成功项目管理的秘密

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软件开发项目失败原因分析

软件开发是一项复杂的系统工程，牵涉到各方面的因素，实际工作中，经常会出现各种各样的问题，甚至面临失败。如何总结、分析失败的原因，得出有益的教训，对一个公司来说，是在今后的项目中取得成功的关键。

需求内容不明确，把握不充分
这是我们经常遇到的问题。一方面，由于客户（需求方）IT知识缺乏，一开始自己也不知道要开发什么样的系统，或者懒于系统地整理出来，经常是走一步算一步，不断地提出和更改需求，使得实现方叫苦连天。另一方面，实现方由于行业知识的缺乏和设计人员水平的低下，不能完全理解客户的需求说明，而又没有加以严格的确认，经常是以想当然的方法进行系统设计，结果是推倒重来。因此，需求分析必须注重双方理解和认识的一致，逐项逐条地进行确认。

工数估算过少
软件开发的工数估算是一项很重要的工作，必须综合开发的阶段、人员的生产率、工作的复杂程度、历史经验等因素，将一些定性的内容定量化。对工数的重要性认识不足，经常用拍脑袋的方式草算，是最常见的问题。还有，软件开发经常会出现一些平时不可见的工作量，如人员的培训时间、各个开发阶段的评审时间等，经验不足的项目经理经常会遗漏。同时，还有如下一些原因也是很典型的：
（1）出于客户和公司上层的压力在工数估算上予以妥协。例如，客户威胁要用工数更少的开发商，公司因经营困难必须削减费用、缩短工期，最后只能妥协，寄希望于员工加班。
（2）设计者过于自信或出于自尊心问题，对一些技术问题不够重视，或者担心估算多被嘲笑。
（3）过分凭经验。由于有过去的成功经验，没有具体分析就认为这次项目估计也差不多，而没有想到这次项目可能规模更大、项目组成员更多、素质各异、新员工很多，而且是一个新的行业。

项目组织过小
每个公司都希望以最少的成本完成项目，人手不足是大多数项目都会面临的问题。还有一种情况是项目组成员的技术水平达不到项目的要求，公司只能提供这些分配好的技术人员，或者由于项目经理的失误，在项目工数估算时没有明确要求技术水平，寄希望于员工自己努力。还有一些项目经理认为，在项目启动时不需要高水平的技术人员。

开发计划不充分
没有良好的开发计划和开发目标，项目的成功就无从谈起。开发计划太粗略，主要反映在以下几个方面：
（1）工作分担（责任范围）不明确，工作分割结构（WBS）与项目组织结构不明确或者不相对应，各成员之间的接口不明确，导致有一些工作根本无人负责。
（2）每个开发阶段的提交结果定义不明确，中间结果是否已经完成，完成了多少模糊不清，结果是到了项目后期堆积了大量工作。
（3）开发计划没有指定里程碑或检查点，也没有规定设计评审期。
（4）开发计划没有规定进度管理方法和职责，导致无法正常进行进度管理。

设计能力不足
项目组设计人员能力的低下是项目失败的原因之一。一方面，由于对技术问题的难度未能正确评价，将设计任务交给了与要求水平不相称的人员，造成设计结果无法实现。另一方面，随着资源外包现象的日益普遍，一些公司经常因工期紧而匆忙将中标的项目部分转包给其他协作公司，这些公司的设计能力如不加仔细评价，就会对整个项目造成影响。

项目经理的管理能力不足
没有及时把握进度。项目经理自己也不知道项目的状态，下属人员报喜不报忧，害怕报告问题后给自己添麻烦。进度管理必须随时收集有关项目管理的数据，开发人员总是担心管理工作会增加自己的工作量，不愿配合。管理人员甚至不知道应该收集哪些数据。
由于没有进行定期的项目评审报告会，表面上进展顺利而实际上隐藏着危机。管理人员总是轻信下属的报告而没有加以核实。
出现严重问题时，管理人员没有根据现阶段状况重新评价需求分析结果、工数估算、设计结果等就匆忙采取头痛医头、脚痛医脚的措施，致使问题更严重。

以上谈到了项目失败的几方面原因，实际上还有很多原因，很难一一列举。在这里我们没有篇幅提出如何避免这些问题的对策，但是通过这些原因的列举，希望能激起读者的共鸣。

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项目管理在煤炭生产企业中的应用领域分析

煤炭生产企业作为传统型生产企业，随着我国改革的深入从生产到市场各方面都取得了长足进展，特别是在生产环境、质量控制、生产技术、组织管理等方面都有了较大提高。但长期的计划经济体制使大型国有企业的技术、设备、人才和自动化水平的积累还不足以支持煤炭生产现代化目标的实现，还存在着工艺技术和工程化水平低，设备的全面自动化和数字化较差，生产过程的标准化以及质量控制的手段和工具还比较落后，生产模式及管理水平还有待创新的问题。全球经济一体化的发展和我国的人世，使煤炭生产企业面临的竞争日益激烈，企业需要快速组织资源，协同各方优势提高竞争力。项目是企业发展的平台，是战略实施的载体，越来越多的企业发现在企业经营管理过程中有多达50％的工作可以以项目的形式进行，通过专门的团队对要实现的目标进行计划、组织、控制。项目管理的方式可以使企业有针对性地进行资源配置，能够协调企业内部各方面的资源优势，以跨部门、跨分公司、跨专业的高效快速的组织管理模式来完成煤炭生产现代化发展战略所计划实施的各项工作。

煤炭生产企业的特点

煤炭企业属采掘业，是以天然资源为劳动对象的，与其他企业相比，有如下基本特征：

(1)煤炭企业建设周期长、投资额大。一般的煤矿建设要几年甚至十几年的时间，投资额巨大，要求加强建设项目的管理，提高投资效益。

(2)矿山地质条件复杂，生产过程中不可预见的因素多。地下赋存的岩层和煤层是复杂的，因此随着采掘工作面向两翼、向深部移动发展，必然带来一系
列的复杂情况，诸如岩层、煤层、顶底板、水、火、有害气体、煤尘、地压和地温的变化，对正常生产影响较大。

(3)煤炭企业生产的劳动对象是非再生劳动资源，属于资源导向型企业，井田开拓方式、回采方式、采煤方法等的选择都要考虑到资源的赋存条件，企业管理也必须注意资源的合理利用，努力提高资源回收率。

(4)生产准备工作周期长、工程量大。对一个生产矿井、移交生产的新水平或尚未开发的新采区，都必须做好生产准备工作，包括开拓、掘进、准备和回
采巷道，安装机电运输设备以及建立通风安全系统。这些准备巷道的维护时间较长，维护工作量也较大。

(5)煤炭生产多属地下作业，工作地点狭窄，准备与生产同时进行，且煤炭企业的生产是大量笨重物体的转移，运输调度系统复杂，资源消耗大。

(6)生产过程中主要材料的消耗不构成产品的实体。煤炭生产过程中消耗的主要材料如木材、水泥、钢材等，只是一种耗费，不构成产品(煤炭)的实体，需要在生产过程中加强成本管理。

煤炭企业的建设过程和生产过程，具有显著的单件性特点，每个矿井、各个水平、各个采区，甚至每个工作面，都各不相同，而就每项工作而言，都具有相应的目标和约束条件，这就决定了每一项工作都是一个“项目”，完全可以采用项目管理的方法对其进行管理，以取得最佳的经济效益和社会效益。

煤炭生产企业中项目管理的应用领域分析

(1)矿井建设及其他基本建设工作。新矿井的建设是全程应用项目管理的基本建设过程。这一过程是遵循基本建设规律和建设程序的先后顺序来进行的，工作依次是资源勘探、可行性研究、设计、施工、生产准备、工程验收和交付使用。在这全过程中，可以按项目的形式进行管理，根据形式的不同，可分成资源勘探项目、可行性研究项目、矿井施工项目等几个相对独立的项目来管理，也可以按一个全过程的项目来管理。无论如何来划分项目，项目管理的内容和所使用的管理工具、方法大体上是一样的。在建设过程中，涉及的单位众多，有建设单位、研究单位、勘察设计单位、施工单位、建设监理单位、生产厂商、政府主管部门与质量监督和检测机构、咨询单位等，煤炭企业作为建设单位，只有运用现代项目管理方法，从各个环节上加强管理，协调好参加建设的各个方面的关系，才能实现巨额投资的预期效益。涉及到的设计单位、施工单位也要分别从自身的角度出发，运用科学的方法，管理好项目，达到优化设计、合理施工，共同努力保证项目按时、保质、低成本完成，实现预期的投资效益。煤矿建设过程中的一些地面建筑物和构筑物的建设管理过程与矿井的建设过程类似，涉及单位众多，管理过程复杂，需要加强项目管理过程来实现建设目标。

(2)采区准备。在煤炭生产过程中，有一个显著的特点就是生产与准备工作同时进行且要合理接续，这样才能既保证生产的正常接续，又能使准备巷道的维护工作量尽可能小。采区巷道的准备和矿井的建设，与其他基本建设工作不一样，矿井建设或其他的基本建设工作是由众多的单位参加共同完成的，而采区的准备是企业正常生产的部分工作之一，是企业内部的事情，由掘进队完成。一个采区的准备工作，是一个一次性的任务，有时间的限制(采区的正常接续)，有资源的限制(有限的掘进队人数、特定的机械设备和其他工器具、资金的限制条件等)，还有具体的目标要求(成本低、工期短、质量合格)，所以应把一个采区准备的工作视为一个项目·按项目进行管理，经过项目启动、计划、执行、控制和收尾等各个环节，最终最优地达到项目的目标。

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(3)矿井水平延深。矿井水平延深与基本建设不同之处在于生产与建设同时进行，它比基本建设问题的管理要复杂一些，主要体现在生产和水平延深对于矿井提升的相互影响上，所以二者的协调问题是水平延深矿井要解决的主要问题之一，对于延深项目的管理，要加强计划制定的周密性和系统性，并在实施过程中加强调度管理，严格执行计划。

(4)煤炭企业科研项目的管理。在煤炭生产实践中遇到的实际问题是多种多样的，所以煤炭企业的科研课题也是非常多的，而且都直接与生产过程相关。如软岩巷道的支护问题、工作面坚硬顶板的放顶问题、煤与瓦斯问题、“三下”采煤问题以及各种针对具体煤层特点的采煤方法问题、矿井灾害防治问题等等。对于这些科研项目，采用煤炭企业与煤炭科研机构或高校联合进行研究是一种较好的方法。为保证研究工作顺利进行，使所面临的难题早日得以解决，必须加强科研项目的管理，从项目的立项、计划的制定、研究过程的实施、实验的进行、研究成果的检验和应用全过程加强管理及控制，确保项目目标的实现。

除上述直接具有项目特征的管理工作外，在煤炭企业中还有许多工作也可按项目进行管理，如管理组织的确立、煤炭质量提高计划、设备购置、多种经营战略、新的生产工艺的引进、职工培训计划、成本降低计划等等。只要认真加以分析，确定好项目的范围，依其自身的特点选择适宜的管理工具和方法，按照项目管理的全过程加以管理，定能取得满意的效果。

煤炭生产企业项目管理要点

(1)项目管理要求采用灵活的组织形式，改单一的组织结构为适应项目特点和客户需求的灵活多样的组织结构。作为典型制造型企业，煤炭生产企业应采用矩阵式组织结构，组建项目办公室负责企业项目管理工作。在矩阵式结构中，项目负责人既是项目经理又是部门经理，在领导项目时，对项目的结果负责，同时又对职能部门的业务负责。矩阵式结构有效地利用了企业的资源，减少了部门间工作的冲突，增加了横向沟通，使部门经理有机会通过领导和参与各种项目，获得更多领域的知识和技能，丰富多部门、多专业管理的经验和阅历，使他们的个人价值得到提高，能够胜任未来的高层职务，获得职业上的发展。

(2)项目的分级管理。在企业中同时有许多项目需要执行，但由于资源、时间等条件的制约，很多项目不能同时进行，要么推迟一个或多个项目，要么降低一个或多个项目的要求。这就需要对企业多项目进行分级管理。根据项目涉及的范围和复杂程度，项目管理的内容、项目管理人员的知识和能力等要素，可以将企业内的项目分级，如分为A、B、C三个等级，按项目的创新程度分为创新级、改善级和保持级。根据级别的不同对项目进行评价后，企业考虑实际的资源情况，对不同级别的项目进行启动时间、范围和完成时间的调整，甚至可以确定暂不执行。对于创新级的项目无论A级还是C级，在资源上给予优先考虑。这样就解决了企业多项目管理中项目的选择和优先权问题。

(3)建立完善的信息管理与文档体系。企业各个项目在其执行过程中会产生很多报告、合同、图纸、照片、音像等文档资料，矩阵式组织结构决定了项目经理不可能有足够的精力管理项目文档，原有分散型的项目文档管理方式已经不能满足企业项目管理发展的需求。因此综合考虑要高效、有序、规范地管理项目文档，在企业项目分级的基础上，要制定项目信息管理的组织与流程，针对不同级别的项目制定与之相适应的项目报告制度和档案管理制度。项目文档能反映项目进展状况，并及时通报出现的问题，提出解决的方法。它起到组织、监控及评估项目的作用，为以后的项目提供有用的参考资料。

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(4)灵活运用各种项目管理工具。常用的项目管理的工具包括两大类：识别问题的工具和分析解决问题的工具。识别问题的工具包括思维图、甘特图、帕累托图和流程图等。分析和解决问题的工具包括里程碑计划、网络图、因果图、控制图和点阵图等。

(5)加强人力资源的开发与培养。在知识经济时代，知识正成为发展经济与提高竞争能力的原动力，而知识的载体是人，是熟练掌握业务的科技专业人才。因此人才争夺战正日益成为当今国际竞争的热点与焦点，谁拥有足够数量的高水平专业人才，谁就在竞争中胜人一筹。企业项目管理需要具有一定经验和相关资质的项目管理人员，为此企业应定期为员工提供项目管理方面的辅导和培训，同时制定内部招聘及竞争上岗制度、部门职能划分及工作说明书编定制度、重点人才学历教育企业资助政策、薪酬制度等一系列与人力资源开发相关的制度，这样才能有效地激发员工自我开发的积极性，规范管理者和员工在人力资源开发活动中的职责与义务，保障企业和员工双方的利益，满足企业各类项目人才的需要，保证企业各级项目的连续开展。

(6)建立公平合理的绩效考评体系。良好的考核体系能充分调动企业员工的积极性，提高他们的工作绩效。因此在考核方面，对管理人员、部门经理等各级人员的绩效评价中加入项目管理的内容，对各级负责人除了考核职能工作业绩外，还考核作为项目经理的业绩，进行综合评估。对参与项目人员在提升、奖励、绩效考核方面有优先的权重。

结束语

项目管理和企业管理是两个完全不同的管理过程。煤炭企业有其特定的生产条件，有其自身的技术经济特点，决定了煤炭企业的许多工作可以利用项目管理的方法来解决。要克服煤炭企业只重技术不重经济和管理的弱点，对管理人员和技术人员进行管理理论和管理方法的教育培训，从思想上、组织上、管理工具与方法上奠定良好的基础，加强项目管理工作，使项目管理与企业管理形成有机互补，共同作用于煤炭企业建设和生产的实践之中，创造最佳的经济效益和社会效益。

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组织级项目管理——天士力ERP的成功之路

本文从ERP实施中存在较高失败率的现实谈起，提出ERP的项目实施过程是ERP项目成功的关键环节，并运用项目管理的生命周期理论分析了ERP实施的各个阶段中可能造成实施失败的原因，最后以天士力ERP的项目实施为例，介绍了天士力在ERP项目中的项目前期调研、项目组织以及项目过程管理等方面的成功经验。

ERP实施高失败率的困境

ERP—词自从由美国的Gartner Group发明以来，媒体对ERP进行了不遗余力的宣传，人们逐渐认识到ERP作为一种先进的管理工具，是帮助企业适应现代竞争环境的最为有力的武器之一。但ERP在实施过程中的高失败率又成为业内的公开秘密，较普遍的说法是：全球的ERP实施失败率一直高达70％以上，约有50％的项目半途而废。

自1981年沈阳第一机床厂引进第一套MRP-II软件以来，ERP在我国的推广和应用已有20余年的实践历程。ERP软件的服务商无论在数量上还是构成上都有了较大的发展：数量上，由最初的几家发展到现在的几十家；构成上，除了有知名的外资ERP服务商SAP、Oracle等外，还有以用友和开思为代表的众多内资厂商。国内企业对ERP系统的认识也经历了从不了解到了解，从怀疑到认同的发展阶段，在众多ERP供应商的大力推广下和众多企业提升管理水平的迫切需求下，越来越多的企业引入了ERP系统，那么ERP在企业的应用效果究竟如何?据统计，在所有的ERP系统应用的案例中，存在三种情况：按期按预算成功实现系统集成的占10％一20％；没有实现系统集成的或仅实现部分集成的有30％～40％；而失败的却占50％，并且在实施成功的案例中大多数为外资企业。于是就有了
“ERP的100％失败率”和“上ERP找死，不上ERP等死”等过度悲观的说法。

ERP高失败率的原因

ERP为何会有如此之高的失败率，人们开始分析原因以期找到解决这一难题的良方。在ERP的实施体系中，普遍认为需求方(客户)，承包方(ERP服务商)和ERP的项目过程这三个环节中都存在一定问题：ERP供应商存在水平参差不齐、素质较差、咨询能力不强等问题，实施ERP的企业也存在准备不足、对ERP理解不到位的问题：连接客户与ERP服务商的ERP实施过程中可能存在没有详细设计、缺乏有计划实施等问题。这三个环节中存在的隐患如果没有得到及时解决，在实施中就会不断发生冲突，最终导致实施失败。在ERP实施体系的三个环节中，需求方(客户)和承包方(ERP服务商)自身存在的问题是其自身发展过程中的问题，影响因素众多，不可能在很短的时间内获得解决；而最后一个环节一ERP的实施过程——是在目前ERP项目实施成功的关键，这一环节管理得当的话，可以有力弥补前两个环节的不足。

ERP实施是一个典型的项目，而项目化管理最根本的目的是在确保满足时间、技术、经费和性能指标的要求下；以尽可能高的效率完成预定目标，并让相关方满意，因此严密完整的项目管理过程是其成功的保证。

下面笔者从项目生命周期全过程对ERP实施过程中存在的问题进行分析。所谓项目生命周期是指项目随着时间发展所处的不同阶段，具体分为：识别需求；提出解决方案；执行项目和结束项目等四个阶段。并不是所有的项目都必然要经历以上四个阶段，这要根据项目的内容、性质和复杂性而定，但可以肯定的是，ERP的实施项目不仅要经历上述四个阶段，而且还要认真执行每个阶段的工作，这样项目才有可能成功。

项目生命周期的第一个阶段也就是识别需求阶段，客户要清晰地定义问题和需求，明确这种需求符合自身需要，在实施后对自己有益处。在需求识别结束后提出需求建议书(Request for proposal)，让服务商能够理解客户的需求和希望，这样为后续工作的开展打下良好的基础。而在一些ERP的项目中，客户最不重视的往往就是这一阶段，未把脉就开药。企业在想导入ERP系统时，自身准备不足，对企业的发展阶段是否适合导入ERP系统未有明确认识，更不重视需求的调查与识别，不愿意花时间来明确使用ERP系统的目的和期待解决的问题，这样便与服务商仓促展开工作，其结果往往是事与愿违。ERP项目中的第一个阶段往往是耗时较长的一个阶段，也是十分重要的阶段，因为它是整个项目的基础，客户想要ERP项目成功就必须认真执行，必要时可以借助外部的专业咨询力量来进行此项工作。

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项目生命周期的第二个阶段是服务商要针对客户提出的需求来提出解决方案，客户在候选范围内的服务商中进行选择并最终签订合同。：ERP项目的这一阶段是服务商与客户进行接触、了解对方的过程。这一阶段中可能存在以下一些问题：客户对服务商的调研不够配合，领导虽然很重视，但由于沟通原因中下层管理者有时有意掩盖问题；而服务商方面对此过程不重视，不对客户需求进行调查研究，这样当其面对基础管理还未完善的客户时就很难有所作为，往往变成了一个软件提供商。

在客户与服务商正试签署ERP服务合同后，便进入了第三个阶段——项目的执行阶段。在项目的执行阶段中要进行项目的详细计划，然后执行该计划以实现项目目标。在ERP的项目执行阶段，服务商会制定一个完整的项目实施计划，但此计划未必与客户进行了良好的沟通，这样在执行的过程中就可能出现冲突，如果冲突没有很好地解决便出现了不合作，这样项目就很难顺利完成了。作为服务商为了避免此种风险，往往在合同中加上“由于甲方原因造成了进度的拖延，乙方没有责任”的条款，而在实际执行中准确界定是哪方的原因是非常困难的，而且在此阶段中如何将客户与ERP服务商的项目执行人员融合成—个团队来执行项目也是一个老问题。

在第四个阶段——项目结束阶段，对项目的整个过程进行适当的总结，特别是要进行项目的后评价，以评估项目绩效，并为后续工作总结经验。ERP的项目在实施结束后会进入到日常运行阶段，服务商还需为客户提供持续的服务。目前国内经济正在处于转型和发展中，企业的组织、业务和管理几乎时刻处于变动状态，这就要求ERP本身要能够适应这些变化并不断升级，这样才能保证ERP系统的长期运行。而对这一阶段，许多实施ERP的客户和服务商都未给予足
够重视，这也是ERP的失败率往往比较高的原因之一。

织级项目管理——天士力的成功实践

天士力制药股份有限公司(600535)是一家现代的中药制造企业，自成立至今经历了由小到大的过程，2004年公司净资产12亿元，员工2900人，销售额13亿元，主打药品复方丹参滴丸销售额超过10亿元人民币，是中国销售最多的中药之一。自2000年开始，天士力在新建工程、新产品开发、生产制了项目化工作的探索，实行组织级项目管理的工作方式，ERP项目便是在这一大背景下展开的一个重点项目。在ERP的整个项目执行中，始终按照项目管理的理念和方法进行操作，最终使ERP系统成功运行，全面提升了企业的管理水平。

1．全面的调查与评估

在天士力要导入ERP系统之前，对自身的需求与发展阶段进行了全面的评估。当时天土力在经历了创业后的快速发展阶段，基本的企业管理结构已经完善，公司正处在新的发展平台上。公司内部信息化建设已经初具规模，基本的硬件条件也已经具备，从企业管理人员构成上，本科以上人员比例占到70％，日常办公计算机的使用已经十分熟练。此时，公司管理层提出导入ERP系统，以全面提升企业的管理水平，助推公司的全面发展。

在实施ERP之前，对内部物流、生产、质量等方面进行了系统的需求调查，了解目前的基本工作流程，并进一步明确对ERP系统的需求。基于公司需求，与ERP的服务商进行了广泛的联系，从满足实际需求出发，最终确定与和利时公司进行合作。在合作之初，双方重点沟通的是ERP系统要能够针对企业实际，要灵活适应企业的管理变化，因为只有适应企业的变化，才能真正谈得上优化企业管理和提升管理效率。事实证明，前期双方确定的实施原则是ERP系统成功实施的基础。

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2．高效的项目管理团队

在实施ERP过程中，大家都强调“ERP是一把手工程”，以强化ERP的执行力度。但在实施中往往还会出现扯皮、推诿等执行不力的现象，这是因为仅有重视是不够的，还需要把思想重视转化为实际行动，高效的项目管理团队就是贯彻执行的组织。天士力的ERP项目团队采用了矩阵式的组织结构，项目经理由天士力的一名高管担任，作为项目承包方的和利时公司实施人员作为项目团队成员，天士力的各相关职能部门也都有人员作为项目成员。这种项目团队的组织形式最大的特点是项目经理由本公司高管人员担当，他要负责项目的进度、质量等，这样就可以最大限度地解决各相关部门的配合与沟通的：问题，这样也解决了ERP服务商最头疼的问题，这样也解决了ERP服务商人员在同一个项目团队中，也使得沟通更加顺畅，使信息可以快速传递和共享，解决了信息不对称所造成的执行障碍。在实践中，这种项目团队的组织形式是十分成功的。

3、完善的项目管理信息系统

组织级项目管理的特点是组织内可能存在多个项目同时进行的情况，这样就会出现资源分配的问题，当资源的使用发生冲突时，如何来保证项目的顺利完成呢？天士力建立了项目管理办公室来进行资源的协调和项目管理的工作。天士力的项目管理办公室（Project Management Office,简称PMO)是在总经理的直接领导下进行工作的，由公司总监、各职能部门经理和项目管理专业人员组成。项目管理办公室建立了完善的多项目管理信息系统，其工作重点是收集和提出项目建议，甄选和确认项目，审核项目计划，协调项目资源，监督项目实施，管理相关文件、报告等项目信息。特别是在多项目管理中，结合项目与公司发展战略的符合程度、与公司重点工作的相关性、项目的范围与复杂程度等因素，对企业的项目进行优先权的选择，将项目按照重要程度与范围分为A、B、C三个级别进行管理。通过对项目进行分级管理，可根据实际的资源状况，对不同级别的项目进行启动时间、范围等的调整，保证重点项目的资源需求。ERP项目是公司的A级项目，是重点保障项目，在项目实施中自始至终得到了PMO的资源支持。

在ERP具体实施过程中，依据公司PMO的管理体系要求，项目小组制定了详细的项目计划书，在项目计划书中，明确了ERP项目的里程碑计划，对工作结构进行分解，并确定每个工作包由谁来负责，在什么时间内完成。在此基础上做出项目实施的甘特图，明确关键路径。在项目计划书中，还特别对项目实施中可能出现的风险进行了分析，制定了风险应对计划。此项目计划书由双方人员共同制定完成，从而避免了执行中的冲突。按照详细项目计划的要求，在项目实施过程中，对项目的进度和关键点的完成情况进行了跟踪管理，项目一旦出现异常情况，会马上提醒项目经理给予关注，并要求及时给出应对措施。严谨的项目管理信息系统保证了项目实施的成功。

4．因需而变 持续改善

在ERP第一期实施结束后，ERP系统实现了采购计划制定、采购订单管理、原料接收与验收、存货管理、生产计划制定、生产计划执行及生产过程管理、QC、QA、销售订单管理、发货管理等功能。在保证ERP一期工程稳定运行的基础上，基于前期双方所确定ERP系统要针对企业实际，要灵活适应企业的管理变化的原则，后续双方又完成了物流平台的整合工作，使ERP系统发挥着日益重大的作用。

在物流平台整合中，对采购、仓储和生产等模块分别进行功能的扩展，实现了物料的配送JIT(Justln Time)。生产的物料需求信息通过ERP系统传递到仓库中的电子看版，仓库依据需求进行定时、定点、定量配送。在仓库库存减少后，ERP系统将物料需求信息通过广域网的B／S平台与供应商连接，供应商依据需求运送相应物料到公司仓库。这一系统功能的完成，使生产和供应紧密的结合，减少了呆滞物料，加快了库存资金的周转。通过实施此系统，送料人员减少10人，送料响应时间缩短50％，全年减少库存资金占压近100万元，这使得ERP项目的实施看到了实在的效益。 控制产品的物流走向对于制药企业十分重要，物流系统整合的另一项工作是产品物流条码系统的启用。此项工作是由ERP服务商、天土力与条码系统服务商三方来共同进行的。在启用新的条码跟踪系统的同时，对原有ERP系统的生产与仓储模块进行功能扩展，将产品的扫描存储及出入库的物流条码信息与ERP系
统相连接，实现了生产系统与ERP系统的集成。 持续改进是追求卓越的惟一过程，天土力在对ERP的执着追求中不断自我完善，同时也得到了社会的广泛认可：

(1)ERP项目被国家科技部批准为现代集成制造系统技术主题立项的项目之一，并获得国家补贴863项目的60万元项目拨款。
(2)在国家发改委高科技司的企业信息化答辩会上，天士力的“基于Internet／Intranet的现代中药产业供应链管理信息系统建设示范工程”项目取得第五名的优异成绩。

天土力的ERP成功实践得益于组织级项目管理的成功运用，相信越来越多的企业会运用项目管理的理念来组织ERP的实施，越来越多的企业会真切感受到ERP带来的效率与收益。

天津天士力制药股份有限公司 蔡金勇

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IT项目招投标的二维分析法

IT项目特点

汀项目以其实施的低成功率越来越引起大家的关注：到底是什么原因引起汀项目的失败?原因有很多，但其中一个重要的原因就是汀项目本身的特点所引起的，那就是汀项目需求往往不够清晰、项目实施过程的隐蔽性、项目可交付物的抽象性。正是IT项目的这些特征，使得汀项目从前期论证到中期实施都体现出“摸着石头过河”的特点。很多汀项目在实施的过程中都会体现出需求频繁变更、工期紧张、质量低劣等特点，造成的后果是实施IT项目的团队成员加班加点、疲于奔命；服务提供方的老板救火频频；而最要命的是客户方不满意程度一直在上升……。一个项目下来，简直是几败俱伤，没有任何一方对项目的结果感到满意。究其原因，很大程度上就是项目前期的论证工作不充分。简单地讲，就是做了不该做的项目。项目还没有真正启动时，就注定要成为一个失败的项目，后续阶段即使投入再多，也乏回天之力。

“百人现象” 中国目前的IT行业是所谓的“买方市场”，IT企业往往为了几十万元的订单都打得头破血流，更不用说百万元、千万元的大单了，其中的“杀手锏”就是价格战。假如企业不能在项目前期进行充分论证，就盲目参加招投标，过分乐观地沉醉于“又签下一笔大单”的盲目喜悦中，最后的结果就相当危险了，其中就有一个发人深省的“百人现象”。笔者有机会接触了国内IT行业的许多公司，对许多尚处于快速成长期的IT公司来讲，规模达到百人左右、年营业额达到千万元数量级是公司管理层孜孜以求的目标。殊不知，这正是一个危险地带。对于规模较小的汀企业来讲，比如三四十人的规模，拿到一个千万元的大单几乎是天上掉馅饼的事情。而如果到了百人规模左右，则获得这样订单的机会就会有，不幸的是，这种项目在很多情况下却演变为“催命项目”!因为项目成本过高，公司入不敷出，只能艰难度日，许多公司正是被这些“催命项目”逼上了绝路。

怎样才能尽可能避免这种情况?那就是量力而行，做自己能做的事情。但正如前面所讨论的汀项目的特点，汀项目很多时候(尤其是前期)都是看不见、摸不着的，怎样能够在项目前期就清晰地得出做与不做一个项目的理由呢?笔者试图通过介绍业界的一种量化论证方法，以期抛砖引玉，共同探讨降低IT项目风险的方法。

是否去投标

对于很多汀项目来说，做或不做有时看起来很难判断，尤其是角色和职责可能都会对最后形成的结果产生影响。单纯从销售的角度看，可能会觉得做项目多多益善，通常销售的提成与项目的签约额成正比；而财务可能比较关注项目盈利的状况如何；技术可能会关心有没有实现不了的技术障碍或者是不是技术含量过低等。下面所示的某IT公司的两维分析法是投标前可行性分析方法的一种。通过这种两维分析，可以相对量化、直观地去判断要不要去参加一个项目的招投标。

1．风险和机会总评价

如下页图所示，两维分析法分别从做项目所面临的风险和机会两个角度去分析是否去参加一个项目的招投标活动。

风险和机会的分布值均设定为0到100，所以整个平面被分为四个区域：分别是第1区(低风险低回报)、第Ⅱ(高风险低回报)、第Ⅲ区(高风险高回报)和第Ⅳ区(低风险高回报)。从理论上讲，大家都倾向于选择位于第Ⅳ区的项目(低风险高回报)。但是在市场竞争的前提下，这种情况不太可能出现，倒是更多地会集中于其他几个区域。如图所示，凶代表对一个潜在项目评价后它的具体位置，从图上可以看到它位于第111区(高风险高回报)。此时应该认定去参加此项目的招投标吗?通常的情况是组织要根据自己的历史经验去判断。例如图中所示的曲线将整个区域划分为两部分，曲线上半部分意味着组织可以参加招投标；而曲线下半部分则意味着最好放弃。通过这样直观的方式，就可以将相对模糊的判断变得清晰起来。

注：曲线的绘制要根据组织自身的项目信息积累和分析给出。

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2．风险分类评价

接下来，再分析如何根据风险和机会分析计算项目具体的数值(也即因的具体位置)。首先来分析风险的计算过程(风险值决定了因的横坐标值)。此处将项目面临的风险分为十个大的类别，分别是：①客户承诺；②需求定义；③工期设置；④复杂程度；⑤项目工期；⑥相关经验；⑦标书响应；⑧技术能力；⑨文化冲突；⑩项目经理。

针对给出的10个风险类别，再依次评价每个风险对于项目的影响程度、风险评级，然后计算每个风险对应的数值，再经过两次加权，最后计算在百分值的风险规模下项目对应的风险数值。具体过程如下：

①单一风险分值：影响程度x
风险评级。
②计算所有风险分值之和Z。
③风险加权得分：Z x 100／(影D向程度之牙口x 4)。

说明：公式③中影响程度之和乘以4是因为风险区分为4个级别(1、2、3、4)，4是风险的最高级别，如果每项风险都为4，二次加权后的风险值即为最高值100。类似地，后续机会的算法也采用相同的方式，不再赘述。

而每项风险都需要考虑两项指标：影响程度和风险评级。影响程度通常是根据每个项目的特点而进行相对权重的调整，一般情况下为2到5之间；例如在表1的例子中，“客户承诺”、“需求定义”相对重要，所以影响程度设为5；而“标书响应”相对次要，所以设为2。

对于风险评级，则要根据具体的项目参照组织标准进行设定，本文给出的例子中风险评级都采用四级评价法。因为篇幅关系，重点讨论IT项目常见的三项风险的风险评级内容，其他几项不做重点介绍。

(1)客户承诺。
客户承诺对于项目的成功有着至关重要的影响，通常是通过客户对于资源的承诺、关键人员的参与、充足的预算等方面体现出来。具体分为四种情况，而每种情况即对应相应的风险评级：
①客户对于项目有充足的预算并有关键的人员参与。
此种情形的客户往往有比较雄厚的财力，例如金融、电信等行业的客户。对这类型的客户来说，资金通常并不是大问题。另外，如果项目足够重要，客户方的高层会充分参与。
②客户对于项目有充足的预算但缺乏关键的、有影响力的人员参与。
客户虽然对于项目的预算充足，但项目的重要性不够(从客户的角度)或者客户方本身的组织结构决定了客户不具备对项目有足够影响力的人员参与。
③客户方指定了相关的人员配合或参与项目的工作，但客户对此项目的预算不足或没有预算。
④客户对于欲启动的项目既无相关的人员配合，也无相应的预算。

一个IT项目是否能够成功，很大程度上取决于客户对项目的态度。这也就是为什么在实施IT项目时很多都要争取“一把手”项目，因为只有在这种情况下预算和人员才会相对充分。而如果客户方是第三种或第四种情况，那作为开发商或服务提供商就非常被动了，对于后两种情形不定期得警惕相关的情形：有些客户往往用所谓的“后续相目”作为幌子，希望能够得到服务提供商提供的服务：有的则以“示范项目”，说明后续项目的回报是如何如蔚乜晒邸?BR>
如表1中所示的风险级别为3，就说明客户的预算不充分，典型的情况就是政府行业的项目。他们往往会讲，今年的预算已经做完了，明年考虑你们吧，你们也得体谅我们啊!遇到这种情况也得三思而后行，谨防演变为“催命项目”!许多客户实际上扮演着“IT公司杀手”的角色，尽管他们的本意并非如此。

(2)需求定义。
需求定义的方式往往是引起IT项目各种问题的总根源。客户的需求是否明确、客户的需求是否能够和日常的工作相结合，以及项目需求能否真正和客户的业务保持一致，都会对项目有着最直接的影响。典型的表现方式就是客户的需求变更。因为在国内IT行业大多数项目（尤其是软件内容为主的项目）都是固定总价合同，所以一旦出现需求变更，对项目目标的实现往往都会产生负面的冲击。对于需求定义也区分为四种方式：

①由开发商或服务提供商为客户提供需求。
此种情形虽然是开发商最希望出现的情形，但实际项目中却是凤毛麟角。个中原因是客户极少愿意完全听从别人的指导，让开发商告诉他们自己的业务应该如何去做。

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②开发商指导客户完善客户需求。
虽然很难达到第一种情形，但现在越来越多的开发商和服务提供商试图努力做到“比客户更了解自己的业务”。例如对于电信等飞速发展的行业而言，客户在很多情形下自己不能够完全把握未来的业务需求。此时如果开发商兼有提供服务和业务咨询的能力，当然会得到客户认可了。所以现在看到很多汀公司都在委托猎头公司为自己招聘有经验的行业专家，行业专家也越来越成为IT公司打单时手中的王牌。

③客户自己提出业务需求，但开发商没有充分参与。
此种情形对于相对成熟的业务来讲比较典型，例如税务、医疗、金融等行业。因为业务相对成熟且比较稳定，客户通常对自己的需求把握比较充分，因而能够提出完整的需求，但对于开发商或服务提供商来说，通常意味着一个熟悉和学习客户需求的过程。

④客户没有成文的需求。
当然第四种情形最为可怕。对于没有成文需求的客户，他们往往不能完全将自己的业务需求描述清楚。或者本来他们的业务需求就不完事，甚至出现相互矛盾或相互冲突的情形。现实中看到的这种类型的客户还有一个特点就是对开发商的期望过高，他们往往会有这样的潜台词：“我是说不清自己的需求，但是你们得能提出来呀，你们提出来我来评价，你们提出来我确认需求。”遇到这种类型的客户一定得有足够的心理准备：因为他们同时还有另外一个派生的特点，他们的业务不断地在调整!有可能的话，争取签署期限较短的合同吧。

评价客户可能的需求定义方式非常重要。一方面，我们看到客户对于开发商是非常挑剔的，而另一方面开发商或服务提供商对于客户则往往是“逆来顺受”，以客户为上帝嘛!客户是上帝当然没错，可是对于和什么样的客户打交道，一定得做到事先心里有数，否则项目签单后悔莫及!至少应该在合同签署时对于客户的各种行为尝试加以相应的约束和引导。

(3)工期设置。
IT项目的工期和汀项目的需求一样，也充满了不确定性。通常工期的设置应首先考虑到客户业务的需要，再结合实际项目实施的进度，最后得到一个合理的进度。但汀项目的特殊之处在于很难确切地告诉客户工期到底是多少，因为开发商自己心里也没底。这就是麻烦所在了。
如果我们到农贸市场去买西红柿，能经常听到下面的对话：

“来五斤西红柿!”
“一斤两块钱，正好十元。”
“我买五斤呢，一块五一斤给我吧！”
“得，您是今儿第一个买主，一块八一斤！”
“好，那您得给足分量喽!”
“您一百个放心吧!”

做项目和买菜的相似之处在于都有买卖的双方。但IT开发商或服务提供商的苦恼是不能确切知道做项目的成本到底是多少，例如工期也可以看做是一种成本。即便是这种情况，作为开发方也应该争取主动，尽可能地在确定项目工期方面占据主导地位。在两维分析法中对项目工期的设置也区分为四个风险级别。