关于工程项目成本管理的思考

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7、项目管理制度必须创新
首先，企业经理与项目经理就施工项目签定内部承包合同或项目责任书，明确项目经理的地位和责、权、利关系；其次，施工项目应实行单独核算制，以促进项目经理部加强科学管理，降低成本，把经济效益直接与项目经理及成员的收益挂钩；第三，公司负责给项目经理部建立完善的质量保证体系，并监督项目经理部认真实施，把创造优良工程，树立企业形象作为考核项目经理的重要指标；最后，项目经理部应建立完善的管理制度、分配制度和灵活的用工制度，运用一切科学的项目管理方法，按施工承包合同的规定为业主完成建筑产品，为企业赢得利润。

8、必须实施先进的经营战略
征对知识经济时代的特点，有些学者认为项目管理除积极开展网络化经营，实现管理信息化的同时，还应实施先进的经营战略。具体地讲它包括虚拟经营，合作竞争，全球战略和跨文化竞争等。虚拟经营是知识经济时代的经营管理潮流，在虚拟经营建设企业必须控制关键性的资源和能力，不能受控于人，其目的是运用自身强大的优势和有限的资源和能力，最大限度地提高企业的竞争力。合作竞争的目的则是面对急剧变化的环境和激烈的市场竞争，争取在更多的利益的前提下，形成双赢的结果。跨文化竞争必须识别文化差异，在保持本国文化优点的同时认识到其他文化的长处，提高适应能力和国际竞争能力。

参考文献：

1．庞钟师 《建筑企业如何面对机遇与挑战—加入WTO后对我国建筑业的影响及对策》 （《建筑经济》 2000年第四期）

2．孟宪海 《市场经济条件下建筑市场的准入制度》（《建筑经济》 2000年第四期）

3．刘炳南 《面向21世纪建筑企业的创新与发展》（《建筑经济》 2000年第四期）

4．倪江波 《建筑企业与经济时代》 （《建筑经济》 2000年第五期）

5．袁 纽 《推行建设项目总承包的政策建议》（《中国投资》 2000年第二期）

6．吴之明 《项目管理与知识经济》 （《中国投资》 2000年第四期）

7．吴之明 《中国需要项目管理》 （《中国项目管理网》）

8．席相霖 《国际上项目管理的最新发展》 （《中国项目管理网》）

9．刘荔娟 《现代项目管理》 （上海财经大学出版社）

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按项目管理

你是否经常面临这样的困境——项目因为失控而受挫，不得不向客户不断反馈坏的消息；客户有时并不了解他们真正的需求是什么，但却让你跌入需求不断变化的怪圈。这可能是许多IT企业所经历过的。

IT企业正处于高速发展并以项目为主导的环境中。企业每天所面对的不仅仅是几个大型项目，而将是成百上千不断发生和进行的项目。产生这种变化的因素是多方面的，包括：客户需求的不断提高导致产品生命周期缩短、产品开发项目数量大增；新技术导致了对研究和开发项目需求的增加；为了提高业务赢利能力，改进业务模式的项目需求大增等。

在这种多项目并发、高技术、快速变化、资源有限的环境下，失败和挫折是经常发生的。由于企业总是需要努力满足不断变化的市场需求和面对各种挑战，因此需要考虑实施新的管理方法。可采取的方法之一——按项目管理，将对企业中项目的执行和组织文化的变化产生深刻的影响。

当前，传统项目管理正在经历着一场革命性的变革。1996年美国项目管理学会颁布的项目管理知识体系中，定义项目管理为“将各种知识、工具、技能应用于项目工作，以达到或超过项目干系方对项目的要求和期望”。这种定义虽然至今仍适用于任何一个项目，但它实质上是从管理大型项目的角度定义的。企业现在所面临的是如何利用上述定义的相同原理，管理大量不断持续发生的项目。

最近几年，“将传统的项目管理方法应用于全面的企业运作”，即“按项目管理”的观念在国际上崭露头角并且十分有效。按项目管理是传统项目管理方法和技术在企业所有项目(无论大小)上的综合应用，并冲破了传统的管理方式和界限。按项目管理意味着项目观念渗透到企业所有的业务领域，包括市场、工程、质量管理、战略规划、人力资源管理、组织变革、业务管理等。项目管理者也不再被认为仅仅是项目的执行者，他们应能胜任更为复杂的工作，参与需求确定、项目选择、项目计划直至项目收尾的全过程，在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等方面对项目进行全方位管理。

为了能更好地完成某一项目的目标，需要来自不同职能部门的项目成员在最佳的协作和交互环境下工作，并受到相同的利益驱动。然而，在传统的组织管理结构中，资源归某一特定职能单位的经理管理。这种结构显然不利于形成这种环境，一些IT企业在同一产品的开发、市场、销售和满足客户方面的协调工作总不是那么顺畅。在项目型的管理结构中，资源仍归属于各自的职能部门，只是临时被借调给一个或多个项目团队使用。这种理想化的结构使得项目可以由单独的项目经理更有效地进行管理，而不会受到职能型组织中存在的那种相对狭义的利益范围的束缚，从而确保资源拥有最高水准的协作能力，并增强项目团队成员实现项目目标的使命感。

通常，许多项目型组织(如系统集成商)应设立专门的项目管理小组或部门，而这些小组或部门中又包括有项目经理、计划人员、控制人员和其他项目支持人员(如长天集团、东方网景等正朝着该方向发展)。他们的主要职责是提供项目指导、管理并支持所有主要项目的计划和执行。

按项目管理整个企业，要求企业文化必须能够接纳这种新的思维方式。员工对自身工作的认识，应从“满足部门的要求”，转向“满足项目的要求”。

按项目管理涉及了项目管理的专业知识、综合管理知识和应用领域的专用知识。其中，项目管理的专业知识是一套独特的知识和技术体系。综合管理则包括了诸如计划、组织、人员管理、企业业务的执行和控制等。应用领域的专用知识包括了不同项目类型所特有的一些共性要素，应用领域可按技术特征(如软件开发、系统集成)或管理特征(如承包项目、自主新产品开发)定义。

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下面介绍建立“按项目管理”型组织的一些关键程序或知识体系。

项目选择程序

由于资源的限制，对于任何企业来说，选择合适的项目配置是困难的。因此，企业必须有能力避免启动那些对企业长期发展并不重要的项目，避免有限资源的浪费。避免的方法之一就是建立一套有效的项目选择程序。在项目启动之前及将企业资源用于该项目之前，选择程序被用来确定项目的有效性和可行性。这种选择程序所采用的标准(参数)可因企业不同而不同，但通常需要基于以下几个方面考虑：

－对企业发展战略的重要意义；
－建立竞争优势；
－降低运营成本；
－满足客户的需要或期望；
－对企业的价值；
－对投资的回报。

这里需要重点强调的、按项目管理的一个基本原则，就是企业所担负的任何一个项目都必须符合企业的发展战略、目标和方针。企业对发展远景的规划通常会转换为发展战略、目标和方针，这些目标和方针又被进一步定义为由各种项目构成的企业发展计划，并由企业所拥有的人力资源和其他资源给予相应的管理和支持。从按项目管理的观点来看，企业业务成为一种多项目的组合。所有项目构成了企业的业务内容并支持业务的发展。因此，企业所选择的项目必须满足企业业务发展的方针和目标。一些企业可能犯的一个共性错误，就是选择了只对企业业务长期发展起很小作用的项目(有时企业为了眼前的利益，或因为没有明确的发展战略，往往顾及不到这一点，但这将是致命的)。

通过采用项目过滤程序选择合适的项目配置只是建立按项目管理型组织的第一步。每一个通过选择标准的项目，还必须进一步从以下三个不同方面与企业业务相结合。

工作程序

大多数组织，无论管理正规与否，都会有一些工作程序存在。这些程序主要应用于整个企业的业务或产品，例如，人员雇佣程序、采购程序、报销支出程序以及其他支持企业运作的程序，其中，产品开发程序则会围绕开发产品所需的各种活动设定。研究表明，许多企业花了大力气开发正规的产品开发程序，但只有极少数企业真正予以有效实施。

业务和产品的运作和开发程序是被批准项目执行的基石。大多数项目包含了这些程序中的各种活动。这些程序涉及到企业内部的大多数项目，并可以很容易地作为样板用于制定每一个项目的计划。拥有一套已建立的、明确定义且将被始终贯彻的工作程序，会对实施按项目管理起到很大的帮助作用。

资源配置程序

很多企业所面临的一个共性问题是不能准确评价其资源利用的有效性。为了有效实施按项目管理，企业必须建立一套评价其资源在各个项目上的利用效率的方法。虽然这并不容易，但仍有一些技术可以帮助企业有效管理用于执行项目的资源库(以后将会介绍)。同样，需要建立某种方法估算各项目组合起来后的资源需求总和。

相对于整个企业的资源角度来讲，创立按项目管理型企业的关键是资源整合。整合意味着按最有效的方式，将企业所有的资源分配于关键项目上，而这些关键项目是通过项目过滤程序选择出来的。整合还意味着对企业有效资源库的全面掌握和管理(企业的所有资源应汇总到资源库，并能显示资源的可用性)。

理想状态下，在一个按项目管理的组织中，每一项活动或任务都包含在某一个项目中，并配置资源。企业的关键资源(或稀缺资源)在企业业务范围内的有效分配和使用，取决于对正在执行的各个项目的有效控制和充分的信息交流。而未来成功的按项目管理的组织将拥有正规的资源配置程序和全局计划。

项目管理知识体系

对于实施按项目管理的新型管理模式，最困难的莫过于在整个企业范围内对项目管理知识体系的应用。美国项目管理学会从八个知识范畴描述了项目管理知识体系的应用。这八个范畴分别是：范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、交流管理、风险管理、采购与分包管理。

相对于整个企业而言，这些知识范畴所涉及的工作程序并非独立存在，而是需要与企业的业务相结合，并保持在所有项目上的一致性。每个知识范畴所包含的程序对各个项目都有不同的控制作用。当这些项目管理的知识体系应用程序真正能够与企业的组织结构相融合时，可以显著增强企业在项目计划和执行过程中的运作效率。一旦这些程序得以实施并为企业的组织文化所接受，将成为企业运作的标准，并使企业更加接近于按项目管理。

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软件项目管理心得

对软件项目的管理者来说，他最应该关心的是能否按时优质地交付产品的问题。在计划软件开发的路线时，他必须首先考虑软件基本功能的实现和工程交付期，其次，才考虑产品的卖点，许多工程失败的原因就在于设计者没有时间概念，工程前松后紧或增加了许多次要的技术特征，这样反而对产品质量形成了威胁，总之，最重要的是懂得统筹安排各个环节。

面试程序员

理想的方法是由开发小组的其他成员一起来面试，如果谁看不上眼，他都不能加入，否则以后会有很多麻烦。这样做的另一个好处是借此机会互相认识一下，经理一定要把新员工介绍给大家，并且小组每个员工都应该过来握手介绍自己，这是起码的招聘礼节。

程序员需要关心尊重

曾经有个例子，某公司开发人员王某由于刚开始学习编程，技术水平差一点，常常受到经理的“另眼相看”，每次软件出现了问题都怀疑是他的原因，老开他的低级玩笑，这位员工会有怎样的表现就可想而知了。经理通过这种手段能够迫使这一位自动辞职吗？非也，这位员工后来工作非常不负责任，把代码写得既长又重复，且在代码中留下大量的隐患，此时，经理却反而不敢过份得罪他了（否则，留下的巨量代码很难维护）。如果认为某人不适合目前工作，为何不另请高明？既然已经请他作了这件工作，就得尊重他。不能指望开发人员在非工作场合谈吐得体、办事周到、眼观六路、耳听八方，正所谓“尺有所短，寸有所长”，例如要求技术人员在酒席宴上象公关小姐或公关先生一样举止适度，从来不会有好的效果。软件人员普遍喜欢自由而宽松的工作环境，最好不要做过多的无谓的规定，例如不准迟到、上班必须换拖鞋，否则罚款等等。如果确实有人经常上班迟到，工作不认真等，首先应该了解原因，此时多作思想工作是必要的，许多公司的经理们认为“思想工作”是过时的东西了，其实不然，私企职工背负的心理压力其实很重。他们特别需要有人关心，特别需要心理上的“减负”。管理需要合理地使用资金，有的公司在不该花钱的时候花钱，在需要花钱的时候节支，结果却事倍功半。例如，员工向公司提出买台电视、热水器、电风扇等生活设施（甚至是厕所的纸巾）时，公司强调节支，而在组织大家集体乘飞机到外省旅游这种事情上却舍得花钱，这种现象比较普遍，效果却不一定好，因为员工会认为公司集中花一笔钱是在收买人心。所以，关心职工的事情需要过细地作。

心态调整问题

作坊式作业的时候，软件是由一两个程序员写的，软件写完了，虽然在产权上这个软件或许不是自己的，但程序员心里会觉得这个软件就是自己的，对这个软件的感情就象对自己的儿子一样，关于这个软件一切成败荣辱都被看成是自己的，在这种心态下，程序员会不分白天黑夜地超常投入。而现在的软件一般都是十几人、几十人甚至上百人协作完成，软件写成后究竟是谁的？有了荣誉是谁的？都不是太明确，同样，软件有点毛病也不专是哪个人的，而是大家的，既然是大家的事情，那就让大家来做，我为什么多操那个心？如何在大协作的背景下最大限度地提高个人的积极性很值得仔细研究。设计部分大家参与、多开会交流、让程序员直接倾听用户对自己工作的意见等方法不妨一试。

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工资与福利

如果公司给每个人的薪水相差较大就会引起混乱。例如，某公司高薪聘请了一位高人，却导致公司许多职工的消极怠工，最后使公司陷入绝境。曾经是非常惊人之举，最后不了了之！工作成绩与奖金挂钩似乎无可非议，可是某外企的做法却产生了意想不到的效果。经理在每次周会上都给每个人机会，让他说出本周内做了哪些工作，最感得意的成绩是什么，原则上谁做得多，就给谁奖金多，可是这种竞争却造成了同事之间的猜忌和隔阂，本应共享的技术开始保密了，本属别人的错误也不好指出了，本属自己的错误也开始狡辩了。
公司应该负责提供良好的膳食，有些小公司不提供午餐和晚餐，这时，公司里那些“无家可归”者吃饭就成了问题，有家300多人的公司，食堂厨师是老板的亲戚，每天做出来的饭菜质量很差，许多新应聘的员工吃了这种饭食马上就想跳槽了。
项目奖金不能平均分配，但也不能只给项目经理一个人，做软件仅仅有钱是远远不够的，还需要培养程序员对企业、对产品的感情，后进来的人是在为已有的软件加功能，是在维护软件，他并没有权改造软件，只有权改BUG，这样的工作很繁复，没有什么新意，具有牺牲的意义。所以应该给这些程序员高待遇，不分资历想办法多给他们一点荣誉。如果不是这样，比较高级的软件人才就很难留住。
技术最强的人可以拿最高的工资，却不一定要做项目经理，因为他往往缺乏管理和项目调控的能力，而软件大规模工程化研发最需要的恰恰不是一个技术骨干自己能多做多少，而是通过有效的管理，调动大家的积极性，把团队的力量发挥出来，所以，应该选具有丰富开发经验的管理型人才做项目经理，但是，如何平衡技术骨干和做管理的项目经理之间的关系？可以让技术骨干在待遇上得到平衡，让技术骨干和做管理的项目经理拿一样多的工资，甚至更多，而且在技术问题上充分尊重技术骨干的意见。

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一个项目组要获得成功必须遵守三个“C”原则: 预定的目标“明确”（Clarity）,团队成员对完成任务有“承诺”（Commitment） ，对成员的工作表现给予相应的“奖惩”（Consequence）。　

有一个项目经理负责实施一项顾客服务计划，其中包括大量的信息处理工作。为了提高信息处理人员的工作效率，这位项目经理不厌其烦地向上级强调：为了确保计划的成功，项目经理们需要更大的权力。
这位项目经理最终获得了授权，他可以直接管理项目组成员的工作，并有权根据他们的工作表现给予奖励，那一天成了公司里所有项目经理的节日。
可是第二天，新鲜劲儿一过，这位经理又为如何使用这些新的权力犯上了愁。到底应该何时评估项目组成员的业绩呢？是在每一项任务结束后，还是在整个计划完成之后？应该如何把握监控的分寸？
深思熟虑之后，这位项目经理决定根据每人编写的编码行数来评估信息处理人员的工作业绩。凡是达到标准的成员都能从他那里得到一定的奖金。
不难预料，信息处理人员们写出了数千行的编码，编制出的程序数量令人咋舌，因而人人都得到了那笔奖金。同样不难想象，这样编制出来的系统最终不能对顾客服务起到任何促进作用。结果，那位项目经理被解职了事。更糟的是，自他之后，再也没有一名项目经理获得过直接管理项目组成员的权力。
这个故事的寓意之一就是: 软件编码工作尽管非常重要，但是却不能作为评估的标准。真正的标准应该是优化顾客服务。那位项目主管本应评估每个成员对促进顾客服务所做的贡献大小，并据此给予奖励，而不该只看编码的数量。这就是“以绩定酬”的项目管理方法。
这个故事的另一个寓意是: 无论你使用何种评估标准，都应该注意奖励的“力度”。只有当你掌握了设定业绩目标的艺术之后，才能为完成指标者论功行赏。

遗憾的是，许多项目经理一旦发现自己的评估标准出了差错，往往会放弃所有评估手段。他们经常在事后根据工作的结果，对有关人员的表现给出一个主观的评价。这种做法严重违反了一个项目组获得成功所必须遵守的“三个‘C’原则”：预定的目标不够“明确”（Clarity）,团队成员缺少对完成任务的“承诺”（Commitment），对成员的工作表现不能给予相应的“奖惩”（Consequence）。
这种“无为而治”的方式对项目组的危害尤甚。干好干坏一个样，人们就会丧失努力工作的积极性。而如果人们根本不清楚自己的责任和目标的话，他们就会想：“我先随便设计一些什么东西算了，反正项目经理要到进度完成一半的时候才能把目标确定下来。”所以，使用错误的评估标准与“无为而治”方式同样会招致麻烦。只有进行恰如其分的业绩评估才能解决这些问题。
在过程与目标之间实际上存在着很大的区别。在前文述及的例子中，编码只是为了达到预期目标的一个必要过程，而预期目标则可能是：保证这一系统的使用者在30秒之内就能获得过去6个月的客户交易记录。
你若能够以这样的工作目标为尺度去管理项目组的成员，就完全不必担心会使用错误的评估标准了。你已经向他们提出了明确的工作目标，这样一来，你就可以根据预期目标对他们的工作表现给予相应的奖惩。
把一个总体工作目标分解到个人并非易事，但却非常值得一试，在管理的过程中，始终把既定的工作目标作为核心，就能够符合“3C”原则的要求：明确提出了预定工作目标，得到了团队成员的承诺，并根据各人的工作完成情况给予相应的奖惩。

作为一名项目经理所必须做出的第二个决策就是对员工的奖惩力度。你当然不会把所有没能完成工作业绩指标的人员统统解雇，同样，对于一个可以在一个月内完成的工作计划，你也不应该开出一笔相当于半年工资的高额奖金。
这就是把握奖惩力度的问题。与成绩挂钩的奖惩力度越大，成员们工作态度的改善也就应该越大。一方面，你要让你的属下了解，对他们的奖惩是与他们的工作表现密切相联的。成绩突出的人员应该能够看到，他们的表现得到了管理层的首肯并获得了相应的奖励。而那些表现欠佳的人也应当意识到，管理层对他们的表现心知肚明。
但是，与业绩挂钩的奖惩力度也不应过大。否则，员工们会变得对没有奖金的工作漠不关心。优秀的项目经理应该制定合适的奖励结构，做到金钱奖励与非金钱奖励相结合。根据不同人员心理承受能力的不同，确定与业绩挂钩的“风险奖金”在其全部奖励中所占的比例。
如果你身处一种“福利型”的企业文化之中，人们还不适应这种“以绩定酬”的奖励制度，你就必须循序渐进。一开始，与业绩挂钩的奖金比例应相应较小。随着人们承受能力的增强和工作表现的进步，再逐渐提高“风险奖金”所占的比例。

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建筑工程成本管理容易有的问题

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对工程项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等管理活动，以达到强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，实现目标利润，创造良好经济效益的目的的过程。由此可见，加强工程项目成本管理是施工企业积蓄财力，增强企业竞争力的必由之路。?
　　当前我国施工企业在工程项目成本管理方面，存在着制度不完善，管理水平不高等问题，造成成本支出大，效益低下的不良局面。本文针对工程项目成本管理过程中存在的问题进行分析和探讨并提出相应的对策。?

　　1 工程项目成本管理中存在的主要问题

　　1.1 没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制
　　任何管理活动，都应建立责权利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局(处)长(总经理或董事长)负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正的责任人却逃脱了应有的惩罚。又如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方案，为项目部节省了10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的成本管理与控制。?

　　1.2忽视工程项目"质量成本"的管理和控制 ?
　　"质量成本"是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。"质量成本"分为内部故障成本(如返工、停工等引起的费用)、外部故障成本(如保修、索赔等引起的费用)、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的不良影响。?

　　1.3忽视工程项目"工期成本"的管理和控制?
　　"工期成本"是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。?
　　1.4项目管理人员经济观念不强?
　　目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。?

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2 工程项目成本管理中存在问题的对策分析

　　2.1 建立规范、统一、标准的责权利相结合的成本管理体制
　　责权利相结合的成本管理模式和体制，应遵循民主集中制原则和标准化、规范化的原则进行建立。?
　　施工项目经理部是以项目经理为核心的相对独立的经济实体，施工企业成本管理的主体是施工项目经理部，施工项目经理部成本管理的主体是项目全体管理人员及施工作业队全体施工人员，项目经理是项目成本管理主体的核心领导，这样形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。对成本管理体系中的每个部门、每个人的工作职责和范围要进行明确的界定；赋予相应的权利，以充分有效地履行职责；在责任支配下完成工作任务后，需要用一定物质奖励去刺激，彻底打破过去那种干好干坏一个样，干多干少一个样的格局。这样层层落实，逐级负责，使项目成本管理工作做到责权利无空白，无重叠，事事有人管，责任有人担，杜绝了推倭扯皮，一切有章可循，有据可查，使项目的成本管理工作形成一个完整的成本管理体系，便于形成责权利相结合的成本管理体制，便于调动职工的积极性和主动性，便于大家共同为项目的成本管理献计献策。?

　　2.2从质量成本管理上要效益?
　　对施工企业而言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。?
　　质量成本管理的目标是使4类质量成本的综合达到最低值。一般来说，质量预防费用起初较低，随着质量要求的提高逐渐会增加，当质量达到一定水平再要求提高时，该项费用就会急剧上升。质量检验费用较为稳定，不过随着质量的提高也会有一定程度的增长。而质量损失则不然，开始时因质量较差，损失很大，随着产品质量不断改进，该项损失逐步减少。三者交叉的作用，必须能找到一个质量成本最低的理想点。?
　　正确处理质量成本中几个方面的相互关系即质量损失(内、外部故障损失)、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少，经济效益低下的被动局面。?

　　2.3从工期成本控制上要效益?
　　如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。?
　　工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面，一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用；一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，这种情况可能是由于施工环境及自然条件引起的，也可能是内部因素所造成，如停工、窝工、返工等，因此所引起的工期费用，可称其为工期损失。一般来说，工期越短，工期措施成本越小；但当工期短至一定限度时，工期措施成本则会急剧上升。而工期损失则不然，因自然条件引起的工期损失，其损失额度相应较小，通常情况下不予赔偿或赔偿额度较小，该部分工期损失可不予考虑。因施工项目内部因素造成的工期损失，随着时间的推移，经验的积累会逐渐减少。综合工期成本的各种因素，就会找到一个工期成本为最低的理想点。这一点也就是工期最短并且成本最低的最优点。?
　　由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务，因此，必须正确处理工期成本的两个方面的相互关系，即工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同条件的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和市场竞争力，盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。?

　　2.4强化经济观念，树立全员经济意识?
　　施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员要进行经济教育，灌输经济意识，把一切为了效益的意识深深地刻在每个职工的脑海里，对于施工作业队除组织大规模的教育外，还要通过大幅标语、宣传栏进行宣传。诸如"节约光荣，浪费可耻"，"建名牌工程，创最佳效益"等等，使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置。其次是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的保证。?

　　2.5完善成本管理办法?
　　通过调研发现，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善，只是简单的规章制度，至于由谁做，何时做，做到什么程度都没有提及，只是一些空洞的理论性东西，实际运作起来要么难度很大，要么无法执行，对实际的成本管理与控制起不到多大作用。?
　　每一个工程项目都有其自身的特点，要根据工程项目本身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等管理办法。这些管理办法应是责任到人、切实可行的具有较强操作性的办法，使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。?

　　2.6完善合同文本，避免法律损失?
　　施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。?
　　首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

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论涉外钻井队项目化管理运用的可能性
随着中国对外开放的加快和本国石油技术在国际上知名度的不断提高.中国的钻井队伍已经在走出国门的道路上迈出了一段距离.走出国门之后,面对和接触的都是西方知名国际石油服务公司.和他们合作无疑对我们开拓眼界和快速掌握国际石油服务运营模式起到了推波助澜的作用.但是,外方的自我知识产权保护意识也不容小觑.正印证了"天下没有免费的午餐" 这句俗语.这就迫使我们的队伍具备学习新知识和对其改造的能力.积极探索适合国际市场的队伍管理运营模式,尽快与国际接轨.
目前在管理领域,项目化运做已经日见成熟,也已经逐步形成了自己的管理体系.但是,它还处在自己生命周期的初步阶段,换需要历代参与此项活动的人不断更新和完善.它已经被广泛应用到软件开发\建筑\制造等行业.我国的三峡水利工程就是项目化管理的一个典范.
那么,此项技术能否应用到涉外钻井队伍的口井管理上呢? 答案是肯定的.因为海外钻井队伍的整个口井施工过程所具备的特点很适合项目管理技术的要求.海外钻井队伍具备以下特点:
1) 具有独立作战性,一般受国内上级部门的监管,但具有一定的独立性和决策权.
2) 口井的施工周期具备项目生命周期的特点.
3) 口井的施工内容易于做WBS .
4)正规管理中存在风险管理\质量管理\物资采购\和沟通等,满足项目九大知识体系.
5) 施工初期有口井施工合同,和施工设计,为指定项目管理计划,提供了必要的要素.
6) 口井的完成计算和考核与项目的绩效考核类似.

先说道这里,代续.

亭华龙哥