成功项目管理的秘密

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关于项目管理知识若干问题的探讨

本文是笔者阅读和使用国内外一些项目管理教材和其他文献时所想到的一些事情，写出来同读者交流，目的只有一个，改进我们的项目管理教育和实践。文中的观点若能从正面或反面推动大家讨论，进而能够正确地理解和宣传项目管理，就达到了笔者的愿望。


1 项目的定义
何为项目？各种人理解不同。投资者、项目发起人、项目管理人员，皆有其理解。有理解为项目的成果或目的者，有理解为取得该成果或达到该目的的过程者，还有将其理解为这一过程及其成果或目的的全体者。

例如，《世界银行项目管理》说，“所谓项目（Project），一般系指同一性质的投资（如设有发电厂和输电线路的水坝），或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资（如城市项目中市区内的住房、交通和供水等）”[1]。《世界银行贷款业务指南》写到，“所谓项目，一般是指通过投资活动能够形成某种固定资产或设施并在这种固定资产或设施形成后能产生效益的某个固定的投资目标或范围，或者说是为实现某个能产生社会和经济效益的目标而进行的投资活动，而世界银行贷款项目，就是指世界银行贷款资金与国内资金结合使用进行投资的某一固定的投资目标。”[2]

但是，《项目管理知识体系指南2000年版》（以下简称“指南”）从项目管理的角度给项目所下的定义是：“为创造某个独特的产品或服务所做的暂时性努力。”[3]

很多组织或个人在给项目下定义时，撇开项目“创造独特的产品或服务” 的目的，以及必须为此而付出的“努力”不谈，却添加了不少的限定性成分。例如，

“项目是指在一定的约束条件下（主要是限定资源，限定时间），具有特定目标的一次性任务。”[4]

“具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。”（ISO10006，转引自[5]）

“项目是指那些作为管理对象，按限定时间、预算和质量标准完成的一次性任务。”[6]

“项目是在一定时间内为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，是为了取得特定的成果而开展的一系列相关活动，因此，也可以说项目是特定目标下的一组任务或活动。”[7]

“何为项目？项目就是指为了达到特定目标而临时调集到一起的资源组合。通俗地讲，项目就是一项一次性任务。这项一次性任务是由一个临时性组织，在一定的时间里，在一定的预算内?ü?欢ǖ目蒲г顺锖妥橹?枰酝瓿傻模??耐瓿杀匦氪锏焦娑ǖ闹柿克?健！盵8]

笔者认为，上述各种定义中，“指南”的最好。因为这个定义开门见山，告诉了项目的目的，也告诉了从事项目者应当为达到这一目的而努力。“指南”所下的这一定义，充分体现了项目和项目管理要以人为本，强调项目只有经过人的努力，才能创造出“独特的产品或服务”。

而其他各种定义，冗长的句子，看似“严格”的限定性修饰语，分散了人们的注意力，使许多项目管理人员至今说不清什么叫“项目”，是“任务”、“资源组合”，还是“管理对象”？看了这样定义，参与项目者不会知道什么是项目的根本任务，不知道自己的责任，也不知道自己的努力方向。

如果把“指南”的项目定义中“产品或服务”做最大范围的理解，那么，这个定义就可以囊括当今世界上绝大部分的项目。例如，若把抢险救灾行动也视为一种“服务”，则“指南”的定义就包括了应付各种各样突发局面或事件的临时（一次性）行动；如果把企业改革、（企业、事业、政府机构）的组织结构调整等理解为一种“产品”，或者干脆将“产品”推广为各种有形或无形的“成果”，则这一定义也就包括了各国企业、事业和政府机构在经济全球化日甚，竞争愈演愈烈的今天为求生存而调整自己的各种努力。

无论是应付突发局面，还是迫于求生存而对自身进行改革或调整的各种努力，在当今世界上，已经不再像上个世纪90年代以前那样属于一些偶然的情况，而越来越像一般人所理解的“创造独特的产品或服务”那样频繁了。例如，纽约世界贸易中心双子座于1993年遭到袭击尚不足10年，就惨遭“9.11”摧毁。但是，一般人还很难将这些事情理解为“产品”或“服务”。

为了让我们的项目管理人员正确地理解项目的含义，全面认识自己应当付出的努力，笔者建议，在“指南”的基础上将项目定义修改为：“为创造某个独特的产品或服务，或完成某独特的任务所做的暂时性努力。”

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2 项目生命期
地球上的生命繁衍不息，但就个体而言，其存在是短暂的或曰是“一次性”的。正是在这一意义上，项目如同生命。不少书籍上有“项目周期”、“项目寿命周期”、“项目生命周期”或其他类似词语。诚然，自从有人类以来，人类已经进行了一个又一个的项目，在可以预见的将来，还将继续不断、“周而复始”地进行更多的项目。然而，具体的项目一旦取得了预定的成果就结束了，不会再来一遍。否则，就同项目的“暂时性（一次性）”相矛盾。那么，为什么这么多年来不断有人使用“周期”这两个字呢？这也许同理解Project life cycle的含义有关。关于life，翻译成“生命”实在很好，因为项目同生命个体（特别是人之生命）一样，有始有终。但是，cycle应当如何理解呢？《新英汉词典》[11]上是这样写的：“①周期；循环；一转；②（一段）长时期，（一个）时代③……”。cycle的确有“周期”之意，但在这里不能取此意，而应取“（一段）长时期”，简称“期”。因为人生的cycle一般是几十年，足够长了。

作者建议今后使用“生命期”表达“项目所有阶段的全体”这一概念。不但简洁、生动、传神，而且还可提醒项目管理人员像珍惜生命那样，管好项目，“一万年太久，只争朝夕”。


3 项目管理、项目目标和制约因素
阅读过“指南”各年版本的人，可能会发现，该文件很少使用“目标”这个词。1994年8月出版的征求意见稿，将项目管理定义为“应用知识、技能、工具和技术，以便满足或超过利害关系者对项目的要求。要满足或超过利害关系者的要求就必须权衡以下各方面彼此之间互相冲突的要求：

® 范围、时间、费用，以及其他项目目标。

® 具有不同要求的利害关系者。

® 已明确提出和未明确提出的要求。”

除了明确“将知识、技能、工具和技术应用于项目活动之中”以外，1996年版关于项目管理的定义基本上与1994年版相同。

“指南”2000年版中的定义是“就是把各种知识、技能、手段和技术应用于项目之中，以满足项目的要求。项目管理是通过如下过程进行的：如启动、规划、执行、控制和结尾。项目班子管理项目的工作，项目的这些工作一般涉及到：

® 对于范围、时间、费用、风险和质量方面提出的互相冲突的要求。

® 需求和期望不同的利害关系者。

® 已明确的要求。”

“指南”2000年版中的定义与前两个版本的重大区别是：（1）将“或超过利害关系者的要求”和（2）“未明确的要求”去掉了。（3）将项目利害关系者在“范围、时间、费用，以及其他项目目标”方面提出的互相冲突的要求明确为“对于范围、时间、费用、风险和质量方面提出的互相冲突的要求”，删掉了“目标”二字。

很明显，“指南”的这三个版本关于项目管理的定义都强调项目管理的目的是“满足要求”，而不是“实现目标”。

相比之下，国内一些项目管理教材，普遍强调项目管理的目的是实现“项目目标”。例如：

“项目管理就是研究在时间和资金一定的条件下，如何通过科学地计划、控制和组织达到既定目标的科学。”[8]

“项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制，旨在实现项目的特定目标的管理方法体系。”[9]

“项目管理是为使项目取得成功（实现所要求的质量、所规定的时限、所批准的费用预算）所进行的全过程、全方位的规划、组织、控制和协调。……项目管理的目标就是项目的目标。该目标界定了项目管理的主要内容，那就是‘三控制、二管理、一协调’，即进度控制、质量控制、费用控制、合同管理、信息管理和组织协调。”[10]

讨论项目和项目管理的定义中是否应当有“目标”二字有什么实际意义呢？简单说来，在现在的市场竞争日益激烈，项目利害关系者的要求越来越高的新形势下，即使上述所有的目标都达到了，项目的成果也不一定达到项目的要求，也不一定能使项目利害关系者满意，因而也不一定能保证项目的成功。

关于施工项目管理的主要内容就是“三控制、二管理、一协调”的说法，我国已经有人提出异议。他们认为，即使将进度、质量和费用都控制在事先规定的“目标”之内，项目的成果也不一定满足业主的要求。

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鉴于这样的事实，不但制定一些无法实现的目标没有意义，而且项目和项目管理的定义应当突出项目管理的目的是创造出令项目利害关系者满意的产品或服务，让项目管理人员将其注意力集中在创造使项目利害关系者满意的产品或服务上，而不是撇开这一主要问题，将精力分散到各个“目标”上。

“目标管理”在上个世纪80年代传入我国的过程中，为了适应“中国特色”， 经过了种种“加工、处理”，产生了一些消极后果。“目标管理”在用于项目和项目管理时，一定要当心。在“指南”中没有明确“目标管理”这一概念。

项目利害关系者在项目范围、时间、费用、风险和质量方面提出的互相冲突的要求，一般情况下，应当将这些要求理解为制约因素，而非目标。在许多情况下人们容易将制约因素视为目标。我国在计划经济时期，由于担心各级官员不对国家投入的资金和其他财产负责任，为了制止他们的铺张浪费行为，也为了提高国有企业职工的生产积极性，就为各级官员、各国有企业职工制订了许多目标，并“层层分解，落实到人”。但是，这种做法并不能解决计划经济固有的弊端。实际上，有些官员和职工为了达到为他们制订的“目标”，采取了许多不正当的手段。对于这些做法，有些作者未经过认真思考，就将其移植到项目管理教材中来，实在值得我们重新研究。

另外，由于项目的独特性、一次性，以及需要逐步完善的性质决定了其范围、时间、费用、风险和质量方面往往不能作为确定的目标而提出。固然许多项目，例如按照合同进行的施工项目，在上述方面可以制订出某种基准作为项目控制的依据。但是这些基准也要根据项目的实际进展进行修改。既然如此，就不宜将其作为目标而提出。


4 施工组织设计与“指南”
有关单位正在编写我国的建筑和土木工程施工项目管理标准。其中将施工组织设计放在了“项目管理规划”一章的“项目管理实施规划”一节。

施工组织设计在我们国家已经施行半个多世纪，是施工企业指导施工的综合性文件，其中包括若干项目管理过程和施工技术过程。从上述正在编写的那份文件的征求意见稿（下文简称“征求意见稿”）来看，若将施工组织设计纳入上述标准，并使该标准跟上世界现代项目管理的发展，与国际广泛认同的一些类似文件衔接，最好重新组织其内容。

笔者觉得“征求意见稿”目前编排的主要问题是：由于施工组织设计中所涉及的若干项目管理过程和知识领域不完整；若另设章节详述，又有重复之虞。产生这种问题的根源就在于施工组织设计将管理过程和技术过程混在一起，结果必然就是“剪不断，理还乱”。

而“指南”将项目管理涉及的过程分为两大类，即管理过程和技术过程。1994年的征求意见稿说：“除了上述管理过程之外，所有的项目都还有某些种类不同的技术过程。这种技术过程因应用领域而异。”

1996年和2000年版将“技术过程”改称为“同成果有关的过程”。“同成果有关的过程规定和创造项目的成果。同成果有关的过程一般都在项目生命期中定义”，“而且对于不同的应用领域彼此之间相差很大”。

“项目管理过程和同成果有关的过程在项目自始至终的过程中彼此重叠，互相影响。例如，对于如何创造项目的成果若没有基本的理解就不能确定项目的范围。”

应当指出的是，“同成果有关的过程”要比“技术过程”范围广，有时也包括管理过程。例如设计和施工项目的投标过程。

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新版的“指南”将其置于项目风险管理各子过程之首。态度不端正，其他子过程就难以展开，即使展开，也难以见效。态度问题是风险管理的战略性问题，风险管理规划实际上是对所有参与项目者的总动员，是为了端正有关人员对项目风险及其管理的认识。

进行风险管理规划一定要举行专门规划会议，共同制定风险管理计划。参加者必须包括项目经理、项目班子各领导人、实施组织中所有负责管理风险规划和执行活动的人员、关键利害关系者，以及其他需要参加的人员。而项目管理的其他知识领域就没有这种要求。在其他知识领域的规划子过程中都没有像风险管理规划这样具体指出要召开规划会议，具体指明要由哪些人参加。可见美国项目管理人员对于项目风险及其管理的重视。

相比之下，我们的一些项目发起者、投资者、政府部门以及项目管理人员在这方面就有很大的距离。这种局面应当迅速改变。加入WTO以后，我国的项目面临的不确定因素更多、更复杂。项目风险管理，乃至项目管理的成败，首要的环节就在于参与项目的所有人员，特别是决策者对于项目风险及其管理是否有正确的认识。2000年新版“指南”对项目风险管理这一知识领域的上述修改正好有利于我们的项目决策者和管理人员提高这种认识，有利于我们的项目管理人员提高风险管理的效果。


6 项目质量管理
关于产品和服务的质量，我们已经进行了几十年的努力。特别是近十年来推广ISO9000质量管理系列标准的工作，使我们在这方面有了长足的进展。但是，关于项目质量管理，我们还有许多需要改进。说到项目质量管理，很多人都简单地将其理解为项目成果，即项目欲创造的产品或服务的质量。但是这样的理解不全面，甚至可以说不正确。

在“指南”中，项目质量管理这一知识领域中的质量指的是项目管理和项目成果两者的质量。笔者以为，从项目管理人员的角度来看，首先应当考虑的是前者。项目管理，即项目管理各个过程的质量决定了项目成果的质量。很难想象，质量低劣的项目管理能够创造出满足各种项目要求的成果。

从我国目前已有的项目管理教材内容来看，要么把项目的质量写成了项目成果的质量，要么含糊其词，或者干脆回避之。我国建设工程的质量近些年来出现的问题非常严重，有些已由媒体将其公诸于众。但是还有许多公众不知道的情况。其中之一就是低劣的项目管理质量。例如，施工单位编写的施工组织设计、绘制的网络图、横道图、编写的其他投标文件经常错误百出。我们能够指望这样的项目管理创造出良好的建筑物、土木工程或其他其他设施吗？

在我们加入WTO之后，设计单位、施工企业，以及其他渴望获得他人合同的企业将面临着要求越来越苛刻的顾客，其中将有越来越多见多识广、经验丰富的外国人。他们对卖方递交的建议书、报价或投标文件的要求都很严格。我们的企业能否中标，取得合同，中标之后能否盈利在很大程度上取决于上述文件的质量。但是，上述企业的表现却令人失望。其原因就是他们的项目管理质量太差。因此，必须把注意力集中在项目管理的质量上，下工夫改进和提高之。

另一方面，从事项目管理教育、培训和宣传的人，在讲课，编写教材时一定要全面、准确地传播项目质量及其管理的知识、技能和技术，纠正目前存在的错误偏向。


参考文献


[1] 《世界银行项目管理》编写组，世界银行项目管理，中国财政经济出版社，1983年，第93页

[2] 罗庆主编，宁金彪副主编，世界银行贷款业务指南，中国财政经济出版社，1993年，第77页

[3] Project Management Institute, A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK® Guide) 们2000 Edition, 2001

[4] （田振郁主编，黎冰副主编，工程项目管理使用手册，中国建筑工业出版社，1991年，第1页

[5] 成虎，工程项目管理（第二版），中国建筑工业出版社，2001年，第5页

[6] （全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会，施工项目管理概论，中国建筑工业出版社，1995年，第2页

[7]王德海，张晓婉，赵维宁主编，现代项目管理的理论与方法——项目管理者操作指南，中国农业出版社，1998年，第2页

[8]罗东坤编著，王亚禧主审，项目管理，石油大学出版社，1991年，第1页

[9]毕星、翟丽主编，项目管理，复旦大学出版社，2000年，第8页

[10]全国建筑施工企业项目经理培训教材编写委员会，施工项目管理概论，中国建筑工业出版社，1995年，第2页

[11]《新英汉词典》编写组，新英汉词典，上海译文出版社，1978年

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工程项目成本控制的关键

成本控制的原则

　　1、保持成本和收益的联动关系。

　　2、维持成本和收益的一定比例。

　　成本控制的程序

　　1、分解预算成本。工程项目中标，以审定的施工图预算为依据，确定预算成本。预算成本是对施工图预算所列价值、按照成本项目的核算内容进行分析归类而得的，其中直接成本的人工费、材料费、机械使用费根据分部分项工程量和预算单价(定额)计算求得，直接成本的其他直接费、间接成本的施工管理费，按工程类别、计费基础和取费系数计算求得。

　　属于有专门用途的费用，如间接费、利润、税金、概预算定额编制费和劳动定额测定费等，不包括在预算成本内，但为便于对比计算，也作为独立的项目反映。

　　2、确定计划成本。计划成本的确定要从两个方面考虑，一是按预算成本，二是按可能支出。

　　在按预算成本确定计划成本前，一定要先计算税金、利润、概预算定编费和定额测定费够不够缴纳，如果向业主收取的此四项费用超出应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，超出部分可作为暂实现的收入；如果可取的此四项费用小于应向税务局、公司和有关部门缴纳的数额，差额部分从直接费或间接费中弥补。

　　按预算成本确定计划成本，主要的一点是把不可控费用剔除，然后按照各成本项目的预算成本折算成各成本项目的计划成本。

　　在按预算成本确定了初步的计划成本后，还须按预算工程量、材料用量、机械设备需用量和实际人工单价、材料采购价、机械设备使用、租赁单价等因素确定可能支出的计划成本。

　　人工费支出计划成本，要根据预算总工日数、内部职工平均实际工日工资计算，还可以按照分部分项的工程量和单项工程人工费单价计算人工费支出的计划成本。

　　材料费支出计划成本，可根据预算材料费减去材料计划降低额求得。材料计划降低额的计算，分两个方面进行，一是价差，即根据材料预算价和市场采购价的差额计算综合材料采购降低率，然后乘以预算材料费即可，也可以几种用量大的主要材料的材料采购降低率代替综合材料采购降低率，计算材料价差的计划降低额；二是量差，即根据以往的经验、采用的工艺、方法先推算出可节约的主要材料用量比例，再乘以主要材料的用量，便可计算出主要材料量差的计划降低额。

　　机械使用费支出计划成本的测算，分为两部分，一部分是使用自有机械的折旧大修费、经常修理费、操作人员的工资及奖金、燃油及电费等，根据使用台数、有关资料及经验测算；另一部分是使用租赁机械，根据需要租赁台数及租赁单价分类计算。

　　按预算成本确定的计划成本和按可能支出确定的计划成本对照比较，互相修正，如各成本子项数额不相接近时，要调整计划成本数额，即如按预算成本确定的计划成本高于按可能支出确定的计划成本，以按可能支出确定的计划成本作为最终的计划成本，其超出额可弥补其他成本子项支出的不足；如按预算成本确定的计划成本低于按可能支出确定的计划成本，要找出原因所在，其差额需从其他成本子项的节余中弥补，如无法弥补，则从上缴公司的利润中弥补。这样则需向公司打报告，申请核减等额的上缴利润。

　　计划成本的确定要实事求是，因为市场经济条件下所承揽的工程项目普遍存在压级压价现象，要实现项目赢利，只有控制成本，但成本支出不可能是越低越好，因为实现质量目标所要求的成本支出有一最低额度，成本控制只能是在一定的额度区间进行。

　　在计划成本确定的同时，必须制定降低成本的措施与方法，使成本的降低建立在可能与积极的基础上。

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3、实施成本控制。成本控制包括制度控制、定额或指标控制、合同控制等。

　　制度控制指在成本支出过程中，必须执行国家、公司的有关制度，如财经制度、工资含量包干制度等。

　　定额或指标控制指为了控制项目成本，要求成本支出必须按定额执行，没有定额的，要根据同类工程耗用情况，结合本工程的具体情况和节约要求，制定各项指标，据以执行。如材料用量的控制，应以消耗定额为依据，实行限额领料，没有消耗定额的材料，要制定领用材料指标。材料购置实际单价超过预算单价，可能的话，要报经营部门找业主签证或直接找业主签证，以便在合同外另结算工程款。

　　合同控制即项目部为了达到降低成本的目的，根据已确定各成本子项的计划成本，与各专业管理人员、施工队长等签订成本承包合同，即按照费用归口管理的要求，确立各部门、各有关人员的成本管理责任制。

　　4、进行成本核算。成本核算，要严格遵守成本开支范围，划清成本费用支出与非成本费用支出的界限，划清工程项目成本和期间费用的界限。

　　实际成本中耗用材料的数量，必须以计算期内工程施工中实际耗用量为准，不得以领代耗。已领未耗用的材料，应及时办理退料手续；需留下期继续使用的，应办理假退料手续。实际成本中按预算价(计划价)核算耗用材料的价格时，其材料成本差异应按月随同实际耗用材料计入工程成本中，不得在季(年)末一次计算分配。

　　5、组织成本分析。项目部每月按成本费用项目进行成本分析，提出截止本月项目累计成本实现水平，并逐项分析成本项目节约或超支情况，寻找原因，之后，根据成本分析报告，定期或不定期召开项目成本分析会，总结成本节约的经验，吸取成本超支的教训，为下月成本控制提供对策。

　　6、严格成本考核。项目竣工，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报公司审核。根据公司的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

　　成本控制的关键

　　1、核算口径一致。预算成本、计划成本和实际成本的核算范围、项目设置和计算口径，不仅应与财经制度规定、施工图预算、施工预算一致，而且应相互一致。

　　每一工程开工前，统一确定工程项目目录，据此确定成本核算对象，成本核算对象确定后，各种原始资料的记录、核算、上报口径统一、明晰，预算成本、计划成本和实际成本才有相互对比、考核、分析的基础。

　　2、最终目标明确。工程项目成本控制的基本任务是：执行有关的成本开支范围、费用开支标准、工程预算定额等，制定积极的、合理的计划成本和降低成本的措施，严格、准确地控制和核算施工过程中发生的各项成本，及时地提供可靠的成本分析报告和有关资料，并与计划成本相对比，对项目进行经济责任承包的考核，以期改善经营管理，降低成本，提高经济效益。

　　最终目标是经济效益最优化。成本控制的一切工作都是为了效益，建筑产品的价格一旦确定，成本便是最终效益的决定因素，只有控制住成本，利润空间才能打开。而又因为建筑产品的一次性，其成本控制没有现成的依据可寻，更需要因项目而异，因时间而异。

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项目的构件化管理

执行效率的高低在很大程度上决定了项目价值的大小，提高执行效率是项目管理的核心所在。要提高项目的执行效率，必须提高项目的构件化程度，并提高这些构件的复用性。

项目管理既有科学的成分，又有艺术的成分。但是，什么是科学， 什么是艺术，二者的区别在哪里?当我们了解某件事物的程度不够充分，不够深入细致时，该事物的艺术性较大，反之则科学性较大。一幅传世名画，可以通过将其细分成很多部分进行复制；一首传世名曲，可以通过记载它的曲谱得到传播。当我们有了高像素的复印技术、高保真的录音技术时，要复制名画、传播名曲就更容易。有媒体报道，日本已经开发出一种产品，通过它可以从互联网上下载花的香味。同样，基因图谱的逐渐解密也使我们越来越了解人们种种状态的产生根源。可见，技术是艺术的解密者，而技术又来自于对细节的知识积累。我们可以据此去寻求更有效的项目管理理论和方法。

《管道的故事》的作者贝克·哈吉斯认为，如果想要成为百万富翁，我们所需要做的只是跟随以下三个步骤：明白财富是如何建立和积累的；复制已经被证实的建立财富的系统；在一段时间内持续不懈。能不能据此成为百万富翁我没有试过，但认识、复制、坚持确实是提高项目执行效率的有效方式，这种方式就是“构件化项目管理”。

所谓构件化项目管理就是通过将完成项目所需要的构件进行细分、标准化、封装和提高其复用性，将企业内外的项目知识和经验转化为项目管理技术，从而减少对项目组成员个体知识和能力的依赖，并提高他们的个体工作效率和项目总体执行效率的管理体系。

谈到效率，我们很容易想起流水线和泰勒制，因为流水线是最高效的生产方式，而泰勒制则使体力工人的劳动效率提高了50倍。如果项目的实施方式也能够变成流水线那该有多好啊!你或许会认为这种设想是玩笑话，是痴人说梦，因为项目和流水线正好是截然不同的两种工作方式：前者是独特性的，而后者则是重复性的。真的是这样吗?这种结论下得太早了。

我们可以从两个方面理解项目的独特性：一方面，对承担项目的企业来说项目本身是独特的，但是，如果将项目进行分解再分解，我们就会发现这些细分部分中有很多是我们以前做过的，或似曾相识的。另一方面，对承担项目的人员来说项目是独特的，但在企业范围内，曾经有人完成过该项目或完成过该项目中的一部分。我们的主要问题不在于项目的特殊性，而在于不知道该如何细分项目任务，在于我们不知道其他人是怎么成功完成项目任务的。

知识管理越来越受到人们的重视，但是，只有将知识转化为技术才能提高项目的执行效率，反过来，只有知道何种技术对提高项目执行效率有帮助，我们才知道如何提炼、积累和运用知识。常见的情况是，我们寄希望于能人，寄希望于那些“复合型”的、有足够经验的人才，希望他们能够提高项目的执行效率，而不去探求他们的工作中有哪些是可标准化、哪些是可复用的。如果没有足够的能人，我们会用更多的人来参与项目，其结果是项目越复杂，完成项目所需人数会呈指数增长，而管理的复杂程度则增长更快。很多企业拥有的关于项目的知识远不如它的员工拥有的知识多，管理者们也知道这一点，所以我们会自觉不自觉地放弃了管理责任，而希望通过激励员工的积极性来提高项目的执行效率。遗憾的是，结果常常使我们失望。企业要实现构件化项目管理需要经过以下步骤：

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(1)将项目拆分成构件，并对这些构件进行标准化、封装以提高其复用性。
项目是由以下构件集成的：
①流程，即为实现某个目标而设定的一系列次序相对固定的步骤。②活动，即为提供符合要求的结果而进行的工作。活动可细分为步骤，步骤主要分为三类：计划步骤(角色了解任务的实质、收集并检查输入工件、规划输出结果)、执行步骤(角色创建或更新某些工件)、复审步骤(在这一步骤中，角色按某些标准检查结果)。③角色，每个项目活动都被分配给具体的角色，角色代表项目中个人承担的任务，并定义其如何完成工作。④工件，即流程的工作产品。工件提供活动的输入和输出，并提供活动之间的通信机制。工件包含文档(使用指南、标准词汇、模板、用例等)、模型(包括分析模型、设计模型、实施模型等)和工具(包括开发工具、测试工具、配置管理工具等)。角色使用工件执行活动，并在执行活动的过程中生成工件。这些项目构件之间的关系可用下图简单表示。

将项目分解为构件，并将其进行标准化和封装有时十分困难，因为其中会存在我们不知道的东西，就是人们常说的“魔鬼藏在细节中”。即使我们对很多工作已经很熟悉，要对这些“很熟悉”的工作进行定义也不是一件容易的事，它需要依靠企业范围的知识管理，需要创造性，更需要持之以恒。

对项目进行构件化的任务需要在项目经理及项目组成员帮助下进行，但是，这些人不是构件化的主要责任者，因为他们没有时间去做这些工作，而且他们也一般不能全面了解完成项目需要哪些构件，对此承担责任的是项目管理办公室，如果企业没有项目管理办公室，则该项任务需要由职能部门来承担。需要注意的是，构件必须达到能够封装的程度才是有效的。所谓封装，表明只要对一个构件的两次输入一样，其两次输出结果也一样。就像一个集成电路，我们只要处理好它与外部的接口，而不需要 了解其内部的细节，就能组合成不同功 能的、复杂的产品。构件化、封装、复用是简化项目复杂度、降低项目成本、保 证项目质量的可靠 性、提高项目进度的三个关键词。

(2)按不同的角色对项目组成员进行训练。
提高人员的可替代性会使企业在激烈的人才竞争、人才流动日益频繁的商业环境中占据主动。不可否认，每个企业总有不可或缺的人员，但这些人员一定要控制在很小的比例。其实，没有什么人是完完全全不可代替的，我们说某个人的可替代性弱，真正的含义是指要找到替代者需要更长的时间、更高的费用。因此，我们需要找到缩短时间、降低费用的途径。这个途径就是专业分工。现在很多人都在提复合型人才，但真正有效率又价格合理的是专业型人才。高效完成项目需要能够按照不同的角色分工有效地整合各种专业人才，需要使人们去干他们最擅长、最有效率的事情，而将不擅长、低效率的工作交给更合适的人去做。很多企业缺乏有效的整合人力资源的机制，而将责任放在拥有综合技能的人员身上，其结果是造成了人员的可替代性弱、工作效率低。

只有当我们能够对项目角色进行定义、细分后，才能有效地对项目组成员进行培训，使他们迅速胜任项目角色，也才能消除企业中普遍存在的岗位设定与实际工作不一致的情况。

(3)建立机制，使项目组成员能够按照构件化的方式进行工作。与前面两个步骤相比，这个步骤最困难。要实现该步骤，需要改变人们的观念和调整企业的管理体系。效率与个性化常常难以共存，希望在项目中既能提高执行效率又能满足项组成员个性和独特风格是不现实的。因为项目的活动密切关联，一个活动的弹性会引起连锁反应，最后引起项目计划的大幅震荡，使计划名存实亡。为了实现构件化项目管理，我们必须首先建立“高效工作，快乐生活”的观念，毕竟能够从工作过程得到乐趣的只能是少数人，如果奢望人们都能快乐工作，其结果很可能是将工作与生活混为一谈，既影响了工作又影响了生活。我国企业管理人员、特别是高管人员普遍难以享受节假日就是明证。

当然，企业毕竟不能将人看成机器，也不能认为员工只受经济利益驱动，但这些不是体现在完成项目工作上，而是主要体现在项目工作之外的激励、岗位调配、培训发展等方面。因此，企业必须设定相应的管理体系，以保证“高效工作，快乐生活”的实现。同时，企业还必须使项目组成员能够随时知道项目角色之间及其任务之间的关联关系、局部变更对整体的影响，以及处理好封装构件之间的接口、规范的沟通等，只有这样才能保证构件化项目管理的实现。这些内容我们将在以后的专栏中进一步讨论。

由Rational公司开发的Ra-tional Unified Process(简称RUP)就是一种具有代表性的构件化产品。它是一个面向对象的软件工程通用业务管理方法，描述了一系列相关的软件工程流程，这些流程具有相同的构架。RUP中的核心流程有业务建模、需求、分析设计、实施、测试、部署、配置与变更管理、项目管理、环境等，每个核心流程都与特定的模型集相关，并辅之于工作流程明细图以显示流程所涉及的角色(分析员、架构设计师、架构复审员、封装体设计员、代码复审员、数据库设计员、实施员等)、输入和输出工件(包括用例模型、设计模型、设计类、用例、文档模板、源代码、可执行程序等)以及执行的活动(包括查找主角、查找用例、建立主角与用例的交互方式、生成用例模型、评估
结果等)。RUP对所有这些内容进行了标准定义和细化，并捉供了与需求管理、可视化建模、自动测试、变更管理等相关的工具集，如Ra-tional Rose、RequisitePro、ClearCaSe、 ClearQUeSt、TestStudio等。RUP汇集了现代软件开发中多方面的最佳经验，为适应各种项目及组织的需要提供了灵活的形式，它为在开发组织中分配任务和职责提供了一种规范方法，其目标是确保在可预计的时间安排和预算内开发出满足最终用户需求的高品质的软件。由于RUP能够通过增加软件开发工作的复用性，降低在知识和经验方面对各种角色的要求，提高软件开发的效率和可靠性，IBM花费50亿美元收购了该公司，以体现构件化的价值。

在泰勒制之前，人是第一位的，人们依靠各自的能力去工作；泰勒制产生后，体制成了第一位人们依据设计好的科学方法去工作。经过几十年，人又成了第一位，“以人为本”大行其道，很多企业将希望寄托在“人才’’身上，或者说寄托在少数能人的知识、经验、技能甚至直觉上。高素质的人才当然是重要的，但是，世事轮回，随着企业整体知识和技术的积累，是不是又该轮到体制是第一位了呢?这不是简单的泰勒制的复归，而是一种螺旋式上升的管理规律，是符合辩证法的。

山东大学项目管理研究所 丁荣贵

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现代工程施工项目管理的模式研究

一、工程项目管理的内容
（1）从施工项目管理的阶段上分析。

　　项目管理（PM）＝项目策划（PP）+ 项目控制（PC）

　　项目策划是对工程项目预先进行评估、分析、预测、计划的过程。通过策划，确定项目预期目标，用以指导管理。

　　项目控制就是针对策划的内容，在具体工作中对各项指标进行控制，以保证预期目标的实现。项目控制包括：成本控制（CC）、质量控制（QC）、工期控制（PRC）和安全控制（SC）。项目控制的完成是通过信息管理来实现的。

（2）从项目管理的内容看，包括了四个内容：现场管理（SM）、要素管理（FM）、合同管理（CM）、信息管理（IM），这四项内容是有机统一的，为项目的最终目标而服务。现场管理，具体就是做好现场的安全文明施工，为施工创造一个有利的环境；同时对现场的空间做好统筹安排，满足人员、机械、材料等各要素的合理位置和施工要求。要素管理，就是将项目生产的各种要素合理组织起来，以使其能各尽所能、优质高产地发挥作用，创造最大效益。合同管理，合同是整个项目管理的大纲。做好合同管理，这是项目生产最终被甲方承认的重要保证，合同管理的内容是一切以合同为准，按合同办事。信息管理，现代化项目管理特别强调信息管理。信息是策划的依据，信息是控制的根本。信息不仅包括项目内部各要素之间的信息，还包括企业层次的信息，项目生产外部的信息，以及国内国际间的信息。利用现代化的技术手段，这些信息的收集、整理、分析与应用构成了信息管理的内容。除了上述四项内容外，整个项目管理过程还始终穿插着各关系的协调（Coordinate）。
　
　现代项目管理的模式说明，通过信息的反馈，项目管理对预测的各项指标进行控制，而项目四个方面的控制的实现要靠四个方面的管理和各方关系的协调来完成。

　　二、项目策划的内容

　　施工项目管理的策划如前所述是施工企业在对想要承建的项目进行分析论证，做出决策，并为项目施工生产预先进行计划的过程。这不由得使人们想起了基本建设中的可行性研究。项目管理策划当然也可以理解为项目的可行性研究。不过这种可行性研究主要是从施工承包商的角度，仅对项目的施工过程所做的研究，是从施工过程来看待项目的效益的。

1．保证企业决策的科学性和合理性。

　　大型的工程项目，只有进行了详细、可靠的市场预测、成本分析和效益估算，才能对项目所面临的主要技术经济问题作出客观的评价和分析，使企业对项目的承建建立在科学和合理的基础上。

2．保证施工方案的优化。

　　工程的施工，都存在众多可供选择的方案，方案不同，所获取的效益也就不同。通过项目的策划，对各方案进行比较和选择，才能尽可能选出最佳施工方案。

3．项目施工的有序性。

　　项目策划，也就是对项目施工过程进行周密安排的过程。这包括对项目施工总体技术经济效益的要求，施工申的四大控制目标和实施手段的制定，项目四大管理内容的目标要求，以及项目法施工组织过程等等。通过项目策划，保证项目施工顺利进行，为施工中的各项工作提供依据，达到业主要求，创造最佳效益。

　　项目管理中的策划与控制不是截然先后的关系，控制中还有新的策划，策划中也含有新的控制。但从开始对钢结构工程进行跟踪接触到最后合同签订，制订完施工过程的组织设计文件及各种技术方案措施并开工这一阶段，基本上是对项目的各种策划过程。这一阶段的最终成果是签订好一份有利的合同和制订好一个切实可行的施工组织设计又件及施工技术方案。围绕这个目标，策划过程主要是做好以下内容：

　　（1）收集各种信息，进行各种风险分析，做好项目投标的决策。

　　（2）编制好标书，以取得中标，并为签订合同作好准备。

　　（3）加强谈判，签好合同。

　　（4）以合同为基础，编制指导施工的组织设计文件和施工技术方案。

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三、钢结构主承建中的项目风险分析

　　在对项目作出是否进行投标承建时，项目风险分析是项目策划中的重要内容。由于影响施工项目管理的外部环境千变万化，也由于施工项目本身的复杂性，以及人们预测能力的局限性，在施工的过程中会出现各式各样的风险。这些风险一旦发生，就会给主承建商带来损失。因此，需要承包商在经营和生产的过程中加强风险意识，正确地辨识风险。钢结构主承建商在项目管理中存在的主要风险有以下几个方面：

　　（1）来自主承建商外部的不可预测的风险。这里有以下风险源：

　　①业主的资信风险。业主的资信情况，说明了业主对总承包合同及其合同网络的履行能力和履行态度，这其申充满着风险。我们不能准确预测工程建设过程中业主的变化，但我们可以通过对业主的背景、历史、发展以及主管部门、银行、工商等方面信息的收集对其进行资信评判。
　　②总承包商的资信息风险。总承包商的信誉与资金直接影响到钢结构主承建商的利益所得，同样，我们也可通过相关方面的信息，对其进行评判。

　　③设计风险。设计单位的工作质量会给主承建商带来风险。比如设计内容不全，有重大漏项、错项，设计粗糙，未具体施工的可能性，或者拖后设计进度，设计出图不及时等等。这些都是施工项目管理中的常见风险。

　　④施工风险。这主要表现在现场条件复杂，干扰因素多，自然环境特殊，场地狭小，气候条件恶劣，水电、建材供应不能保证等。

　　⑤监理风险。这主要是指由于监理工程师工作效率低或过于苛刻，使主承建商蒙受损失。

　　⑥主承建商内部分包商风险，内部分包商比如构件制作商的业务、技术水平低，造成的构配件质量差、供应慢，材料供应商的供货质量差，内部劳务队的技术水平低等方面的风险。

　　⑦其他社会性风险。比如社会动荡，政策变化等造成的不确定性风险。

　　（2）来自主承建商内部的风险

　　①由技术原因引起的风险。这包括内部的施工力量、技术力量、设备装备的水平低等造成的技术风险。

　　②由非技术原因引起的风险。这包括主承建商的资金、项目管理水平等方面不足引起的。此外，安全、环境污染的影响也属此类。

　　③合同风险。这既表现在合同内容上会隐含着对主承建商不利的条款，还包含着合同执行过程中出现的纠纷等风险。此外，合同风险不仅包括对总包商签订的主承建合同风险，还包括与内部分包商签订的各项合同风险。

　　④配合风险。施工项目管理牵涉面广，涉及因素多，要求项目管理各部门、项目内部与外部的方方面面互相配合和通力合作。如果主承建商与总包商、业主、设计方、监理方及其它分包商协调不好，甚至与外部的街道、城管、公安、卫生、工商、劳动、消防等等处理不好，都会招致麻烦和风险。这些风险统称为配合风险。

　　对风险进行辨识后，就要对风险进行评估。风险影响是由其出现的概率和风险造成的损失的乘积决定的。风险的评估就是通过确定各种风险所造成损失的大小和其概率来决定最主要的风险，并想法给予消减。风险评估有定性评估法和定量评估法。定性风险评估法适用于风险后果不严重的情况，通常是根据经验和判断能力进行评估，它不需要大量的统计资料，所采用的方法有风险初步分析法、系统风险分析问答法、安全检查法和事故树法等。定量风险评估法需要有大量的统计资料进行数字运算，所采用的方法有可靠性风险评估法、模糊综合评估法等。