于招致项目的延期罚款。此种情形也比较多。客户逐渐也接受了这样的事实，“IT项目的延期一点都不奇怪”。
④工期由客户设定，如果项目延期，则会引起项目的延期罚款(客户说到做到)。
此种情形很少，但如果有类似的情况发生，那是很大的麻烦!项目赚不赚钱还不一定呢，先被罚掉了不少钱。

所以工期的设置方式对于项目未来的成败也至关重要。与其他行业比较，世界范围内的汀项目都在大幅度地延期。所以对于项目工期的设定一定要争取主动，不能单纯地为了迎合客户，种下苦果，给项目设置不可能完成的目标。

3．机会分类评价
介绍了风险分类评价，这部分对机会的分类进行介绍。机会的计算过程与风险类似(机会值决定了因的纵坐标值)。此处将项目面临的机会也分为十个大的类别，分别是：①战略方向；②产品销售；③项目收入；④利润目标；⑤客户潜力；⑥竞争对手；⑦销售成本；⑧售前资源；⑨合作伙伴；⑩综合评价。对于机会的评价和算法与风险的评价和算法比较相似.
结论

通过上文对于招投标二维分析法的介绍，IT公司可以对照自己的实际情况进行相应的修改。因为此处所介绍的招投标二维分析法具有特定的应用环境，如果国内的企业直接搬用这样的方法，可能不完全适用。但是可以借鉴它的思路，例如评价从机会和风险两个方面进行，然后每个方面又设定10项指标。对于指标设定可以根据组织的情况进行调整，例如五种、七种等。毕竟它是一种将定性判断转变为定量判断的方式，不用特别苛求它的精确程度。而对于每一项指标的级别设定又应该和组织的实际情况结合。例如它将项目的收入额度划分为100万美元以下、100万到300万美元、300万到1000万美元、1000万美元以上。如果直接套用可能不适用。组织可以根据自己完成项目的情况，采取“中间大、两头小”的方式，有可能超过500万元人民币就已经是上限了。

许多汀公司感到招投标量化评价的困难在于没有历史数据作为比对的基准，一方面应该尽可能早地积累数据；另一方面，其实可以借助于评价已经完成的项目获取历史数据，这样效果可能还要更好些(因为已经知道了项目的真实结果)。

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企业项目管理中的IT项目评价方法综述

随着国际竞争的日益加剧，以及激烈的市场竞争引起的利润率的下降， 企业对利用信息技术来实现管理精细化的需求越来越迫切，IT项目 诸如SCM、ERP、CRM、DRP等信息系统也随之应用得越来越广泛，信息系 统能够提升企业竞争力的观念已经深入人心。

随着企业汀项目的增多和投资规模不断扩大，如伺同时组织、领导和协调多个项目，是企业级项目管理必须直面的重要内容，也是目前项目管理理论界研究的热点问题之一。在项目立项之前进行合理的论证，项目实施过程中进行管理和控制、绩效考核，以及项目结束后进行项目后评价，对于多项目管理是至关重要且不可或缺的。这些都属于汀项目评价的内容。

IT项目评价的作用

(1)汀项目评价可以作为企业历史盯系统的鉴定和评估标准，也可以作为未来需要建设的IT系统可行性分析的一部分。在这种情况下，首先要描述如果维 护／升级历史汀系统或者开发新的I丁系统的预期结果可能会是怎样的；其次可以就企业感兴趣的内容进行评价。企业感兴趣的领域主要有投入与收益分析，系统对企业竞争力的影响以及未来系统对企业供应链、客户关系的影响等。

(2)由于企业的资源有限，如何选择最经济、最有效的途径来实现企业战略目标是项目评价的重要内容。项目评价有助于比较相互竞争资源的多个项目的优 劣，从而有可能将企业资源分配到最有前途的项目上去。

(3)项目评价还可以提供一些度量工具，如质量检查表等，来帮助企业对项目执行情况进行控制。缺乏未来系统所需资源的合理估计，就不可能管理好盯项目；缺乏对未来系统产生收益的评价，就不可能有效地控制收益的获取。

(4)项目评价及其配套的度量工具为企业提供了组织学习经验。如果企业有志于提高其汀系统评价水平和系统研发能力，这种学习经验就显得尤为重要，这也是学习型组织必备的特征之一。目前，关于项目评价的方法和理论有许多，下面列出一些主要应用于汀项目的评价方法，以供读者参考。

IT项目评价的方法

(1)投资收益率。
最典型的投资收益率(Returnon lnvestment，R01)方法是基于现值(Present Value)的评价方法，即对未来现金流收益的预期以一定的折现率转化成现值，并将该值与投入现金流相比较。管理层通过设定阀值(比率)来定义企业的最低可接受ROI。ROI的优点在于它们可以在同一方法上，让决策者比较不同项目投资的估算收益。但是缺点也很明显，不少好的投资项目由于其收益很难转化成现金流，从而降低了此类潜能项目的投资可能性。

(2)成本收益分析。
成本收益分析(Cost BenefitAnalysis，CBA)方法试图找出项目所能产生成本和收益的各个方面，并描述所有方面的货币价值。比如说，归属于成本和收益范畴的某些元素可能没有明显的市场价值，而某些元素所引发的成本和收益却不属于投资主体，运用CBA方法都能得到很好的解决。它在某种估价理论的基础上，将所有的收益和成本统一用货币价值来表示，而计算出来的成本收益值能够适用于基于标准ROI方法的决策模型。

(3)多目标多准则方法。
事实上，项目的价值不仅仅可以用金钱来衡量，多目标多准则(Multi-ObjectiveMulti-Criteria，MOMC)方法允许决策者以各自的偏好，来评价不同产出项目的相对价值。比如，设定一系列评价指标体系，针对评价目标对指标赋权等方法，最终结果将以效用衡量而非金钱表示。
该方法认为处在企业不同层次的管理者，对不同的项目元素能够提供的价值方面会有不同的理解。它允许在项目立项、决策时就能够探讨不同的观点，暴露潜在的冲突。MOMC方法适用于多种方案的选型以及项目控制上。

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(4)边界价值。
边界价值(Boundary Values)方法提供对企业各种项目投入和收入的粗略比较。这种比较经常基于项目总支出与其他已知累计产出价值的比率值，典型的比率为总支出／总收入，每人头的项目成本，项目所带来项目支出与净收益等比率。通常有两种方式使用这些比率。一种方式是，它们标识企业应该规划的项目支出水平，或是检查企业中项目团队的效率。另一种方式是，该技术提供评价引入新的应用系统的度量方法。如需要引进销售决策支持系统的公司可以比较成本和销售收益，发现仅仅需要1％的销售增长率就可以补偿购买成本。显然，这种销售增长率是完全可以达到的。

(5)管理回报。
新系统的产出可归结于由于新系统引入为企业管理增加的价值，即管理回报(Return onManagement，ROM)。ROM可以定义为总收入减去每一种资源(资源中不应该包括管理，故管理费用也应该排除)获得成本之后的剩余价值。新系统的回报就是引入新系统之前与实施新系统之后的ROM值之差。
在企业战略形成阶段，ROM必须随着I丁系统改变后，收益的估算以及对资源成本和贡献估算的变化而变化。ROM是一种依据过去趋势对信息系统项目进行评价的方法。

(6)价值分析法。
价值分析法(Value Analy-asApproach)试图评价更广泛概念上的效益，如无形效益。该方法认为专注于价值的创造比考虑如何节省成本更为重要。价值分析法可以用一种诸如Delphi法之类的打分模型方法来实现。通过对无形价值采用主观打分，就可以实现经济数据、对项目成功实施有影响的定性方法及管理层的直觉之间的融合。
IT系统的应用可能带来一系列的效益，价值分析方法可以用诸如聚类分析等统计分析方法将多种属性类似的效益归于同一类。将众多效益归属到各自的类别以后，效益的价值就可以明确了。如同MOMC方法，价值分析允许通过对不同类效益赋以效益权重的办法来计算效益得分。另一种度量效益的方法是组合度量(Conjointeasure)。项目评价好比营销领域对新产品的评价一样，许多该领域的研究显示了消费者在做购买决策时，怎样交换使用各种产品的属性。组合度量方法将涉及一个对象用户的判断分解成每个对象属性的效益得分Utility Scores)，而后容易发现消费者的偏好。

(7)平衡计分卡。
美国人Robert Kaplan和David Norton开创了用平衡计分卡(BalancedScorecard，BSC)从四个不同视角来度量企业绩效的方法。除了传统的财务评价之外，他们还引进了内部业务过程、客户满意、学习与创新三个视角。每一个视角都被分成三个层面：使命(Mission，如成为客户优先考虑的供应商)、目标(Objective，如为客户提供新产品)、度量指标(Measure，如新产品的周转率)。
而Martinsons等将BSC方法应用于IS项目测量和评价上，四个视角分别为商业价值、用户导向、内部过程和未来导向，并对四个不同视角设定了目标和度量方法。如用户导向视角的目标是建立和维持良好信誉度；挖掘汀机会；与客户保持良好关系；满足客户需求；被客户认为是优先考虑的IT产品与服务供应商。度量指标有外包IT
项目百分比、汀部门可信度、客户满意度和客户接受度等。

IT项目评价的实例

为了使读者对IT项目评价方法有更一步的了解，本文针对X公司ERP项目的实施过程进行剖析。X公司是从事某省电力输、配、售的特大型企业，从接受ERP的理念到ERP项目的最终实施完成，前后花了两年多的时间。作者参与了这个项目的实施，并收集到了项目管理的第一手资料。
为了实现对ERP项目的有效管理和控制，有必要对ERP实施的项目管理水平进行可靠的度量，根据MOMC方法的要求，首先必须建立一个完善的指标体系。经过大量的资料分析和专家论证，X公司项目组得到如图所示的指标体系。该指标体系仅描述了准则层，准则层下面还应该挂有若干指标，限于篇幅关系，仅拿准则--项目时间管理做一下说明，项目时间管理准则包括如下指标：

(1)对该项目进行了合理的工作任务分解，并为项目工作编制了详细的工作说明。
(2)制定了清晰合理的时间进度计划，设定了明确的项目里程碑。
(3)对该项目涉及任务进行优先级排序，并对任务所需工期有充分的估计。
(4)采用了有效方法，让项目干系人及时了解该项目的进展情况。
(5)经常比较项目的实际进展阳进度基准计划。
(6)通过正规的进度变更管理流程来有效管理和记录项目时间变七的问题。
(7)结合实际情况及时纠正项目进展与计划的偏差。


图MOMC指标体系(目标：项目管理水平)

其后，针对指标体系，组织若于专家逐项打分，计算出每个指标的隶属函数值。
之后，将评分结果通过加权综合评判方法，最终得出对项目管理水平的评价结果。

根据历史经验或行业内最佳实践，可以设置项目管理水平的控制阀值。如果评价结果不在阀值范围之内，则要考虑启动相应的项目控制程序。由于ERP实施周期较长，包括许多过程和阶段，如系统选型、系统构建、详细设计等，故而仅仅评价整个项目无法达到项目控制和管理的目的。实际运用时，通常在实施过程中设置关键控制点，并在实施过程即将到达控制点时启动评价程序，往往能取得很好的效果。

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新主管发威：且慢下手

大多数的同仁都很兴奋，因为单位里调来了一位新主管，据说是个能人，专门被派来整顿业务。可是，日子一天天过去，新主管却毫无作为，每天彬彬有礼进办公室后，便躲在里面难得出门。那些紧张得要死的坏分子，现在反而更猖獗了。他哪里是个能人，根本就是个老好人，比以前的主管更容易唬。
　　4个月过去了，新主管却发威了，坏分子一律开革，能者则获得提升。下手之快、断事之准，与4个月前表现保守的他，简直像换了一个人。年终聚餐时，新主管在酒后致辞：“相信大家对我新上任后的表现和后来的大刀阔斧，一定感到不解。现在听我说个故事，各位就明白了。”
　　“我有位朋友，买了栋带着大院的房子。他一搬进去，就对院子全面整顿，杂草杂树一律清除，改种自己新买的花卉。某日，原先的房主回访，进门大吃一惊地问，那株名贵的牡丹哪里去了？我这位朋友才发现，他居然把牡丹当草给割了。后来他又买了一栋房子，虽然院子更是杂乱，他却是按兵不动，果然冬天以为是杂树的植物，春天里开了繁花；春天以为是野草的，夏天却是锦簇；半年都没有动静的小树，秋天居然红了叶。直到暮秋，他才认清哪些是无用的植物而大力铲除，并使所有珍贵的草木得以保存。”
　　说到这儿，主管举起杯来，“让我敬在座的每一位！如果这个办公室是个花园，你们就是其间的珍木，珍木不可能一年到头开花结果，只有经过长期的观察才认得出啊。”
　　“路遥知马力，日久见人心”，一个员工的价值高低绝不能凭我们管理者一时的观察或是只看他表面的现象。要真正了解一个人，需要长时间的、持续的观察。只有通过了细致彻底的观察，才能正确评估出一个人的价值并给他合适的工作。
　　花匠总是勤于给花草施肥浇水，如果它们茁壮成长，就会有一个美丽的花园，如果它们不成材，则把它们剪掉。

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制造业的项目管理与工作成本

完整的产品帮助生产者拓展产品渠道，以发展服务市场。
许多制造业人员需要一体化的项目管理、用工成本计算、生产能力，以便跟踪设计和生产时间，也需要安装和维修服务以及这些相关操作的关联成本。

很少有制造业的应用软件提供一体化项目管理或用工成本方面的功能。因此，在工程、生产、购买和外围服务方面经常存在通讯断点。这种断点可以导致消费者不满意、项目滞后和项目预算超支。

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制造业项目推动人员面临的问题之一和原材料管理直接相关。企业常常使用卓越的项目管理或用工成本计算软件。这意味着项目经理不得不向采购部门通报他们的原材料需求，通报商店对制造部件的需求。由于项目细节会频繁改变，这种断点带来混乱，导致相互依赖部门间的多重电话或E-Mail来往。

制造业者面临的另一个问题关乎成本计算与时限管理。制造成本与供货时间必须随时为项目管理者所用以便他们能准备精确的项目估价和时限。例如，一个公司可以就一项为消费商店安装的制造业的展示柜工作进行投标。项目评估应该包括设计成本，所有的制造成本，安装成本以及完成项目的现实的时限。

有这样一种发展趋势，制造业者正在将安装服务内部化。这么做，制造业者具有竞争优势，因为他们为消费者提供了一个整体解决方案，从而提高消费者满意度。

事实上，越来越多的制造业者正通过增加服务以使他们区别于其竞争者。这一点在一个变化无常的经济环境里显得日益重要，因为额外的服务成为了一项紧急收入来源。一个完整的项目管理或用工成本计算系统是进行成本控制、资源分配和管理项目始终的理想工具。

传统的外购型安装与服务公司正在重新考虑在他们的生意中包含服务的战略。通过服务重唤消费者可以提高一个公司的生存底线，同时让他们在不景气时得以幸存。

通过提供终端对终端的方法，包括项目管理、用工成本计算和制造，这些孤立的部门现在可以发挥一个整体单元的功能，在不同经济环境下增加一个公司的生产能力和最低端利润。

一体化项目管理应用软件对市场有巨大的影响。有着长期外购其所有安装与跟踪服务的传统的公司现在可以再考虑这一策略。他们的服务人员开始进入，很少或没有合适的外购设施的市场。此外，许多公司正在全国范围内开发迅速发展的服务市场，从中他们目前将得不到一点利益。

通过倾听消费者的声音，最好先发现对一体化项目制造系统的需要。我们的消费者正在使用该一体化方案进行设计、制造、安装和服务于不同产品包括预制建筑，展示、织物，门窗、计算机网络应用仪器等等。

Best为Peachtree,MAS90和MAS200提供用工成本计算，还为MAS500提供一体化项目管理和制造方案。Best也提供实践和材料应用程序如：TimeSheet专业版和TimeSlips用于管理从外围内传的远程数据。这些应用程序帮助消费者：

l 把生产命令连接到项目，用于计算全项目支出。
l 对原料和产能需求在采购和生产时间安排方面进行警示。
l 项目设计，生产，售后服务一体化。
l 为外围服务人员跟踪现场劳动力和材料消耗。

了解了问题的根本是让这样的解决方案发挥作用，可以让企业承担那些风险并以产品和服务拓展其当前市场。更进一步，通过把安装服务内部化，制造业者对消费者的满意度可以进行更多的控制，因为产品仅仅是解决方案的一部分，特别是如果产品安装错误，将直接影响消费者的满意程度、利润和未来订货。

一度外购安装服务的制造业者需要建立他们的安装部门和带来更多的工作的呼叫中心。一旦制造业者由产品供应者发展成为一个一体解决方案提供者，将对整个制造工业和作为整体的经济带来影响。

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新任项目经理的五项修炼

恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虚：“我能胜任吗？”压力和挑战让你有些招架不住。你可能是一名出色的专业人士，此前一直作为团队的成员而工作，但从来没有领导过一个团队。你发现突然之间你要负责一个时间紧迫的项目，并要为十几个甚至几十个人扮演协调员的角色，而你几乎对此毫无准备。
　　
　　对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。
　　
　　关键是管理过程
　　
　　首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理
　　对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。
　　
　　康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。
　　
　　康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。
　　
　　要关注管理过程，而不是内容
　　美国巴布森学院的安·唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”
　　
　　既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩·阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”
　　
　　阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”
　　
　　威信是领导效能之本
　　
　　没有主见，不能坚持自我当不好领导
　　当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”
　　
　　这说起来容易做起来难。南希·陶乐刚刚接任新岗位时，下属们对她很不以为然。这个小组已经在一起工作了六个月的时间。人们非常喜欢以前那位经理的工作方式，对此人的离任颇为遗憾。她的前任与组员的交流做得很好，对日常琐事管得很细。但陶乐不是这样。她只抓大事。前任善于表达和说理，而她认为自己比较腼腆。
　　
　　“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。

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陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。
　　
　　有不当之处要适度修正
　　这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”
　　
　　但改变是有限度的。“前一位经理事事迎合她并不意味着我也会这样。那样我就不是我自己了。”
　　
　　边学习边领导是成功之路
　　
　　把握角色，外行就能领导内行
　　有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。
　　
　　波音公司的布鲁斯·莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。
　　
　　“你得为新的角色建立威信，同时还得丰富自身的知识，”他说，“如果你看人看得很准，就可以找一些你不熟悉领域里的专家，并开始依赖他们获取信息。”
　　
　　在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”（相关报道参见本期34页“外行管内行，有何不可”一文）
　　
　　没有行家就大家共同创业
　　柯里·沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”
　　
　　“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。
　　
　　“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？’”
　　
　　那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：‘那咱们一起干吧！’”
　　
　　这是几年以前的事情了。现在，沙平仍不认为自己成了行家。“如果你问我：‘你能替你的小组完成工作吗？’我会说不能。但是，如果你问他们：‘你们能做柯里为小组所做的事情吗？’我希望他们的回答也是不能。”
　　
　　领导单位就是领导每个人
　　
　　领导每个人，而不是领导团队
　　团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。
　　
　　心理学家和团队专家哈维·罗宾斯说：“团队领导最重要的技巧就是要学会与各式各样的人打交道。你必须了解人们希望你怎样对待他们，然后才能让他们跟随你。”
　　
　　对于波音公司的布鲁斯·莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”
　　
　　他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”

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为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”
　　
　　不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”
　　
　　要认识到忽视个人要求的恶果
　　柯里·沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”
　　
　　茫然时不妨适度民主
　　
　　如何领导从前的同事，不妨问问他们
　　参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？
　　
　　但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”
　　
　　参与决策的总是少数人
　　布莱恩·阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”
　　
　　最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”