项目管理与企业发展战略

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一． 坚持

项目管理成败的关键是：如果你不坚持，谁也不会坚持下去的。只要决定进行了项目管理流程，就不要后悔或后退，唯有坚持，因为你拼命努力而离终点只差再迈出一步,你却不知，最后当你决定放弃的时候也许就是你要成功之时。

二．口才

作为一名项目经理必须掌握沟通能力中最为重要的口才。因为处于中介者需要将项目干系人、项目组成员及管理层进行良好的沟通。当你拥有良好的口才将会使你无往不利。历史上的许多名人都因此而成功，如拿破仑等。

三．高尚品德

管理流程是不可能靠项目经理一个人维持的，必须要大家支持你。但是这却需要你多帮助别人，别人才会帮助你。不管团队成员发生什么事情，你要尽你所能去帮助他，这样团队才可能继续前进。按照中国独有的儒家传统，只有品德高尚的人才能感染周围的人，使团队具有向心力，从成功走向成功。另外从哲学角度来看人首先是社会中的人，如果脱离了社会，人恐怕已不会成其为人了。因此只有当你抛弃私心，主动为人，别人才会反过来支持你，帮助你。所以品德高尚成为项目经理需具备的条件之一。

四．循序渐进

循序渐进就是要在项目工作中按部就班，在确认获得每一步反馈无误后，再进行下一步的工作这些是事物发展的客观规律，凡事必须循序渐进，切忌急于求成！急则乱，乱则项目无法正常进行下去！

五．学无止境

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，一名项目经理不仅仅要带着这样的态度，而且还要有相应目的的进行学习。只有这样所学到的知识在实际工作中才具有指导意义。由于作为项目经理需要涉及的方面比较广泛 （“工欲善其物，必先利其器”），故对各个方面的知识都要有所涉猎。项目对项目经理的整体的能力要求是比较高的。

六．以身作则且有威信

以身作则与有威信是相辅相成的。项目管理的一个重要工作就是定义各种规范和制定，这项工作不能只依靠口头上的宣传以及冷冰冰的制度来执行，更关键还是在于项目经理的以身作则。规范制度的权威性主要还是靠项目经理自己，只有坚持以身作则，才能将自己优秀的管理思想在整个项目中贯穿下去，取得最后的成功，也只有这样说话才会有人听，做事才会有人关注，才会取得在项目成员乃至项目干系人中的威信。

七．敢于负责

项目经理关系到一个项目的成败，是自己的责任就要敢于承担。有相应的权利就必然有相应的责任。如果不负责任项目管理中就可以不再需要项目经理了。当然负责归负责，退一步而言并不是要项目经理负项目中所有的责任。但只有项目经理敢于负责，才能使得责任对应的个人有勇气站出来！而这样也将使项目朝更快更好的方向发展。

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招投标陷阱深几许

招标投标是工程建设领域依据《建筑法》《招标投标法》等一系列法律进行的一种市场交易活动，是我国在计划经济向市场经济过渡的情况下，为保证公开、公平、公正原则，净化建筑市场环境，遏制建设领域腐败而采取的一项重要措施。但在执行中出现的问题引人深思，制约了建筑市场的可持续发展。人们普遍感到招投标市场缺少公开、公平、公正的阳光，那么，是谁遮挡了阳光的普照？是什么制约了招投标的天平，造成竞争无序的局面？

地方政府：各行其是

条块分割。当前招投标活动，省、市、县的项目，按行政隶属分别由各省、市、县的行业行政主管部门组织、管理、监督，而各地、各行业行政主管部门彼此没有联系，仍沿袭着计划经济时代的方式，即按照行业属性，按照各系统的行政主管部门分头监管，各行其是。如，土木工程（包括装修、水电安装）招投标监管由建设行政主管部门负责，设备招投标监管由经济贸易行政主管部门负责，专业工程（水利、通信、民航）的招投标监管则由各专业行政部门负责，如果投资中涉及到政府采购，则还需在接受各行政部门监管的同时，接受政府采购部门的管理，而涉及到国家重大项目的投资和综合性招投标法律、法规的制定和解释等还必须由国家发改委处置。如此多的部门对同一性质的行为进行管理是十分罕见的，不仅被监管人无所适从，而且各行政部门之间的程序和政策都有所不同，经常造成重复管理，互相推诿等情况，降低行政效率。

同体监督。按现行的职责分工，对于招投标过程中出现违法活动的监督执法，分别由有关行政主管部门负责并受理投标人和其他利害关系人的投诉，对工业、水利、交通、铁道、民航、信息产业等行业和产业项目的招投标活动的监督执法，分别由其行政主管部门负责，是一种同体监督的体制，行业主管部门同下属企业、有形市场和具体的招标管理机构之间有着千丝万缕的联系，难于实施有效监督。据介绍，这种政企不分，集管理、服务、代理于一身的情况在许多地方普遍存在，各有关部门既对本行业的招投标活动进行管理，又对具体招投标活动实施监督，有的甚至还是招投标活动的具体实施人，没有形成制衡机制，没有一个统一的、有权威的、强有力的、比较“超脱”的管理监督机构，对各类招投标活动进行有效的监督管理。目前各地开办的有形建筑市场即建设工程项目交易中心，不少由当地建设部门组建和领导，有的建委招标办主任兼市场办主任，与市场是一套人马、两块牌子，实质上变成了建设部门的派出机构。

保护主义。不少招投标活动中地方保护主义严重，主办单位设下道道难关，卡死外来企业，非亲非故难以公平竞标。一些地区或部门抬高进入门槛，采取歧视性资质审查、限制信息发布地点和范围、制定不公平的评标标准和方法等措施，排斥外地或外系统的投标人。如，缩短投标时间，让省外投标者来不及编制投标文件；设小标段，使外省投标者感到不值得；在招标文件中规定保护性或奖励性条款给本地、本企业以优惠；评标加入多项省内外不同的评分标准；通过各个环节的审批加以限制；有的不惜在招投标之外与外地投标人私下签订强制性条款，要求投标人在中标之后要把其中多少标额分包给本地企业，甚至要求外地投标人与本地低资质或无资质的企业组成联合体，联合投标，如果投标人不同意或不愿意，就想办法让其不能中标等等。又如，有的单位新建改建办公楼、宿舍楼或其他建设项目，不通过建筑市场交易而象征性的组织工程招投标或根本不搞招投标，为有关部门干预插手建设工程项目及招投标活动提供了机会，个别主管部门或政府主管领导打招呼介绍、指定施工队伍，有的工程所在地村民不让干工程就阻挠施工、而地方领导为保护地方利益睁只眼闭只眼，甚至对破坏施工环境的现象听之任之。

行政干预。《招标投标法》颁布的主要作用是加强建设工程招投标的管理，维护建设市场的正常秩序，保护当事人的合法权，防止行政干预，但有的地方或部门对本地或本系统企业提供便利条件，而对外地企业、非本系统企业则以种种方式设置障碍，排除或限制他们参加投标；一些有着这样那样特殊权力的部门，凭借其职权，或是向业主“推荐”承包队伍，或是向总包企业“推荐”分包队伍，干预工程的发包承包。如，个别地方和单位以招商引资为借口，采取“先开工建设，再补办手续”的形式，直接干预插手招投标，不按正常招标程序执行。又如，各级各种开发区进行封闭式开发管理，有关部门难预监管，对开发区内的建设工程项目不进行招投标或不公开进行招投标。
认识差异。一些地方在招投标评分标准中把企业获得的“重合同、守信用”、文明工地、优质（良）工程等信誉、业绩作为一项内容，认为这对促进建筑业企业提高现场管理水平起到积极作用，有利于调动企业的积极性，实现优胜劣汰。但在《国务院办公厅关于进一步规范招投标活动的若干意见》（国办发[2004]56号）中，明确要求“禁止以获得本地区、本系统奖项等歧视性要求作为评标加分条件或者中标条件”；建设部《房屋建筑和市政基础设施工程施工招标投标管理办法》（建设部第89号令）中，规定“以评分方式进行评估的，对于各种评比奖项不得额外计分”。由于对企业信誉和业绩是否作为评分标准存在不同的认识，企业信誉、业绩如何与投标人之间的竞争相挂钩有待探讨。

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场外交易。国办发[2002]21号文件规定：“对于全部使用国有资金投资，以及国有资金投资占控股或者主导地位的房屋建筑工程项目和市政基础设施工程项目，必须通过有形建筑市场，依法公开招标。”但目前应进场交易的工程项目未完全进入有形建筑市场。进场交易的多数是房屋建筑工程，而一些重点工程、市政基础设施工程以及开发区（管理区）的工程，以种种理由不进入有形建筑市场，直接在场外交易；有的行业不按属地管理的要求，其工程项目不进入当地有形建筑市场承发包交易。这样既不利于政府有关主管部门对建筑市场的统一监管，也不利于有形建筑市场充分发挥其从源头上预防和治理工程建设领域腐败现象的重要作用。

查处无据。一些重点工程、市政基础设施工程、开发区（管理区）工程等不进入有形建筑市场招标发包，搞场外交易的行为缺乏相应的查处依据，无法从根本上遏制场外交易、“暗箱”操作行为的蔓延，导致招投标监管存在“盲区”，有形建筑市场不能充分发挥其服务功能。

收费无文。按照国办发[2002]21号文件的要求，由省级价格行政主管部门核准有形建筑市场的收费项目和标准，并向社会公布。但部分省仍未出台有形建筑市场综合服务收费正式文件，致使有形建筑市场处于“有机构、无经费”的困难境地，无法保证工作的正常运转，严重制约了有形建筑市场的建设和发展。

项目业主：权利过大

权力集中。由于建筑市场供求不平衡，业主处于优势地位，给业主干预和影响评标的公正性提供了温床，使得业主权力过大，行为不规范。尤其是国有资金工程项目业主，掌握着资金的使用权，业主出于自身利益的考虑，容易导致人情关系，以实行项目法人负责制为借口，从受理投标人报名、制定资格预审条件和评分标准、签订合同等各个环节掌握主导权，以不正当手段渗入，让一些投标人对该类项目的评标结果的公正性、公平性、竞争性提出置疑，影响中标结果。

规避招标。在工程项目实行招投标，规范建筑市场，必然会影响某些人的利益，减少这些人的收入，受到他们的抵制，因此，某些工程项目的业主和主管部门或者施工企业为了自身利益，采取多种方式逃避工程项目公开招标，常见的方式有：一是肢解工程，化整为零，将依法必须招标的工程项目化整为零或分阶段实施，使之达不到法定的招标工程规模标准；二是部分招标，只对项目的部分工程，如，主体工程进行招标，附属工程则直接发包；三是一些业主单位为了私利，不肯把自己应当招投标的项目进行公开招投标，而是交给自己所属的单位内部瓜分，既不顾质量，也不讲效率、效益；四是排斥潜在招标人，将依法必须公开招投标的工程，想方设法找借口邀请招标，缩小招标范围以达到既排斥潜在投标人，又达到内定队伍中标的目的，以邀请招标代替公开招投标；五是在信息发布上做文章，要么限制信息发布范围，要么不公开发布信息，规避公开招标；六是利用外资，有些业主利用外资企业、私营企业工程项目没有要求必须进入交易中心进行招投标的规定，以假合同、假合作、假合股等形式，由外资(私营)企业出面办理有规划、报建等手续，规避招投标。
虚假招标。为了内定中标者，公开弄虚作假、明招暗定，业主与投标人或者招标代理机构相互串通，掩人耳目，更改招标书和打时间差，拖延开标日期外，有的项目招标委员会还缩短投标人编制标书的时间，进行假招标，蒙骗不知情的施工企业来投标，无论这些企业的实力多么强、信誉多么高、投标文件做的多么出色，都不可能中标。这种招标程序不违法，从送标到开标都按照规定程序去做，找不到破绽，但私底下利用各种社会关系，接触建设单位的有关领导，使用金钱美色等各种手段打通关系，对评委也“晓之以礼，动之以情”暗中打招呼，使评委能够按既定的意向评标。有的招投标活动中定标不公开，策划于密室，现场评标时被看好的企业不是业主的初衷，就当场不定标，而是由业主将评委拉到酒店进行所谓的“封闭评标”，结果中标的单位换成别家企业。有的为使“关系”单位中标，直接将标底透露给“关系”单位，或在编制标底中有意漏项、抬高标底，以使部分投标人出现偏差，导致恶意竞争的局面。

直接发包。建设单位在项目建设中，直接找施工企业进行议标发包，这种类型的单位基本上是一些有权的政府部门或单位，或者是一些政府工程、市政工程。由于私营企业投资项目多，个体施工队伍多，业主不办招投标或直接发包手续，违规发包且随意压低工程造价；有些业主甚至直接发包给无资质、无施工单位的个体施工，致使施工单位安全投入严重不足，存在安全隐患。

黑白合同。又名“阴阳合同”，是指建设单位与施工单位签订的两份价格完全不一样的两本施工合同。“黑合同”是指建筑项目投资者在工程招标过程中，除公开签订的合同外，又与中标公司私下签订另一份合同，强迫中标单位压低工程款项，垫资承包等，这本合同留在公司作为结算凭据；“阳合同”上的价格与中标通知书上的价格一致，这本合同用来到合同管理部门备案用的。在实际的履约过程中，真正执行的是这本“阴合同”，标准合同标的是虚价，私下商定的协议才是实价，而反映招标成果的中标通知书，则变成了一张废纸。

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保额无度。《招标投标法》第46条第二款规定：“招标文件要求中标人提交履约保证金的，中标人应当提交。”这就是投标人的履约保证金制度，但是，这条规定并没有同时对应该提交的保证金数量，以及招标人在获取该项保证金以后在使用上的限制做出明确规定，招标人可以任意制订应该提交的保证金数量。投标保证金无“度”，缺少约束的法律规定，致使有的招标人以提交保证金为由，变相要求施工企业垫资施工；更有甚者，由于该法没有对保证金的使用作出全面的具体规定，将巨额保证金挪作它用的开发商也不乏其列，造成了投标人的巨大损失。

评委虚实。根据法律规定，评标委员会是领导项目招标全过程的权力机构，尤其是在评标定标的环节具有决定权，是一个名副其实的临时性的实权机构，可谓举足轻重。但事与愿违，在实际的招标过程中，不少评标委员会不过是一个“傀儡”，他们的权力是虚的。某些与招标项目直接或间接有关的政府领导、招标单位领导、招标单位具体负责人等，操纵着中标的结果，他们才是招标的实权人。评标委员会成了他们达到非法意图的工具，绝大多数的评标专家会按招标单位的意思来评，更有甚者，招标单位会事先准备好几份不同笔体的评分表，专家只要在上面签上名字就行了，遇到个别认真的专家，招标单位也会采用增加评标专家的评标费等方法来摆平。

素质偏低。评标不规范的主要表现有：评标专家库按行业、按地区而不是按专业建立，专家面太窄，人数太少，相互容易“勾兑”串通，腐败的机率高；评标委员会没有依法“独立”，不少地方只选那些听招呼的人当评委，以便暗中控制；评标、定标办法不是在投标截止前确定，而是在投标书送达后确定，且缺乏操作性强的评标、定标细则，导致评标、定标缺乏客观标准，随意性大，感情因素、行政色彩浓；评标人员素质低，不能公正评标、科学评标。
少批多建。有的单位报批的是一套面积少的图纸，建的又是另一套面积大大超出报批图纸的数字，使用阴阳图纸，目的是少交各种税费，甚至逃避招标。

挂靠开发。有的建筑公司未经批准，在不具备条件的情况下，搞双重资质，既搞施工又搞开发，还有的挂着开发公司的招牌，仅交少量的管理费，搞个人开发，逃避招投标。
无证建房。有的单位视《中华人民共和国建筑法》和《中华人民共和国城市规划法》于不顾，自行选址，自行挑选建筑公司，自行确定建筑面积，自行拟定建筑安全、质量标准，明目张胆地冲击、干扰建筑市场。

评标无则。业主由于各种潜性原因，评选标准设定单一，谁最便宜我就选谁。致使少数不具备实力但又渴望中标的企业，为了能在招标中脱颖而出，就在没有足够实力的情况下，没有原则的降低价格。

施工企业：夹缝生存

陪同投标。就是在工程项目进入招投标程序前，建设单位已经确定了意向单位，然后由意向单位根据投标程序要求，联系关系单位参加邀标，以便确保意向单位达到中标目的。有的施工企业水平低，为使自己“合法中标”，不借代价私下找几个企业陪标，表现形式：一是参与投标的施工企业标书制作大多出自一人之手，故意拉大标书中预算造价；二是陪标单位不按评标办法执行，故意不得分甚至扣分；三是陪标企业为脱身，开标前故意违反有关规定，法人代表不参加投标，参加投标的人又没有委托书和授权书，故意弃权。

串通投标。承包方私下运作，功夫做足，发包方在未进入招标程序前，就已选定意向中标单位，然后再进入有形建筑市场走过场，使招投标制度流于形式。串通招标与明招暗定有几分相似，只不过这种作弊方法更加明目张胆，也是建设单位事先选定了施工企业，不过在进行招标过程中，是由这家施工企业自己去找几家关系较好的施工企业来“陪标”。这家企业的投标文件会做的远远好于其他的投标企业——投标报价很合理、施工组织设计详尽完美。这样在评标时当然会获得高分而中标。经调查，这种中标方式所占的比率高的可怕，许多业内人士惊呼：真正的招标工程能有几项呢！

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围圈投标。一些施工企业串通一气，排斥同行，为了控制中标结果，采取3、4家企业联合协作的方式，在一项工程的招标中，共同进退。目前，评标方法大多采用定量打分的方法，接近标底价格的投标价会获得高分，而标底价格是由建设单位编制的造价与所有投标单位的投标价经过加权平均后合成。于是这些企业就人为地抬高或降低投标报价，把标底价格拉高或压低，这样其他的投标报价必将远离标底价格而得低分，他们的报价因贴近标底而得高分。一般工程都选择7、8家企业投标，在他们这3、4家企业形成的包围圈中，中标结果唾手可得，另外的几家企业都被挤到圈外了。中标后他们会按事先约好的规则来分享利益。

恶意竞标。在法律不够健全完善的情况下，评标过程中恶性低价竞争屡见不鲜。有的施工企业为了能中标占领市场，盲目地降低投标报价，你降20%，我降30%，甚至贿赂招标单位的某些领导或业务人员，以试法的代价换取小集团的利益；有的施工企业在招标单位面前以破坏竞争对手荣誉的行为而抬高自己，影响了社会资源的优化配置，对企业本身也造成了一定的压力。
有路可退。有的施工企业由于不规范竞标，中标后就可能意味着亏损，如果亏损怎么办？其实他们已事先考虑好退路，工程也不做完了，尾款也不要了，拍屁股走人，想好“软着落”的退路。

共同呼唤：阳光操作

规范监管部门和人员的行为。目前监管部门主要存在两方面问题：一是搞地方保护。实践证明，只有政府监管部门才有能力搞地方保护，而只要想搞地方保护，就必然要采取各种手段操纵招标。二是不能依法行政。当前监管人员不懂法、不严格执法，或执法者违法，将监管职能当作一种权利干预招标、操纵招标的问题，在各地都不同程度地存在。规范政府监管部门和监管人员的行为，一要彻底清理与市场开放原则相违背的带有地方保护性质的“土政策、土规定”，健全统一、开放、竞争、有序的现代市场体系，创造市场主体平等竞争的环境，实现各级建设类企业的自由流动、自主投标，使任何单位、任何人都不能以任何方式非法干预招投标活动。二要加快企业改制步伐，努力解决政企不分的问题。政企不分是导致地方保护和市场垄断的根源所在。政府监管部门不能既管市场，又管队伍，既当裁判员，又当运动员。各级建设类企业，要在深化改革的过程中，与政府监管部门彻底脱钩，成为真正意义上的企业法人。三要加大招标方式的改革力度，大力推行工程量清单报价，实行合理低价中标，逐步废除便于操纵的“谁接近标底，谁中标”的招标评标方式，最大限度地减少评标过程中的人为自由裁量权。四要加大政务公开透明度，接受社会的监督，严肃查处不依法行政和执法者违法的问题。

规范业主的行为。当前业主行为不规范的问题，主要发生在国有投资和国有参股的工程项目中，原因是这类工程项目的建设单位还不是真正意义上的业主。解决这个问题，一方面要加大改革力度，尽快探索建立政府投资工程建设管理体制；另一方面要加大规范力度，在一些重点环节上，依法采取措施，防止业主违规。在评标委员会的组成上，业主与其代表不得超过三分之一，其他评委必须从专家库中抽取，使业主无法操纵评标专家；对评标办法必须严格进行审查，防止业主将倾向性内容写进评标文件，达到操纵招标的目的；在定标环节上，如果业主不确定评标委员会推荐的第一中标候选人，必须有充分的理由，绝不允许其随意改变评标结果。定标结果必须在指定媒体上公示后方可发出中标通知书。

规范招标代理的行为。目前，绝大部分工程项目都要通过招标代理完成承发包交易，招标代理已成为影响工程招投标质量的关键因素，对其行为的规范已成为防止违法违规招标的又一个重要环节。一要加强从业资格管理。在资格审批中严格资格标准，做到符合条件的保留、优秀的升级、较差的淘汰，引入优胜劣汰的竞争机制，积极探索从业人员职业资格制度，建立专职从业人员持证上岗制度，确保招标代理队伍的质量。二要严格规范招标代理的市场竞争行为。任何招标代理公司都不得打着政府管理部门的旗号承揽代理业务，任何政府管理部门都不得利用职权指定代理公司。严禁用违规压价等不正当手段承揽业务。

规范评标专家的行为。评标专家在工程招投标中承担着裁判的角色，是确保招投标公正的关键因素，无论哪一方市场主体，想达到操纵招标的目的，都必须有评标专家参与才能实现。因此，依法严格规范评标专家的行为，对于遏制违法违规招标，防止招投标过程中出现腐败问题显得尤为重要。对评标专家规范的重点是用严格的评标纪律和职业道德加以约束，评标专家必须认真履行法定职责，在评标中敢于坚持原则，不得盲目听从招标人或他人的暗示或误导，不得把个人的感情色彩带入评标工作中，不得接受任何市场主体的贿赂，不得以任何方式向市场主体泄漏评标情况，对违反评标纪律和职业道德的评标专家，要坚决清理出评标专家队伍。

规范有形建筑市场的服务行为。有形建筑市场为严格规范招投标提供了条件，同时也为地方保护和干预招标提供了条件。规范有形建筑市场的服务行为，是防止违法违规招标的一个重要环节，要重点加强以下工作：一要严格规范有形建筑市场工作人员的行为。既要严格规范本身工作人员行为，也要严格规范进场办公的有关管理部门工作人员的行为，建立健全各项管理制度，不断提高服务水平，任何工作人员和管理人员都不得在有形建筑市场内干预依法进行的招投标活动，对各类建筑市场主体招投标活动的每一个环节，都不得设置障碍。二要完善有形建筑市场的交易程序和交易规则，形成严密的招投标链条，使违法违规行为没有空子可钻。三要加快信息网络建设，建立统一的招投标信息网络系统，实现招投标活动的主体、监督执法主体和交易场所三方信息联网，逐步实现网上信息发布、评标结果公示、评标专家抽取，以及网上招标、投标、评标和备案等功能。充分运用现代化信息技术，减少人为因素，为招投标活动提供公开、公正、平等竞争的市场环境。
本文由《施工企业管理》杂志提供

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如何控制项目部的成本开支

工程项目作为企业施工生产的主战场，不仅是展示企业形象的窗口，更成为企业经济效益的源泉所在。项目部所施工工程的工期、质量决定着企业的信誉，项目部的盈亏又决定着企业的盈亏。而在近几年，企业亏损的项目部不断出现，且有愈演愈烈之势。这些项目部的亏损，直接影响了企业的经济效益，并有可能危及企业的生存与发展。因此，如何控制项目部的成本开支，遏制项目部的亏损，提高企业经济效益，已成为当前企业非常紧迫的任务。

搞好成本预测，确定成本控制目标

成本预测是成本管理工作的核心，它为编制科学、合理的成本控制目标提供依据。因此，成本预测对提高成本管理的科学性、降低成本和提高经济效益，具有重要的作用。加强成本控制，首先要抓成本预测。成本预测的内容主要是使用科学的方法，结合中标价，根据各项目的施工条件、机械设备、人员素质等对项目的成本目标进行预测。

工、料、机费用预测。首先，分析工程项目采用的人工费单价，再分析工人的工资水平及社会劳务的市场行情，根据工期及准备投入的人员数量分析该项工程合同价中人工费是否合理；材料费占工程费用的比重极大，应作为重点予以准确把握，分别对主材、地材、辅材、其它材料费进行逐项分析，重新核定材料的供应地点、购买价、运输方式及装卸费，分析定额中规定的材料规格与实际采用的材料规格的不同，对比实际采用配合比的水泥用量与定额用量的差异，汇总分析预算中的其它材料费；投标施组中的机械设备的型号、数量一般是采用定额中的施工方法套算出来的，与工地实际施工有一定差异，工作效率也有不同。因此，要测算实际将要发生的机械使用费，计算可能发生的机械租赁费及需新购置的机械设备费的大修、折旧费，对主要机械重新核定台班产量定额。
施工方案引起费用变化的预测。工程项目中标后，必须结合施工现场的实际情况制定技术上切实可行和经济合理的实施性施工组织设计，结合项目所在地的经济、自然地理条件、施工工艺、设备选择、工期安排的实际情况，比较实施性施工组织设计所采用的施工方法与标书编制时的不同，或与定额中施工方法的不同，以据实做出正确的预测。

成本失控的风险预测。项目成本目标的风险分析，就是对在本项目中实施可能影响目标实现的因素进行事前分析，通常可以从以下几方面来进行分析：工程项目技术特征的认识，如结构特征，地质特征等；对业主单位有关情况的分析，包括业主单位的信用、资金到位情况、组织协调能力等；对项目组织系统内部的分析，包括施组设计、资源配备、队伍素质等方面；对项目所在地的交通、能源、电力的分析；对气候的分析。

总之，通过对上述几种主要费用的预测，即可确定工、料、机及间接费的控制标准，也可确定必须在多长工期内完成该项目，才能完成管理费的目标控制。

围绕成本目标，确立成本控制原则

施工项目成本控制就是在实施过程中对资源的投入、施工过程及成果进行监督、检查和衡量，并采取措施确保项目成本目标的实现。成本控制的对象是工程项目，其主体则是人的管理活动，目的是合理使用人力、物力、财力，降低成本，增加效益。为此，成本控制应掌握好以下几个原则：
节约原则。节约就是项目施工过程中人力、物力和财力的节省，是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督，而是要积极创造条件，要着眼于成本的事前监督、过程控制，在实施过程中经常检查是否出偏差，以优化施工方案，从提高项目的科学管理水平入手来达到节约。
全面控制原则。包括两个涵义：全员控制和全过程控制。

全员控制。成本控制涉及到项目组织中的所有部门、班组和员工的工作，并与每一个员工的切身利益有关。因此，应充分调动每个部门、班组和每一个员工控制成本、关心成本的积极性，真正树立起全员控制的观念。如果认为成本控制仅是负责预、结算及财务方面的事，就过于片面。

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全过程控制。项目成本的发生涉及到项目的整个周期，项目成本形成的全过程，从施工准备开始，经施工过程至竣工移交后的保修期结束。因此，成本控制工作要伴随项目施工的每一阶段，如在施工准备阶段制定最佳的施工方案，按照设计要求和施工规范施工，充分利用现有的资源，减少施工成本支出，并确保工程质量，减少工程返工费和工程移交后的保修费用。工程验收移交阶段，要及时追加合同价款办理工程结算，使工程成本自始至终处于有效控制之下。

目标控制原则。目标管理是管理活动的基本技术和方法。它是把计划的方针、任务、目标和措施等逐一分解落实。在实施目标管理的过程中，目标的设定应切实可行，越具体越好；目标的责任要全面，既要有工作责任，更要有成本责任，做到责、权、利相结合，对责任部门（人）的业绩进行检查和考评，并同其工资、奖金挂钩，做到奖罚分明。

动态控制原则。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动，所以必须坚持动态控制的原则。所谓动态控制就是将工、料、机投入到施工过程中，收集成本发生的实际值，将其与目标值相比较，检查有无偏离，若无偏差，则继续进行，否则要找出具体原因，采取相应措施。

寻找有效途径，实现成本控制目标

采取组织措施控制工程成本。要明确项目经理部的机构设置与人员配备，明确公司、项目经理部、施工队之间职权关系的划分。项目经理部是作业管理班子，是企业法人指定项目经理做他的代表人管理项目的工作班子，项目建成后即行解体。所以，项目部不是一个经济实体，应对公司整体利益负责任，同理应协调好公司与项目部之间的责、权、利的关系。其次要明确成本控制者及任务，从而使成本控制有人负责，避免成本过高、费用超标、项目亏损、责任不明等问题。

采取技术措施控制工程成本。采取技术措施是在施工阶段充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中主要技术方案作必要的技术经济论证，以寻求较为经济可靠的方案，从而降低工程成本，包括采用新材料、新技术、新工艺节约能耗，提高机械化操作等。

采取经济措施控制工程成本。人工费占全部工程费用的比例较大，一般都在10%左右，要从用工数量控制，有针对性地减少或缩短某些工序的工日消耗量，从而达到降低工日消耗，控制工程成本的目的；材料费一般占全部工程费的65%～75%，直接影响工程成本和经济效益。一般做法是要按量、价分离的原则，坚持按定额确定材料消耗量，实行限额领料制度，推广使用降低料耗的各种新技术、新工艺、新材料，对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，并由采购部门在采购中加以控制；尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率。同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。

加强安全质量管理，控制返工率。项目部要树立安全、质量就是效益的观念，积极预防和避免可能发生的安全、质量事故，对安全、质量事故的多发区域时刻监控，减少或避免发生安全、质量事故。要严格执行奖罚制度，使全体员工树立起清醒的安全、质量意识，从源头上消除安全、质量事故隐患。

加强合同管理，控制工程成本。以分包工程为主的项目部，必须指定专人负责合同管理，对所有已经签订且正在履行的合同进行审查，不符合《合同法》规定的要与对方协商变更合同；不同意变更的要签订补充协议，或者对有关条款进行修订；对方要求变更合同的，必须坚持协商一致的原则。除能够及时结算或者处理的事项外，其他的与外单位或个人的买卖、供用水电气热、借贷款、租赁、融资租赁、承揽、建设工程、运输、技术、保管、仓储、委托等事项，都必须签订正式的合同，不得以口头形式约定。在合同履行过程中，要严格按照合同的有关条款进行处理，不得随意更改或变相更改。

完善各项管理制度，建立成本控制机制。项目部要结合实际，制定与控制成本有关的规章制度，并建立起项目部成本控制和内部监督机制。要重视规章制度的落实工作，加强对业务部门执行制度的检查，对执行不好的部门和个人要进行批评教育，对不执行的部门和个人要进行处罚，必要时要坚决撤换有关人员。要努力提高业务人员的政治素质和专业水平，指导和督促他们做好各项业务工作，保证成本控制的质量。

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成也萧何，败也萧何：项目管理者（一）

项目管理者是项目的总负责人，是项目推进的总设计师和总运营者，也是软件企业的少数精锐。项目管理者必须为项目相关各方提供成功的项目结果，如图2-3所示。软件项目的成败，直接取决于项目管理者选择的成败。项目管理者需要从系统思维、持续学习、励行沟通、提案能力、团队管理和优先级管理等诸多方面着力，致力于成为崛起于混乱之上的少数精锐，成为项目成功的捍卫者。

系统思维：宏观思维与整体感觉

项目管理者决不能是一位单向度思维的管理者。所谓单向度思维，就是单向思维，缺乏多元理念、立体感、全面性、多维度，强调工具理性，甚至表现出自以为是的态度、刚愎自用的行为模式，不是受到排斥就是沦入已确立的话语和行为领域。单向度的思考模式难以把握事态的快速变化，必须向交互性、非单向化转变。项目管理者需要具有“整体感觉”和“宏观思维”，具有流程、进程、工程、框架、层次、体系、多项选择概念以及逻辑化思考能力。良好的系统思考能让工作更严谨、更犀利、更条理分明，更容易找到问题的核心本质，更能获得卓越的沟通效果，更能提升决策的品质和速度。系统思考的结构化思路可以参考著名的麦肯锡方法的核心概念MECE(mutually exclusive，collectively exhaustive)，中文意思是“相互独立，完全穷尽”。要达致这一点，可以借助于逻辑树状法(没有遗漏、没有重复地整理思维)、矩阵图法(通过矩阵框架，进行立体定位)和排序法(掌握流程，找到问题重点)等方法。

持续学习：自我精进之道

学习始终是个人的自我精进之道。项目管理者，作为组织中承上启下的最重要个体，作为理论性与实务性相结合的最基本载体，其持续学习的需求更加不可或缺。但是，项目管理者必须避免“习惯性防卫”，以及由此产生的“熟练的无能”，即“有高度熟练的技巧，保护自己免于受到学习中的痛苦与威胁”。

学习前沿(learn the latest)。软件开发技术日新月异，项目管理理念层出不穷，顾客需求变动不居，项目管理者必须了解软件开发项目的前沿动态，不仅仅包括诸如J2EE、.NET、UML等技术知识，还包括CMM、PMBOK、P2M等项目管理知识以及流程再造、营销组合、知识产权等相关知识。学习是一个持续的过程，其方式也不一而足。

学习过去(learn from the past)。那些忘记过去的人将会重复失败，而失败就是最好的老师。只有成为管理的历史学家，才能够逐渐成长，因为过去的经验和教训如果不能成为今天和未来的财富，那么作为管理者将无法成长。学习过去的精髓在于使管理者认清“有价值的失败”与“无意义的成功”。“有价值的失败”指那些使人产生顿悟，澄清认识，从而增强智慧的失败，是日后成功的铺垫。“无意义的成功”指那些虽然进展顺利但没有成为日后可供参考的积淀和螺旋式上升的助力。表面的成功或相安无事，并不一定意味着可以高枕无忧，因为成功本身既可能建立在以前失败的基础上，也可能成为日后失败的源头。对失败的反思往往要比回顾成功困难得多，但是反思过去，特别是反思过去的失败，从过去中学习，起点将会更高。

标杆学习(learn by benchmarking)。也就是学习最佳实践。以竞争对手或者非竞争对手的最佳做法为典范，效法学习，追求卓越绩效。如果说学习过去是一种纵向学习方式，那么标杆学习就是一种横向学习方式。标杆学习能使项目管理者从项目中跳将出来，将学习的参照转向更加广泛也更加多样的对象。

励行沟通：信息共享与上下融通

除了一般技术人员的基本能力外，项目管理者还需要具备更多的资质和技能，特别是沟通能力。在大多数情况下，沟通出现问题并不是因为缺乏沟通技巧，而是因为没有对沟通给予足够的重视。明确的顾客需求诞生于和顾客的互动沟通之中，互信的合作氛围来自于成员之间的坦率沟通。项目管理者需要具备这些沟通技能：(1)聆听技能。沟通始于聆听。像用嘴巴一样，还要用耳朵沟通。倾听比谈话更难，理解别人之后才会被别人理解，有效沟通的秘诀就在于让听者—— 而不是说者—— 成为焦点。仔细聆听对方的话语，观察对方的表情，尤其注意字里行间和弦外之音，懂得用心去倾听他人的“意见”或“异见”。(2)调整技能。根据沟通场景，引导对方去思考，诉之于情，引发共鸣；根据沟通对象的言语和表情作出适当的回应；根据对方的反应调整沟通方式。(3)表达技能。软件开发中，即使个人很有思想但是表达能力差，其效果也截然不同。在表达观点时需要注意：准确阐述自己的意见、观点、思想、想法和方案，避免模糊不清；以易于理解的方式加以阐述，提高沟通效果；把握阐述的要点，并注重阐述内容的系统性和连续性。

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提案能力：问题解决方案专家

提案能力就是针对客户面临的问题，通过调查、分析向顾客提供解决方案的能力，包括对顾客需求的把握能力、现状的分析能力、解决方案的创意能力和文档化能力、以及方案选择的建议、解释、说服以及获得认可的能力。提案能力的高低在很大程度上反映了管理者对问题理解的深度、广度，也能反映出其赢得顾客满意甚至顾客惊喜的能力。提案的关键在于系统化创意、条理化阐述、重点性推荐，让对方在阅读提案书后能准确地领会提案者的创意、思维、建议和选择标准。提案能力的基本要求在于：(1)站在顾客的立场上思考问题，从顾客的角度出发提出提案；(2)提案的课题非常明确，针对特定的课题加以阐述；(3)专业，为顾客提供的解决方案必须具有专业水准，切实助益于解决顾客所面临的问题；(4)提出解决问题的备选方案，阐明各方案的客观优劣，推荐选择某种方案并阐明理由；(5)提案不仅仅能解决“现象”，更要注重解决“问题”。

团队管理：从最大公约数到最小公倍数

团队是软件开发项目所依赖的组织基础，而项目管理者就是团队的当然推动者，推动团队绩效从最大公约数到最小公倍数的转变。项目管理者需要注意如下几点：(1)时常通过这些关键词自我反省：领导能力、尊重、反馈、评估；(2)组建和谐的团队，项目管理者必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人；(3)项目管理者所表现出的情绪—— 无论正面还是负面的，都将是团队成员培养品质的基础；(4)主要任务就是为项目组提供服务，包括指导、顾问、问题及冲突解决、资源提供、目标及优先级设定、评估绩效和提供反馈，并在需要的时候提供技术性指导。

优先级管理：精于选择的艺术

作为项目管理者，项目最初所能采取的最重要一步可能就是有意识地设定优先级。凡事皆有“本末”、“轻重”、“缓急”、“先后”之分，关键在于抓住“本”、“重”、“急”、“先”之事并优先解决，在资源的利用上作出倾斜，并在时间的安排上设定期限。优秀的项目管理者可能对那些无足轻重的事情无动于衷，但他们对那些较重要的事务却总是倾力以赴。如果过于专注项目中的细枝末节，通常就会变得对大事要事无能为力。“抓住大事，小事自会照顾好自己。”现代项目管理者的一大问题是注意力分散，分不清轻重缓急，也不善于区分轻重缓急。如果碰巧能力较强，即便错误的事情也能做得很好，不利的局面也多能扭转，但会无谓地耗费很多时间和资源。项目管理的目标不能太多太杂，太多就等于没有目标，太杂就会分散资源和精力，所以必须在多种事项中做出选择。选择像一条河流，河流变得越宽，就有越多的人淹死在里面。而项目管理就像游泳，项目管理者需要越来越强的游泳技巧，更需要游向正确的方向，最需要在各个方向中做出选择。项目管理者必须能在所有的子项目中做出优先级的判断，做出优先级的选择，以最佳方式实现项目管理的成功。

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提升PMO的绩效

摘要：本文控讨PMO作了一种交付组织战略目标的支持方式的本质和结构，分析了PMO对项目、项目群和项目组合三个层次的支持，两个案例分析聚焦于PMO的关系管理能力，并提出一个利益相关方圆环模型TM作为利益相关方管理和衔接战略的方法论和工具。
关键词：PMO 沟通和衔接 项目关系管理 利益相关方圆环TM
0 引言

许多在技术上有竞争力的PMO不能够通过专注于技术、数据和过程来最大化自身对它们母组织的价值，把那些PMO的价值感觉从简单地被看做一个“管理总部”(administrative overhead)变为一个有价值、基本的组织资源是可能的，只要通过适当的沟通和衔接(engagement)战略对组织的所有层面提供有效的支持。

为达到“超大规模的绩效”(supersized performance),当PMO的结构被管理层设计成与组织的成熟度相一致时，它是最有效的。成熟度在这个意义上是组织运用项目群和项目把业务战略变为业务利益和竞争优势的能力，对它来说，PMO必须认识到项目团队和高级管理层对它有不同的感觉、期望和对成功的度量，并且必须定制自身沟通战略来满足他们的不同需求，通过使用恰当的管理和沟通战略，PMO可以更方便地获取自身所需的信息，并使自身的报告和讯息得到理解与执行，注重关系和PMO是值提项目团队，和高级管理层相信和依赖的，因为它作为一个在两个群体之间的、有效的文化翻译并最终成为一个帮助高级管理层达到组织目标的合作伙伴，作为一个结果，PMO将被认为交付了额外的价值。

在为达到“超大规模的绩交”的自身动力中，PMO需要注意母组织当前的和演进的成熟度层次，并考虑所处不同阶段来平衡自身的效果，因为它在组织中起着一个日益重要的角色---通过自身成功地参与组织的业务帮助组织达到成功。

1 通过PMO交付战略目标

在许多组织中，项目、项目群和项目组合这三个层次独立地和互相依赖存在，项目被定义为：“为创造独特的产品、服务或成果而采取的一个临时的努力”（PMI 2004 368）；项目群被定义为：“为得到利益和控制不能通过单独的管理而只能以协调的方式管理的一组相互联系的项目。项目群包括要素或在其单个项目的范围之外的相关工作”（PMI 2004 368）项目组合是：“由项目、项目群或其他组合在一起的工作组成的集合，为的是利于达成战略业务目标的工作的有效管理（PMI 2004 367）”,组织生成一个愿景，然后把愿景变成一系列的战略目标，再把战略目标变为项目组合。建立项目群来达到这些目标，符合这些目标的项目被批准并被组织在项目群中，通常项目交付项目群的产品、服务或成果的一个目的或方面，这些产品、服务或成果是被预先定义并与组织战略目标相一致的。

根据PMBOK，项目管理办公室(project management office,PJMO)提供在自身领域下的那些项目的、集中的和协调的管理，而项目群办公室(program management office,PGMO)提供战略性的和集中的支持，“因而公司利益通过共享资源、方法论、工具和技术以及相关高层次项目管理的关注被实现了”（PMI 2004 369）

PMOs被定义为连续的成熟度术语，从“项目办公室”到“优秀中心”，在不同的能力水平上，其职能包含对以下的支持：战略性规划；制定基准和持续改进；课程学习；估算数据库和项目管理经验形式的知识管理(Kerzner 2005:101).PMO的角色被描述为：“通过专业的项目管理实践应用以及把业务利益调整和整合到项目和项目群的管理和成功交付中，来帮助项目经理和相关组织”。在探究这些和其他的定义后，很清楚PMO不存在一个公认的、相同的结构，甚至不存在一般的定义，导致需要采用Dai和Wells(2004)所发展的“PMO存在（PMOpresence）”的定义。然而“PMO存在”的概念只能是暂时的度量，保持状况直到PMO更精确的定义、角色陈述和结构产生。

这篇文章建议一个“PMO存在”的模型，此由两个基础产生，第一个是用项目交付业务战略的三层结构，第二个是基于PMO的基本功能，监视、方法论和指导，这三类支持与Kerzner和Hill开发的PMO成熟度五层模型的早期阶段相一致。