成功项目管理的秘密

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油气工程中的控制管理同其他工程建设一样，主要还是“四大控制”，即成本、进度、质量、安全，实际上就是将全面质量管理的原理应用于具体的油气工程建设的过程中。
一、成本控制
>　　对业主而言，工程成本的含义就是指一项工程预期开支或实际开支的全部固定资产投资费用，即工程投资费用。成本控制也就是减少或避免工程投资费用的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。工程成本的控制与管理是一个动态的过程，一般来说，油气工程具有周期长、生产要素价格变化频繁、产品单件性、固定性等特征，使得油气工程建设的造价复杂多变，因此，业主方应充分利用和认真分析建设周期中的重要信息，把握住市场经济的脉搏，将工程成本的控制管理贯穿于工程建设的全过程。
1、工程建设的业主代表应积极参与项目决策，对建设产品的技术来源、市场容量、市场前景以及经济效益有比较清晰的认识。应对工程建设期间可能出现的各种因素(如材料价格上涨系数)对工程总的成本的影响有较为清晰的意识。　　
2、工程建设的业主代表应该熟悉设计。这样在工程成本的管理上才能把握“技术与经济”的结合。在市场经济下，设计的经济合理，除了设计单位提高设计水平，增强经济观念外，业主方的积极配合，提供必要的技术交流是很重要的一个环节。业主要在工程建设之初联系设计单位对设计图纸进行一次全面的交底，让施工方在了解和熟悉图纸，提出有关疑问让设计交清，设计单位针对监理及施工单位提出的具体问题进行答复，形成的答复材料和会议纪要发给各个单位，并和设计图纸一样作为今后施工的依据。业主应当和工程监理及施工单位一起了解设计深度，熟悉设计个性，比如西气东输工程的工艺专业“单管图”，业主代表应该很明确地知道“单管图”分别在工程招投标和建设过程中的作用。
3、工程投资主要发生在工程施工阶段，业主方在施工阶段要加强成本管理，除了加强对施工承包单位的合同管理、工程结算管理外，重点应督促施工单位项目经理加强工程施工现场管理，杜绝投资浪费。现场管理主要有以下几个方面。
　　1)加强现场施工管理人员、工程技术人员的“经济”观念、素质教育，培养他们实事求是的办事作风，在积极协助、配合监理工程师做好工程质量、工期、安全监督的同时，充分重视节约投资的重要性。
　　2)尽量减少设计变更。 在施工过程中，引起设计变更的原因很多，例如设计本身的错漏，现场到货的设备和设计不符，当前市场供应的材料规格标准不符合设计要求等等。如何减少设计变更，首先应严禁通过设计变更扩大建设规模，提高设计标准，增加建设内容，设计变更应以不会影响项目功能的正常发挥为前提。对于设计变更要认真处理，对于涉及到费用增减的设计变更，必须经设计单位代表、业主方现场代表、总监理工程师共同签字方为有效。如果有条件的业主方可以指派工程造价管理专业人员常驻施工现场，随时掌握、控制工程造价的变化情况。
　　3)严格现场签证管理。现场签证是工程建设过程中的一项经常性工作，许多工程由于现场签证的不严肃性，给工程结算带来非常大的麻烦，甚至给业主方带来不少经济损失，这方面的教训是非常多的。严格现场签证管理，首先工程技术人员必须与工程经济人员相互配合，不仅做到“随做随签”，签证还必须达到量化要求，工程签证单上的每一个字、每一个字母都必须清晰，比如油气工程中的阀门J41W-1.6-DN100与J41W-1.6P-DN100只是一个字母之差，材料价格则相差十倍以上。同时签证内容必须与实际相符，签证的内容不能超过应签证的范围。
二、进度控制
1、业主首先在项目实施之前要施工主体方编制工程进度计划，根据施工单位的进度计划，应当事先制定一个切实可行的科学的进度计划。在制定工程进度计划时要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。同时施工单位要根据合同要求编制好详细的工程进度计划。为了搞好土建与安装的配合，在编制进度计划时要请安装人员一起参加。根据进度计划配置人数、机械设备和周转材料，使投入的人力、设备、周转材料确保工程进度。
2、实施分段、动态控制。为了确保总工期目标，必须实行分段控制，根据总进度计划制订月计划、季计划（周计划），用季计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划时一定要留下余地。同时在进度控制上业主首先要有动态控制意识。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修正、调整。
3、保证材料供应。甲供和施工单位自行采购材料要保证供应，监理和施工单位项目部要及时做好材料进场检验。凡进场材料，在规格、品种、质量和数量上都要满足工程质量和进度的要求。
4、及时支付工程进度款。为了使工程按合同要求进行，建设单位一定要严格执行合同，按合同要求及时支付工程进度款，以确保工程进度。作为施工单位也要按合同要求确保工程进度和质量。
5、提高劳动效率。提高工效可以在不增加成本前提下，加快工程进度，因此，业主要使工程建设单位项目经理部采取一切能够调动职工积极性、提高工效的激励政策。业主要协调好设计单位、监理单位以及施工单位各方，调动各方的积极性，动态地调整计划进度和实际进度，确保工程建设各个时间控制节点。
三、质量控制
　　油气工程一般情况下施工地域的环境较差，施工条件较差，社会依托也较差，所以在这样的情况下工程建设的过程是非常困难的，要达到优质高效就要业主方在工程建设的质量控制上下大力气。
1、业主首先应该明确工程质量的目标，根据质量目标，制定相应的质量验收标准。
2、严把材料质量关。甲供材料和施工单位自购材料都必须符合国家规范标准（含环保标准）和设计要。要严格执行材料验收制度，对到货设备的开箱要业主、监理、施工单位都必须有代表在场，查验各种产品说明书、出场说明书和材质单，施工单位应设专人进行记录，如果发现材料本身和材质单不一致或材料损坏的情况，马上汇.

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当项目管理成为一种习惯

人类的项目管理实践可以追溯到几千年前，如中国的长城和埃及的金字塔，但是将项目管理知识作为一门学科来进行分析研究并广为传播，其历史并不长。现代项目管理技术进入中国则更是近几年的事情，然而，项目管理以其独特的魅力受到社会各界人士的广泛关注和青睐。

在美国项目管理协会发行的《项目管理知识体系指南》2000版中，项目管理是指在项目工作中应用知识、技能、工具和技术完成项目，以便满足或超过项目干系人的需求和期望。项目管理是以项目经理负责制为特征的。项目经理的工作习惯、使用的工具、管理技能和管理水平对项目有着举足轻重的作用。斯蒂棼·科卫教授在《高效人士的七种习惯》中写到，“我们的性格是我们的习惯的集合物。改变习惯是困难的，但只要下定特大的决心，习惯是可以改变的。一种（良好）习惯可以被定义为知识、技能和愿望的交汇点。”美国项目管理协会将工作分为日常运作和项目，我们在工作中，很多时候扮演的就是项目经理的角色，如果能够将项目管理技术作为一种工作习惯，工作就会取得事半功倍的效果，工作效率也会因此而大大的提高。

凡事预则立，不预则废。做任何事情都要有一个目标和计划，这样，事情进展过程中，才会清楚的了解自己想要实现的目标和努力的方向，目标也可以时刻的鞭策自己要努力、努力。当了解了项目管理的知识和技能后。我们知道，计划不再是仅仅包含进度。项目管理有九大知识领域、五个过程组。在项目管理的39个过程中，有21个是计划过程。项目管理的计划编制工作在项目管理工作中是非常重要的。因为计划决定需要做什么、由谁做、什么时候做、怎么做等。具体包括项目的目标、工作程序、工作的进度安排、资金的多少、可能会出现的风险和变更、项目的组织结构、决策和行动指南、项目执行的详细方法和执行时需要遵守的标准等。

项目管理在最终被接受为一种习惯之前，要进行一定时期的学习和适应。首先要接受项目管理的理念，因为心变则态度变，态度变则行为变，行为变则习惯变。项目管理中许多知识都是独有的，或者说几乎是独有的（如，关键路径法和工作分解结构等）。与此同时，项目管理还要使用一般管理知识和应用管理知识。我们要学习的是项目管理所独有的知识。这部分知识学起来并不是很难，尤其是对于有项目经历的人来说。项目管理知识学习的途径也有很多，很多培训公司都有专门针对项目管理知识的培训，上网学习也不失为一种好的学习方法。其次，要在实践工作中应用项目管理。因为在实践中可以加深对知识的理解，也有利于习惯的养成。但是，养成这种习惯并非易事。找一些可以作为起步指南的知识使用并习惯他们，使其成为一种必须，做到这一步后再进行更深的探讨，从而自信的走向项目管理领域，这时我们具备了完整的项目管理知识，并且项目管理已经成为我们的一种习惯。成熟的项目管理就是用标准的高成功率的方法进行工作。

当项目管理成为一种习惯,我们或许会担心，向多个上级进行汇报会破坏自己所在组织的文化，同时，因为从事项目管理工作，职能经理也不能对我们给予公平的评价。可是我们忽略了一点：我们从小就是向多个上级进行汇报的，我们的爸爸、妈妈、爷爷、奶奶等，而他们彼此之间是经常沟通的，对我们的评价也是客观公平的。

当项目管理成为一种习惯,我们可以提高自身的素养和诚信。美国项目管理协会对取得项目管理专业人员资格认证的人员提出了职业道德和技能方面的要求。要求强调项目管理专业人员应具备较高的个人和职业道德标准，对自己的行为承担责任；为项目团队成员提供适当的工作条件和机会，公平待人；帮助团队成员、同行和同事提高专业知识；不得直接或间接对有业务关系的雇主和客户行贿、受贿等。

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当项目管理成为一种习惯，可以提高我们自身的竞争力。因为项目管理是面向团队、面向成果、面向变化的。现代的项目管理有较成熟的理论、技术和过程。实施项目管理技术的项目都可以收到显著的效果，取得明显的经济效益。这是所有企业的目标之一，而实现目标的任务是由我们完成的。

当项目管理成为一种习惯，可以帮助我们解决工作和生活中出现的问题。原有的观念认为冲突是有害的，是组织和团队产生矛盾的原因。现在我们认识到冲突是不可避免的，通过化解冲突，可以提高我们团队的凝聚力，加强团队成员间的沟通和协作，有利于团队的建设。

当项目管理成为一种习惯，成本就成为我们工作时要考虑的一个重要因素。过去我们在工作时，经常为了追求工作的质量和完美而投入大量的资金、设备和人力，项目虽然完成了，项目的成本却大大超过了项目预算。项目管理要求对成本进行分析和控制。项目的成本管理确保在批准的预算内完成项目过程。

当项目管理成为一种习惯，我们发现：人是最重要的因素。过分强调技术方面而忽视人力因素，是引起失恒现象的一个主要根源。而完善的项目计划、合适的工具和技术、充足的资金也并不能保证项目可以成功。人力资本是最重要的资本，也是核心资本。离开了人的因素，任何项目就不可能存在，更谈不上什么成功。

当项目管理成为一种习惯，有利于个人职业道路设计。技能的水平使发展受到限制，从而造成职业成长和发展的机会同样受到限制。学习和培训提高了自己的项目管理技能，可以依据风险、价值、时间和复杂程度等将项目分类，并依据分类使用不同的技能和工具解决问题。

好习惯终生受用。

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运用项目管理的思想开展财务顾问业务

财务顾问业务是一种典型的投资银行业务，对商业银行来讲是一种新型的中间业务。商业银行是利用自身在人才智力、信息、机构、技术等多方面的优势，应客户需求创造理财工具，向客户提供决策建议、方案策划及相关金融服务，促进客户资源合理配置，实现价值创造，并通过为客户服务收取手续费来获得效益。


财务顾问业务的根本特点是个性化、量体裁衣，服务项目处于开放的环境中，这种特点与目前银行业务存在以下差别：

1、 财务顾问咨询目标可能受到客户和环境的影响，范围可能发生变化，而原有业务品种的范围边界是固定的。

2、 财务顾问项目问题的解决通常包括产生新奇和意外的主意，而原有的业务过程往往有预计的最终解决方案。

3、 整个过程可能包括不可预见的一类创新思维，而原有的项目过程通常是有意识、可控制和可按逻辑推理的。

4、 财务顾问业务要激发创造性过程，而原有的业务往往有资料可借鉴。

每一个财务顾问项目都存在着多种的可行方案，由于不可测因素的波动和市场竞争压力迫使商业银行在开展财务顾问业务时寻找最可行的建议。而目前商业银行开展业务仍提留在客户的这种业务运行的特点与原有的业务以自我为中心的开展方式有很大差别，决定了我行在开展此项业务中要充分认识到项目管理的思想对开展财务顾问业务的指导性。

一、项目管理的基本概念

PMBOK2000认为项目管理是在项目活动中运用知识、技能、工具和技术，以便满足和超过项目业主对项目的需求和期望。对于财务顾问业务的从业者来讲，工作是根据特定的规范、在预算范围内、按时完成满足客户的需求任务。

一般来说，
满足和超过项目业主的需求和期望应考虑以下几方面的因素：

范围、时间、费用和质量；

有不同要求和期望的项目业主；

已明确的需求和未明确的需求。　

其中管理的真谛在于在上述各种矛盾的需求之间寻求平衡。

项目管理涉及的因素复杂，利用一个形象的比喻：一个项目的造价、工期和质量是三角形的边，而项目目标范围是三角形的面积。可以说明项目中四个直接关联和相互作用的相关要素。在项目范围固定的情况下，项目工期的提前或滞后会对项目的造价带来直接影响，项目质量的高低会给项目造价造成直接的波动，而项目造价的多少更是会直接影响项目的工期和质量。同时项目范围的变化带来了三种因素的变化。

财务顾问合同中往往明确提出的是时间进度、成本等硬性指标对业务的影响最大，但是开展财务顾问中许多一些似乎是明确的需求和期望、变化和质量往往成为业务开展失败的主要因素。本文结合相关项目和实际问题对目前业务开展初期的工作中的重要因素进行分析，以期引起相关人员的注意。

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二、客户的期望与需求、项目的范围对财务顾问业务开展的影响

在开展财务顾问初期，在业务营销之时，对于客户的需求往往表现极大的热情，但是经过实际业务的跟踪，发现客户不能明确提出适合我们提供的服务，一旦有客户提出明确的需求，我们又无从下手。

这种情况往往是财务顾问的开放性影响。分析这种情况应该明确的是希望和需求的关系。客户的期望是客户对财务顾问的主观要求，而客户总是希望财务顾问提供高质量的标准同时付出较低的费用。客户的需求是客户的主观愿望在现实情况下可能实现的部分。

对于客户的希望项目初期首先明确我们能够在客户的期望中发现真正的财务顾问需求。对于客户提出的多项需求，单项需求，一个财务顾问不能仅仅立场上站在客户的位置，对于客户的需求顾问的任务是进一步清晰化、明确化，其标准应是能够在此基础上选择合适的出发点和项目范围，在尽可能明确的范围内才能为客户提供真正具有操作价值的建议。对于其他的客户需求可以采取外包，即通常外聘专家的办法，而对于无能为力的客户期望要敢于说不。有所为，有所不为。在某船舶融资项目中，合同如果规定在交船时船东仅向船东偿还部分付款，在运营期通过运营利润向船厂还款，实际是向船厂进行长期融资，类似于融资租赁方式。同时船东不能提供自己银行任何承诺的前提下，项目的融资银行风险承担将从建造起到运营期，在收益未能与风险匹配的状况下，此融资项目模式不应该进行。在这种情况下敢于说不是对顾问的一种保护，不敢说不的顾问不是一个严谨、务实的顾问。

三、环境条件的变化对财务顾问业务的影响

传统的管理方式是用于在相对封闭与确定的环境下，重复性生产或服务过程的管理，一般称为运营管理。因为重复性生产与服务的管理可以通过持续改进，所以对它一般采用职能管理的方法。

项目管理用于在相对开放与不确定性环境下，一次性开发任务的管理。个性化、量体裁衣的特点决定了从业人员将从事的是前无古人的项目，稳定封闭的假设条件将不时出现波动。有些条件可能是有利的，也可能是有害的。

这种环境的变化对项目的影响是很大的。Standish Group对项目管理技术发展较快的信息技术行业项目研究（8400余个项目，1994）表明：16％的项目实现其目标；50％的项目需要“补救”；34％的项目彻底失败。1997年对438位项目工作人员进行了调查，其调查的问题及结果如下：项目的费用执行情况中严重费用超支:17％；一定程度费用节余12％，一定程度费用超支:38％，大量费用节余6％，完全按预算执行27％；质量满足预期的技术规格要求的程度中相差甚远者达29％，完全达到规格要求者51％，实际执行超过原规格要求20%；项目满足进度要求中严重拖期35%，一定程度提前8%，一定程度拖期34％，大量提前1％，按时完成22％。

风险是在不断变化的环境中不断预测、适应变化着条件，能否进行合理调整往往成为成功的标志。目前在业务中有些人往往认为方案一劳永逸，把财务顾问方案神话化，另一些人借口变化的多样性对不确定的因素过分夸大，不要条件假设，忽略计划的对工作的指导作用。这些观点和操作办法都是不符合唯物辩证法思想的。

正确的思想是树立一个项目的前提是动态变化的，时刻保持对前提状态的动态观测。判断前提条件的敏感度变化对其结果的影响。在合理控制的容许度下我们的计划是可以保持不变的。在《西气东输项目下游企业资信增级方案》中对于前提条件采用了声明的方式对前提条件进行了解释，树立动态变化的思想，从而减低了事后运行中的环境差别对方案偏差的影响，维护了财务顾问的声誉。建议在开展财务顾问业务中借鉴这种方式将隐含的方案实施条件明确化，将有利于业务的争办、开展和提高信誉度。

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四、质量管理在财务顾问业务中的作用

财务顾问业务的目标是客户的需求，以实际行动提高客户的忠诚度，质量是生存的基础。对于适用于开展财务顾问业务的客户首先是我行目前重要的优质客户或潜在的可争取的客户，市场竞争的压力往往使二级分行和支行仍运转在存贷款业务的惯性之中，对于财务顾问业务开展存有疑虑，其症结一方面是有关领导的意识没有能够落后，另一方面有关领导担心一次的新业务的失败可能导致一个优质客户的流逝。

通常为外方客户提供财务顾问是收费的，但是外方一般在合同中规定是分布进行的，当完成某项里程碑，才会得到相应的合同费用，对于里程碑的界定在合同中是具有详细的描述，获得外方的认可标准是相当难的。但在国内开展财务顾问业务往往收费很低，甚至不收费。其原因总的来讲是中国咨询市场的环境不成熟。客观地讲包括财务顾问业务的所有相关者，其中财务顾问这个市场的开拓、培育客户的从业人员的原因是最明显的。

在与国内客户签订的财务顾问合同中条款往往含蓄，操作中造成难以选择适当标准。同时银行财务顾问服务的水平低，低水平的仅仅限于央行认可的有限金融工具的组合，银行间财务顾问方案多数趋同使中资业务还停留在简单咨询水平。从目前金融改革和市场竞争的状况来看，市场是不断在完善，低质量的缺乏个性的方案在竞争会逐渐淘汰。市场竞争需要的是有个性的创新思维和创新过程。创新意味着对原有案例方案的有效取舍。新疆分行在财务顾问开展过程中根据当地的环境，结合造价咨询业务优势走出了财务顾问的创新之路，拓宽了业务发展范围，获得了丰厚的汇报，赢得了客户尊重。

通过调查，很多原因可以在项目进行中得到弥补。而且一个项目的BUG发现的时间越早，越能降低改动更新的成本。在目前很多项目中，往往在结束时由于时间的约束越来越强，忽略了对项目质量和成本的要求，造成事后很多的修正、补充，降低了客户对银行的信心。ISO10006明确将项目过程的质量与项目产品的质量并列提出，吸收了运营管理的优势，保证产品在全生命周期内长期保持质量的稳定性。在金融市场逐步对外开发的今天，一个产品的质量越稳定，越有利于延长产品的生命周期，有利于摊薄开发过程的成本，银行的收益越强。所以说树立提高服务质量的思想有利于与客户建立长期稳定的客户关系，同时也对银行的利润提高有很大的帮助。

在目前竞争还没有完全激烈的市场环境下，财务顾问从业者是否能够寻找到最佳的可行方案倒不是最关心的，是否能够寻找到方案的可行域成为打开市场的第一步。
保证财务顾问项目质量的有效办法通过对已隐性的和明确的问题的进一步细化，在进一步与客户交流的基础上，制订详尽的业务进展计划，科学运用项目管理的观念，综合控制项目的时间、成本、质量、风险、组织、沟通等诸多要素。在进度和成本的约束之下，西气东输项目中的初稿阶段虽经过多次的改动，在保证项目质量的同时，达到客户的各项要求，其中很明显的方法是精心组织，预测出项目在保留合理自由时间的工期和人员组织，并建立网络沟通模式的团队，协同作战，取得了客户的信赖。

小结

本文结合工作实际提出值得我们从业人员思考的问题，建议建立科学的项目管理方法和科学的管理思想，以有利于推动我行在开展财务顾问业务。

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把握每个项目

项目是否成功，很大程度上取决于如何有效因应影响项目的变化。其关键在于制定足够灵活、能经受任何变化的项目计划。

如何规划项目？事实上可悲的是，很少有人去规划它们。稍具规模或难度的项目，如果得不到规划，很快就会陷入混乱。在多项目的企业中，这些漫无规划的项目还往往拖其他项目的后腿。

项目得不到规划有几个原因。其中之一是推卸责任综合症。得了这种综合症后，人们把项目在各个职能部门之间推来推去，没有事先的沟通、承诺，也从无对项目特点、日程、资源或预算的共识。

另一个原因叫“50比1生命周期感染症”。在这种情况中，工作头一次就出岔，或没有做到位就必须返工。结果，做完的工作往往必须推倒重来。据说，本来花1美元就能做好的事情，由于工作出岔，不得不再付出50美元的代价。但这只是平均数。产品开发中由此带来的代价尤其高昂，可能达数十万美元。想象一下，为了换掉后座小插销回收面包车，成本会多么高昂！

资源利用率不高是项目不能得以规划的另一致因。在项目实施过程中能否高效地利用资源，跟这些资源的组织和利用程度关系不大，而跟项目背景的关系则要大得多。资源必须用在合适的项目工作上。

企业项目中途而废的首要原因是规划完全不足，甚至毫无规划。项目管理顾问往往被请来当“项目医生”：聘用他们诊治“生病”的项目。

规划不足最要命的毛病是在面临变化时缺乏方向。项目管理的整个基础就在于此：项目计划就象路线图。其目标不仅在于表明到达目的地的最佳路线，而且在你迷路时指明返回原路的捷径。没有项目规划，你真的就会迷路。

稳健的项目计划包括 “觉察-隔离-测量-预测-调查-评审-评估” 七步骤流程，帮助经理人把握没有预见的事件。

当项目出现变化时，经理人首先要：

1、觉察到事件的发生。只有通过认清规划和项目进展之间的偏差，才能做到这点。而且在这方面，有些规划要比其他规划更利于找出偏差。及早明辨这种差距至关重要，可以不需大动干戈，提早采取纠正行为加以弥补，将影响减至最小。这就好比看病，项目规划好比是诊断工具，要及早查明病变，用尽量不伤及病人的方式进行医治。发现偏差的时间越早，发现时的偏差度越小，规划就做得越好。

接着，经理人应该：

2、隔离 受影响区域。你不能把毫无毛病的正常组织乱砍一气。例外管理(management by exception)的原则是让经理人把注意力集中在需要关注的区域。然后，经理人在这些区域测量所出现的偏差。

3、测量偏差。必须根据项目要求的改变、日程安排的偏差或成本的超支来测量这种差异。所有这些变化都应根据它们对项目业绩的影响加以分析和报告。这样做不仅使评估建立在盈利性的基础上，而且指导项目朝尽量扩大赢利的方向努力。

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什么样的计划、计划中的什么特质最有助于经理人实现其觉察-隔离-测量的目标？答案是：细致和量化。计划越是宽泛，就越难及早发现其中的偏差，偏差也会变得越严重。例如，如果数周测量一次，每月汇报一次的话，日程偏差可能要经过长达四周的时间才能显现出来。但如果几天就测量一次，汇报周期缩短为两星期，发现日程偏差的时间可能就早得多。

一旦发现偏差，并对偏差进行了隔离和测量，经理人就必须决定是否要采取行动。若是势在必行，什么行动最合适。在这方面，项目规划的帮助也至为重要。经理人然后就应：

4、预测未来的影响。如果计划不做改变，当前的偏差会产生什么结果？当前的偏差是“一次性”的吗？一星期的迟延或1000美元的超支会保持不变，还是其他问题的症状？如果一星期的迟延将导致后续行动得不到必要的资源，那又该如何？在项目完成时，所有这些偏差会累积达到什么地步？对业绩会产生什么影响？

5、调查当前计划的替代方案。有无带来更令人满意结果的途径？它们切实可行吗？采取这些途径会产生什么样的连锁效应？经理人可以通过设想场景进行分析。一般来说，这样做就得对计划做更多的变动，以了解可能会产生什么有益效果。同样，对项目业绩会有何有益影响？

但项目业绩只是一方面。要是经理人只能通过剥夺其他项目的资源来维持或提高原有项目的业绩，又当如何？也许，他们会打乱另一个项目的关键路径，使项目延迟或降低项目业绩。经理人是否应该有能力排除这样的方案？谁会批准这样的变动？根据什么信息？

这种情形应该自动地引发：

6、高层经理人的评审。每个项目都应该建立一个最低限定值（threshhold level），当项目的预计盈利率下降某个特定值的时候，就要随时加以评审。但高层经理人同样应该把握整个企业的盈利率。

最后，经理人必须：


7、评估新的计划。不管什么样的变动（推迟期限、调整其他项目的资源、聘用新的资源等等），只要它们使企业整体业绩而不仅使单个项目产生令人满意的结果，就必须将其纳入新的项目计划。经理人必须将新计划传达给相关各方（团队成员、供应商和顾客）
另外，什么样的计划有助经理人迅速、准确、全面地实施预测-调查-评审-评估流程？基本的回答是：灵活计划。计划依托的载体和形式越灵活，越容易预见到未来的影响，不管这种影响是计划外的偏差所致，还是在设想场景分析中输入假设信息后得出的结论。同时，记录并公布修正方案也更迅速、方便。

说到载体，电脑无疑是灵活性极好的工具。项目管理软件的灵活性差别很大。

有效的项目管理强调对影响每个项目的变化进行管理。只有事先制定内容详细，形式和载体灵活的项目计划，才能管理这些变化。换句话说，只有准备充分，才能够做好觉察-隔离-测量和预测-调查-评审-评估的工作。这就是说，一开始就要有一个好的项目计划。随着项目的进展，不断更新并将其用作管理变化的工具。

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软件开发项目失败原因分析

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

需求内容不明确，把握不充分
这是我们经常遇到的问题。一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，一开始自己也不知道要开发什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方叫苦连天。另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的低下，不能完全理解客户的需求说明，而又没有加以严格的确认，经常是以想当然的方法进行系统设计，结果是推倒重来。因此，需求分析必须注重双方理解和认识的一致，逐项逐条地进行确认。

工数估算过少
软件开发的工数估算是一项很重要的工作，必须综合开发的阶段、人员的生产率、工作的复杂程度、历史经验等因素，将一些定性的内容定量化。对工数的重要性认识不足，经常用拍脑袋的方式草算，是最常见的问题。还有，软件开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏。同时，还有如下一些原因也是很典型的：
（1）出于客户和公司上层的压力在工数估算上予以妥协。例如，客户威胁要用工数更少的开发商，公司因经营困难必须削减费用、缩短工期，最后只能妥协，寄希望于员工加班。
（2）设计者过于自信或出于自尊心问题，对一些技术问题不够重视，或者担心估算多被嘲笑。
（3）过分凭经验。由于有过去的成功经验，没有具体分析就认为这次项目估计也差不多，而没有想到这次项目可能规模更大、项目组成员更多、素质各异、新员工很多，而且是一个新的行业。

项目组织过小
每个公司都希望以最少的成本完成项目，人手不足是大多数项目都会面临的问题。还有一种情况是项目组成员的技术水平达不到项目的要求，公司只能提供这些分配好的技术人员，或者由于项目经理的失误，在项目工数估算时没有明确要求技术水平，寄希望于员工自己努力。还有一些项目经理认为，在项目启动时不需要高水平的技术人员。

开发计划不充分
没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功就无从谈起。开发计划太粗略，主要反映在以下几个方面：
（1）工作分担（责任范围）不明确，工作分割结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。
（2）每个开发阶段的提交结果定义不明确，中间结果是否已经完成，完成了多少模糊不清，结果是到了项目后期堆积了大量工作。
（3）开发计划没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期。
（4）开发计划没有规定进度管理方法和职责，导致无法正常进行进度管理。

设计能力不足
项目组设计人员能力的低下是项目失败的原因之一。一方面，由于对技术问题的难度未能正确评价，将设计任务交给了与要求水平不相称的人员，造成设计结果无法实现。另一方面，随着资源外包现象的日益普遍，一些公司经常因工期紧而匆忙将中标的项目部分转包给其他协作公司，这些公司的设计能力如不加仔细评价，就会对整个项目造成影响。

项目经理的管理能力不足
没有及时把握进度。项目经理自己也不知道项目的状态，下属人员报喜不报忧，害怕报告问题后给自己添麻烦。进度管理必须随时收集有关项目管理的数据，开发人员总是担心管理工作会增加自己的工作量，不愿配合。管理人员甚至不知道应该收集哪些数据。
由于没有进行定期的项目评审报告会，表面上进展顺利而实际上隐藏着危机。管理人员总是轻信下属的报告而没有加以核实。
出现严重问题时，管理人员没有根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工数估算、设计结果等就匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使问题更严重。

以上谈到了项目失败的几方面原因，实际上还有很多原因，很难一一列举。在这里我们没有篇幅提出如何避免这些问题的对策，但是通过这些原因的列举，希望能激起读者的共鸣。

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项目管理在煤炭生产企业中的应用领域分析

煤炭生产企业作为传统型生产企业，随着我国改革的深入从生产到市场各方面都取得了长足进展，特别是在生产环境、质量控制、生产技术、组织管理等方面都有了较大提高。但长期的计划经济体制使大型国有企业的技术、设备、人才和自动化水平的积累还不足以支持煤炭生产现代化目标的实现，还存在着工艺技术和工程化水平低，设备的全面自动化和数字化较差，生产过程的标准化以及质量控制的手段和工具还比较落后，生产模式及管理水平还有待创新的问题。全球经济一体化的发展和我国的人世，使煤炭生产企业面临的竞争日益激烈，企业需要快速组织资源，协同各方优势提高竞争力。项目是企业发展的平台，是战略实施的载体，越来越多的企业发现在企业经营管理过程中有多达50％的工作可以以项目的形式进行，通过专门的团队对要实现的目标进行计划、组织、控制。项目管理的方式可以使企业有针对性地进行资源配置，能够协调企业内部各方面的资源优势，以跨部门、跨分公司、跨专业的高效快速的组织管理模式来完成煤炭生产现代化发展战略所计划实施的各项工作。

煤炭生产企业的特点

煤炭企业属采掘业，是以天然资源为劳动对象的，与其他企业相比，有如下基本特征：

(1)煤炭企业建设周期长、投资额大。一般的煤矿建设要几年甚至十几年的时间，投资额巨大，要求加强建设项目的管理，提高投资效益。

(2)矿山地质条件复杂，生产过程中不可预见的因素多。地下赋存的岩层和煤层是复杂的，因此随着采掘工作面向两翼、向深部移动发展，必然带来一系
列的复杂情况，诸如岩层、煤层、顶底板、水、火、有害气体、煤尘、地压和地温的变化，对正常生产影响较大。

(3)煤炭企业生产的劳动对象是非再生劳动资源，属于资源导向型企业，井田开拓方式、回采方式、采煤方法等的选择都要考虑到资源的赋存条件，企业管理也必须注意资源的合理利用，努力提高资源回收率。

(4)生产准备工作周期长、工程量大。对一个生产矿井、移交生产的新水平或尚未开发的新采区，都必须做好生产准备工作，包括开拓、掘进、准备和回
采巷道，安装机电运输设备以及建立通风安全系统。这些准备巷道的维护时间较长，维护工作量也较大。

(5)煤炭生产多属地下作业，工作地点狭窄，准备与生产同时进行，且煤炭企业的生产是大量笨重物体的转移，运输调度系统复杂，资源消耗大。

(6)生产过程中主要材料的消耗不构成产品的实体。煤炭生产过程中消耗的主要材料如木材、水泥、钢材等，只是一种耗费，不构成产品(煤炭)的实体，需要在生产过程中加强成本管理。

煤炭企业的建设过程和生产过程，具有显著的单件性特点，每个矿井、各个水平、各个采区，甚至每个工作面，都各不相同，而就每项工作而言，都具有相应的目标和约束条件，这就决定了每一项工作都是一个“项目”，完全可以采用项目管理的方法对其进行管理，以取得最佳的经济效益和社会效益。

煤炭生产企业中项目管理的应用领域分析

(1)矿井建设及其他基本建设工作。新矿井的建设是全程应用项目管理的基本建设过程。这一过程是遵循基本建设规律和建设程序的先后顺序来进行的，工作依次是资源勘探、可行性研究、设计、施工、生产准备、工程验收和交付使用。在这全过程中，可以按项目的形式进行管理，根据形式的不同，可分成资源勘探项目、可行性研究项目、矿井施工项目等几个相对独立的项目来管理，也可以按一个全过程的项目来管理。无论如何来划分项目，项目管理的内容和所使用的管理工具、方法大体上是一样的。在建设过程中，涉及的单位众多，有建设单位、研究单位、勘察设计单位、施工单位、建设监理单位、生产厂商、政府主管部门与质量监督和检测机构、咨询单位等，煤炭企业作为建设单位，只有运用现代项目管理方法，从各个环节上加强管理，协调好参加建设的各个方面的关系，才能实现巨额投资的预期效益。涉及到的设计单位、施工单位也要分别从自身的角度出发，运用科学的方法，管理好项目，达到优化设计、合理施工，共同努力保证项目按时、保质、低成本完成，实现预期的投资效益。煤矿建设过程中的一些地面建筑物和构筑物的建设管理过程与矿井的建设过程类似，涉及单位众多，管理过程复杂，需要加强项目管理过程来实现建设目标。

(2)采区准备。在煤炭生产过程中，有一个显著的特点就是生产与准备工作同时进行且要合理接续，这样才能既保证生产的正常接续，又能使准备巷道的维护工作量尽可能小。采区巷道的准备和矿井的建设，与其他基本建设工作不一样，矿井建设或其他的基本建设工作是由众多的单位参加共同完成的，而采区的准备是企业正常生产的部分工作之一，是企业内部的事情，由掘进队完成。一个采区的准备工作，是一个一次性的任务，有时间的限制(采区的正常接续)，有资源的限制(有限的掘进队人数、特定的机械设备和其他工器具、资金的限制条件等)，还有具体的目标要求(成本低、工期短、质量合格)，所以应把一个采区准备的工作视为一个项目·按项目进行管理，经过项目启动、计划、执行、控制和收尾等各个环节，最终最优地达到项目的目标。