关于工程项目成本管理的思考

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3. 施工机械费的控制
　　机械费主要由机械的台班消耗量和台班单价两方面决定。为有效控制台班支出、制定了科学的施工组织,合理地安排施工生产,尽量减少设备闲置,提高设备的生成利用;加强机械设备的调度工作,提高现场设备的利用率;加强现场设备的维修保养,提高设备的完好率,避免因不适当安排现场设备而造成机械设备的闲置。现场设备实行“单机单车”核算,降低人工、油料、电力等消耗以及维修费用等。

4. 管理费的控制
　　项目机关建立相应的管理机制,规范管理程序,履行财务管理职能,降低管理费支出,在成本预测中管理费开支占中标价的2. 7 % ,通过项目实施后,实际只开支了中标价的2. 3 % ,达到了预期的目的。

5. 工程质量费用成本的控制
　　工程质量费用成本是指为保证和提高工程质量而支出的一切费用,以及未达到质量标准而产生的一切质量事故损失费用总和。我们将工程质量成本分解为预防成本、检测成本、质量事故成本和过剩投入成本等几个方面,从每一个方面着手进行成本费用控制,才能保证总的目标顺利实现。
　　A. 工程质量预防成本。主要是指为预防质量事故发生而开展的质量管理、质量信息、质量培训,以及为保证工期和提高工程质量而开展的一系列活动所发生的费用。
　　B. 工程检测成本。根据工程项目实际需要而配置了检测设备和检测人员及确定现场质量检测频次。成立了当时最为标准的试验中心、配齐了检测人员。
　　C. 工程质量事故成本。在工程施工中,切实加强质量管理,严把各道工序质量关,提高工程质量一次合格率,防止返工及质量事故的发生,降低质量成本,提高经济效益。
　　D. 过剩投入成本。在实际施工中,我们严格按技术标准、施工规范和质量要求进行施工,不片面加大物耗投入,省交通质检站验收过程中,该合同段工程一次合格率100 % ,工程优良率91. 7 % ,总体评为优良。确保了低成本、高质量的优良业绩。

6. 施工进度费用成本的控制
　　施工进度费用成本主要是指由工程超期、延期和赶工期而增加的费用。我们编制了符合总工期要求的、科学的施工进度计划,并在施工过程中严格控制,既不过大投入,又不拖延工期,使进度成本有效得到控制。

7. 控制安全事故对工程费用成本
　　加强现场安全管理,防止安全事故的发生,从而减少项目费用成本开支。确保现场人员的人身安全和机械设备安全,切实防止因安全管理工作不到位而影响工程项目的经济效益。

6 　实施过程中工程项目费用风险的控制与费用风险的监督
　　主要采用的方法:
(一) 项目费用考核
　　施工过程中定期考核成本,开展经常性和针对性的费用成本分析活动,是费用成本控制的关链。费用成本考核,我们从最基层开始,考核工、料、机和其它现场管理费,考核经济合同执行情况,认真进行工程进度、产值、库存、资金等盘点工作;考核项目开支情况,找出成本节超原因,制定有效措施最大限度地控制成本。

(二) 在质量方面控制与监督
　　质量是费用的最大风险之一,它不仅会带来很大的保修费用,返工的损失也很大。
在项目开始之初,首先编制质量计划,确定工程的质量标准和规范,并确定该项工程的质量目标。

(三) 实行全面质量管理。
　　采用ISO9000 质量认证体系。通过各种记录将整个工作的流程记录下来,环环相扣,任何一部分的工作都可以追查到前道的后果;而从中也很容易发现工作中的问题。实行三级质检制,即工人自检、班组自检、项目部自检。通过这三个环节的检查,将工作中可能发生的问题尽早消灭。

(四) 进度方面控制与监督
　　在项目实施中,一般采用横道图和网络图结合的办法来描绘工程的进度。在最合理总工期的控制之下,每月制订月、周进度计划,同时对照总工期画出形象进度,找出每个工序间时间安排上的差距,及时调整,使实际工期尽量与预定工期相符或提前,确保工程按期完工。

(五) 在安全方面可能发生的费用风险损失主要是伤亡事故。为了预防这些损失的发生,工程项目组　　建立一系列的安全规程和制度。每个项目部都设有专门的安全管理员,专门负责现场的安全检查和防范,保证工程的安全实施,杜绝任何安全事故的发生,消灭各种安全隐患。

7 　工程项目费用风险管理的成果

　　通过对工程项目费用风险的分析与管理,即在施工过程的人工、材料、机械等费用进行全员、全过程监控,在实施过程中解决遇到的实际问题,及时调整工程的费用,保证工程项目的顺利实施。

8 　小结

　　通过对项目的费用风险的分析与管理增强了业主、承包商、及其他各方对本项目费用控制的信心;并对项目管理班子,和具体操作层的要求,为以后项目进行风险管理提供了工程实例;通过费用风险分析与费用风险管理,减少了风险的发生,保证了项目利润的顺利进行。

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采购代理：三层次消除项目管理弊端

目前，我国政府采购的代理机构内部管理存在诸多弊端。尤其是项目管理的不分层次、不设重点、没有目标，严重影响了采购代理机构为客户提供更好的服务，也制约了自身的发展。本文作者就从项目管理的角度为采购代理机构提出建议，旨在使他们加强管理，应对挑战。

　　在市场经济中，采购代理机构常会受到市场风险、经营风险和管理风险的内外夹击。而管理风险是内部的，隐而不现的，因而其危害更为可怕。它不仅会使采购代理机构收益下降，市场份额减少，而且更为严重的是它可能使采购代理机构陷入法律诉讼的窘境。因此，采购代理机构要想在市场竞争中健康、稳定地长足发展，建立、健全自身的内部管理制度，降低管理风险很关键。

　　从目前来看，采购代理机构的内部管理状况通常存在如下两大缺陷：一是管理内容简单，管理层次肤浅，仅满足于法律规定的最起码要求；二是管理内容零散，未形成一个统一的体系，管理形成的信息尚不能为决策服务。

　　项目管理是什么

　　所谓项目管理，简单讲是由专人进行的专项管理。专人管理，指管理工作由懂得业务且经验丰富的人士来进行。专项管理是指在将采购代理机构的所有项目纳入统一管理、统一规范的前提下，结合采购代理机构的经营管理策略，根据重要性原则，对重要项目实行专门管理，形成关键控制点，在管理中做到有的放矢。

　　良好的项目管理，不仅提高了管理的层次和深度，使各项管理制度的实施不再流于形式，而且有助于采购代理机构拓展市场、稳定收入，同时又大大降低风险。

　　三层次完善项目管理

　　在项目管理的实际过程中，根据采购代理机构管理层的需要，可以进行如下三个层次的管理：

　　层次一：针对性管理 由于采购代理机构的采构项目繁多，不同性质的业务，其管理方式和侧重点是有所区别的，用统一的要求来管理显然是不合理的，更是不科学的。要对项目进行良好的管理，首先要对其按业务性质来分类，一般可划分为常规采购项目、特殊采购项目。如对计算机、汽车、办公设备等经常性项目，应当侧重对产品价格、服务、品质的信息调研；而对一些诸如医疗设备等专业设备的采购，则应当侧重对供应商的各项资质、业绩及产品性能的审查核实。在管理过程中，应当严格地督促采购代理机构内部采购执业人员按照“公开、公平、公正”的原则，坚持规范的采购运作程序。对于常规性项目，采购一般会保持一定的稳定性，因此需对该类项目建立动态的数据库。数据库中应包括下列信息：项目供应商的经营规模、经营范围等，以了解各供应商在行业中的地位、行业风险及商业信用、服务质量；项目负责人和助理人员，以对机构内人员进行监督；采购期间，前后采购期间的对比，可为改进工作、提高效率提供依据等等。

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层次二：重点管理 在上述分类的基础上，还可按业务的规模进行细分，业务规模大的采购项目无疑是管理的重点。随着政府采购制度的不断深入发展，越来越多的采购项目进入到政府采购市场中来，尤其是一些大批量的货物采购、市政工程建设项目等，对整个采购代理机构的业务收入而言，关系重大。在这种情况下，有两方面必须考虑：一是由于这类业务收入在整个采购代理机构业务收入中占较大的比重，在采购代理机构的经济利益可能受到影响的情况下，是否能保持其公正性；二是由于这类项目业务一旦丧失，会使采购代理机构大受损失，因此必须与采购人建立良好的公共关系，最大程度地为采购人提供满意的服务。由此，对这类项目进行单独管理，针对每一项目的特定情况研究制定相适应的采购策略与办法，就显得尤为重要。

　　对业务规模小的项目也不能忽视，因其可能存在两种情况：一是由于采购代理机构在该方面的知识和经验不足，应对其质量是否达到有关规定或服务是否令采购人满意予以关注；二是该类采购项目市场尚待开拓。

　　层次三：进取性管理 对项目可进一步细化，如按采购人行政层次可分为中央级、省级、地市级、区县级、乡镇级项目采购；按采购项目种类可分为货物类、服务类、工程类等。通过这种细分得到的统计数据，并结合政府公布的统计数据及其他资料，就可以大致推断出采购代理机构的市场份额，并对采购代理机构的发展前景作出判断，观察出新的市场机会。采购代理机构此时可以结合自己的人才优势，积极开拓新的政府采购市场。

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看得见的开发管理方法—缺陷管理

摘要：如果一个项目的每个步骤实实在在的眼皮底下进行，而且随时可以翻阅，那么这个项目的成功一定不会远了。开发过程的管理也是这样，控制每一个细节，水到渠成。

最近陪家人逛了几集电视连续剧《情迷天使》和《玉观音》，《玉观音》算是重播了，只是以前也没注意，现在看了几集，真是看不下去了，其中给我最大的感受就是一群人，一时的冲动，种下恶果，然后前方百计的企图改变或是掩盖这个结果，苦苦挣扎着。既然希望有个严肃的结果，行为就一定要严谨。那么是否行为严谨就一定能有严肃的结果。

由此我一直在想着，行为决定结果的问题，也想着这其中和软件开发管理之间存在的紧密关系。任何一个项目，就算是最资深的开发组长，最团结优秀的开发团队，也不能保证开发过程一定能按计划完全顺利进行，更别说放任计划随意进行的开发了（实际上这样进行开发的项目很多）。这根源到底是什么呢？我想说的就是可控性，如何实现可控性，是项目计划工具—Microsoft Project 2002，是软件开发管理工具—美国Intersolv 公司的PVCS，是软件配置管理工具—ClearCase, 是画出优美项目周期的Viso，不，都不是，各位别见笑，我并没有看轻它们的意思，这些都是举世之作，不是我狂妄的地方。之所以说不是，是因为这完全是两码子事，它们进行的是宏观的调控，不够细分，控制不到细节。结果是由每个细节的过程来决定的，要控制项目就要控制到每个开发的细节，所以今天要说的是微软的开发管理理念之一—BMS 缺陷管理理念（这里说的是广义的缺陷管理） 好好了解如何运用这个理念和工具真正掌控细节，从而实现开发的最优路径。

（一）BMS 缺陷管理的作用

保持进度、保证质量

我们都知道，管理的目标是争取让每个事情都能按时完成并保证质量，使“客户满意、公司获利”，其实还有一个当然就是“员工受益”，通过软件开发管理提高，提高软件质量，创造效益，最终达到大家满意。


（二）BMS 缺陷管理如何运作

1、如何保持进度

缺陷管理理念讲究的是将工作细分成小模块甚至是最小的单元，列出要完成的模块，每个模块工作安排具体还细分到要完成的每个步骤，具体分配到人。比如软件项目中的一个小模块就可以分成：需求（或bug）、指派、开发、测试、构造、验收、发布。项目主管可以把每个小模块分配到开发组长，开发组长可以继续指派到每个开发人员手中，开发中的每个人都有他对应的位置，每个人都可以轻松看到他在每个模块中的任务内容及时间安排。主管也很容易了解到每个人完成的情况，从而可以随时修正方向，及时调整工作安排，保持项目不偏不离继续按计划进行。这也就是缺陷管理真正的精髓：将原来隐含的关系变成清晰的、易于管理的关系，使项目开发更有计划和有效地运行。

2、如何保证质量

既然要让工作具有质量，那么就要极力预防错误的发生，就算发生了，也要能及早发现，及时修正。缺陷管理的理念就是每个环节都有相对应的人员在进行稽核，一直循环，直到达到要求为止，每个开发人员分别完成自己的功能，针对要修改的任务进行修改，每个测试人员针对可测试的功能进行测试，测试不合格，再重新返回修改。把bug扼杀在交给客户使用之前。我们知道开发过程中，bug越迟清除，时间花得越多，立刻除虫，时间是节省最多的（既然有时间还不如听听音乐，侃侃大山），也不用到后面弄得浑身乏术，筋疲力尽，连对开发软件的兴趣都没了。甚至还被客户投诉，连奖金都没了。

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项目绩效管理的主要方法——挣值方法

在项目管理的理论方面，挣值方法有一套指标和计算公式，计算过程是很简单的，在公司的项目周报中已经给出了具体的计算方法，这里不再重复，重点是强调挣值管理的思路。

挣值方法主要是支持项目绩效管理（Performance Management）的，最核心的目地就是比较项目实际与计划的差异，关注的是计划中的各个项目任务，在内容、时间、质量、成本等方面与计划的差异情况，然后根据这些差异，可以对项目中剩余的任务进行预测和调整。

我们在项目中有时会遇到这种情况：

一些项目进度提前了，有的是因为提高了工作质量从而避免了返工，而有的只是因为减少了项目范围；一些项目都有延迟，有的项目前紧后松，前期完成了主要的任务，剩余的工作量不大，风险比较小，而有的项目则是前松后紧，剩余工作压力很大，风险很大，两种情况对项目后期的影响是不同的，前期的工作成绩也应该是不同的；一些项目结项时实际成本比预算节省了，有的项目是靠提高工作效率达到的，而有的项目则是因为项目范围缩小（实际效率并不高）达到的。

从上面这些例子可以看出，如果单纯的使用时间进度的计划值和实际值进行比较，或者单纯的使用项目成本的预算值和实际值进行比较，都不能保证全面反映项目管理本身的绩效，必须要看实际完成工作的效果。只有在完成同样工作任务的前提下，时间、成本的差异才有可比性。在我们平时的项目管理中，通过项目计划都可以得到计划中各个任务的计划时间和预算成本，通过对项目过程的跟踪可以得到项目计划中各个任务的实际时间和实际成本，但如果仅使用这两组数据直接进行比较，就会出现前面所提到的问题，以此来评价项目绩效就可能有失公平。

我们可以用桥牌的规则来进一步说明。在桥牌规则中，充分考虑到了各方牌本身的强弱所造成的差异，牌强的一方如果不能拿到应得的墩数就要失分，牌越强应得的墩数要求就越高，这样就在很大程度上为赛手们提供了一个相对公平的比赛前提。而在其他的玩法中，牌的好坏（运气）有时直接决定了胜负，不能完全反映玩家的能力。

使用挣值方法比较项目中的差异要合理得多。挣值方法中充分考虑到了这样的要求。项目管理界在多年以前引入了一个中间指标——挣值（Earned Value，EV），表示实际完成的工作所对应的预算成本，在计划和实际之间建立了一个桥梁。其核心思想有这样几点：

1， 用成本指标来表示每个项目任务的价值，集中反映项目任务的时间、资源、成本、复杂度等多方面因素的影响。
2， 在实际完成同样工作的前提下，比较预算成本和实际成本之差，得到成本差异。换个角度来说，不管项目组实际花费了多大代价，也只能挣到预算中为这些任务安排的预算价值，超出的部分被看作是项目中浪费的，不应该由项目出资方承担。实际中这种算法也可以平衡由于项目范围差异所带来的成本差异。
3， 在花费同样成本的前提下，计划中应完成的任务与实际完成任务进行比较，得到进度差异。这里的进度是完成项目任务（工作量）的进度，不是单纯的时间进度。

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对应上述思想，用指标、公式表示就是：

1， 指标：BCWS表示计划的任务对应的预算成本；ACWP表示实际完成的任务对应的实际成本；BCWP表示实际完成的任务对应的预算成本，就是挣值（EV）。
2， 成本差异：CV=BCWP-ACWP，都是实际完成的任务，比较预算成本和实际成本之差。
3， 进度差异：SV=BCWP-BCWS，都是预算成本，比较实际完成的任务和计划中应完成的任务。

利用上述指标，还可以根据造成偏差的性质，对项目中剩余任务的进度和成本进行大致的预测，这里就不一一说明了。

通过上述分析可以看出，为了能够使用挣值方法管理项目的绩效，需要一定的前提，要有项目计划和对项目实际进展的跟踪。在计划和实际跟踪中，要有明确、具体的项目任务，对每个任务能计算预算成本，要有每个任务完成时的实际成本。根据公司目前用工作量近似成本的做法，那么在项目计划和实际跟踪中，对于每个项目任务都必须有计划和实际的工作量，那么就需要在计划中把每个任务都分配到具体的人员，以及每个人员在具体任务上的计划工时，同时跟踪每个人员在每个具体任务上花费的实际工时。目前公司项目周报中的挣值数据就是这样得到的。如果没有这些前提条件，挣值方法也是没法使用的。

对于挣值的方法，项目经理不仅应了解项目挣值的概念和计算方法，更重要的是其项目管理的思路：项目的绩效需要计划和实际的对比，最本质的还是要关注项目任务本身的完成情况，需要综合运用项目任务的内容、时间、成本等因素来衡量项目绩效。

在使用挣值方法时，也要注意与其他方法的配合使用，不能“一叶障目”。除了用挣值方法查看项目任务的完成情况外，对于其他重要的项目管理指标仍然要根据需要进行管理，例如项目的时间进度，项目的实际成本，也要满足不同管理需求的要求。在公司目前的项目管理度量数据中，就包括了时间进度、成本（用工时近似）和挣值三个主要的指标。

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项目管理的七大原则

项目管理的七大原则
平台软件带来了一个悖论：它本来是软件工程技术进步的产物，却又将软件工程技术推向了后台，使企业信息化关注的重点从软件回
归管理。它第一次让管理活动的主体——管理者有机会充当企业信息化的主要角色。平台之上，管理者有可能按照实际管理的需要建
造一个适应性的信息化系统。平台软件所带来的绝不仅仅是生产力的提高，而是包含在企业信息化中的生产关系的变革。那么，究竟
是怎么样的一种“生产关系的变革”呢？最主要的变革，首先是从当前标准化套装软件“制造体制”向一种全新的适应性的企业信息
化“建造系统”转变。这一转变与既有的项目管理方式方法是从根本上相冲突的，基于平台软件的企业信息化项目不被传统的“制造
体制”窒息而死，就需要为新的“建造系统”开创一些既基本又根本的“项目管理”新方法。
　　管理软件从诞生之日起，就过分沉醉于科技进步所带来的幻觉中，忘记了管理软件需要直接朴素的表达管理者的工作，忘记了管
理工作的有效性与所使用的信息化系统的联系。平台软件的出现创造了一个条件，让我们可以在企业信息化中开始关心管理者，体现
管理者的价值取向、工作习惯乃至感情因素，让我们所建立的信息系统充分体现管理的真正价值，让他们感觉到的这就是他们“自己
的”系统，是他们的有生命的大脑的一个有机组成部分。而这种信息化系统的出现，仅有平台软件这个技术条件是不够的，需要有一
个全新的“建造系统”来支撑，而这个建造系统尚需要我们将其创造出来。
　　我们需要认识到，每个企业和每个管理者都是独特的，只有承认这种独特性，才有可能使得信息化系统可以用于提升企业的核心
能力是不是扼杀其核心能力；有利于提升管理者的工作效率，让管理者能够更加快乐的工作而不是剥夺管理者尊严。其次，要认识到
每个企业和企业中的每个部门、每个管理者都是整个产业社会的一部分，需要与其他人、其他部门、其他企业有效的联系和协同工
作，而信息化系统应该是增强这种有机联系的重要载体。然而，这两个互补的因素都被标准化套装软件开发体制所忽略了。管理软件
的种种弊端，根源于管理软件制造体制上的过渡集权，而对具体细节控制不够。在这种体制下，只能创造出一些最一般的抽象形式，
和企业的真正需要、真正要求以及每一个企业，每一个部门，每一个管理者所要经历的每时每刻真实的日常生活仅仅保持了最抽象的
关系，不可能建造出让管理者感觉舒适惬意、方便快捷、与他们的日常工作相匹配的信息化系统。只有挑战这一开发体制，使企业信
息化系统的建造体制发生一场根本的革命，这种异化才有可能得到实质上的改善。
　　我们必须找到一种企业信息化建造体制能够具体地、细致地注意到管理活动的所有详情。因为人们只有了解了这些详情才能把每
个企业的信息化系统以自己的水平、自己的高度建设得“恰到好处”，使信息化系统能够准确地适应企业、部门、管理者所需要感受
的所有内外之力，并在实现“力场和谐”地同时能够发挥自己的核心能力，为更大的产业系统作出自己的贡献。
　　平台软件提供了企业自主建立一个适应性的信息系统的可能性，但也仅仅是一种可能性。在“平台之上”，还需要建立一种企业
信息系统的“制造体制”。创造出这样一个全新的“体制”，才是确保用户应用平台软件建造“自己的”信息系统的成功关键。不然
用户购买一个平台软件，就像买到一块地皮，有人替他打牢的地基交给他，他却不知道如何在上面建造一座大厦。就算勉强去建，也
是一件危险的事情。
　　这个全新的企业信息化建造体制，或者说是在平台软件之上建设一个信息系统的“项目管理体制”，需要遵循如下七大原则：
　　1.企业信息化设计建造师全面负责制原则
　　只有在一个既懂得软件基础知识，又懂得管理原理，并能够在“现场”与管理人员进行实地交流和指导的被我们称之为“企业信
息化设计建造师”的人在现场负责一个企业的信息化项目，所建成的信息化系统才可能不再是一种被生产出来的“物品”，而是被培
育、制作、塑造而成的充分体现企业、部门、管理者个人的个性特征的“自己的”信息化系统。
　　这一原则所以重要，是因为个性化的信息系统的建成依赖于与企业、部门、管理者的直接联系，依赖于与所有参与建造它的人们
的直接联系。承担这种联系的人必须深入现场，能够与现场的管理人员进行充分的对话，同时又懂得信息化系统建设的内在规律，能
够给予参与建设企业信息化系统的管理人员以专业化的指导。因此，这一原则是新体制的第一原则。
　　这就需要一种新型的人才、一种新型的管理机制、一种新型的专业人士去运作企业信息化建造体制。这些“企业信息化设计建造师”不仅仅是一些IT技术人才，尽管他们确实是IT技术人才，但他们首先是企业信息系统建造过程的领袖和管理顾问师，并能够领导
和指挥大规模企业信息系统建设工作。他们是一类新人，急需要我们去发掘、选择和培养。由于这样的“企业信息化设计建造师”需
要长期负责一个企业的信息化项目，同时又不能同时负责太多的项目，因此对他们的需求将是大批量的。

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2.信息化项目建设营地原则
　　平台软件之上的企业信息化项目是以广泛分布的、权力分散的当地信息化项目建设营地为基地的。每一个这样的营地都具有企业
信息化建设所需要的软硬件设施、资料和办公场地。这些营地应该距离用户企业很近，它将成为地域性企业信息化社区的一个组成部
分或者是活动中心。在企业信息化项目启动之前，这里是与用户进行交流、沟通、演示以及让准用户企业的相关人士进行体验、认识
企业信息系统的场所。在企业信息化项目实施过程中，这个营地是一个指导中心、支持中心、协同工作的场地。在项目主体完成后，
它又是一个维护中心、改进中心、经验交流中心。这个营地与用户始终保持着一种血脉关系。
　　“信息化项目建设营地”是“企业信息化设计建造师”的营盘，“企业信息化设计建造师”依托这个营地一次直接负责很少的企
业信息化项目，以便每个“企业信息化设计建造师”在信息化项目中和所有用户保持直接地联系，使得用户想以独特的个性建设自己
的信息系统时，他能够帮助用户进行设计，并帮助他们建造，这将使得每一个信息系统的每一部门都能都被准确无误地建造出来。。
　　3.共同设计原则
　　平台之上的企业信息化建设的精髓在于设计是由用户自己进行的，而不是由一些远离现场的专门的设计人员集中设计出来，只有
这样，才能防止企业信息系统的抽象性和疏远化。用户参与共同设计确保用户表达出自己的真实意愿，并且在概念形态、模型形态时
能够多次确认和发展自己的思路，而不是通过严格的需求调研程序确认的工作流程，到开发完成交付时用户已经认不出自己的设想，
或者已经改变了想法。
　　共同设计的前提条件与就是知识组织化协同生产的三个条件，详细一点叙述就是：
　　（1）共享的管理理念和企业信息化愿景，所有参与设计者要形成一些基本的共识。这要求有一个明确的管理理念作为共同的主
题，否则将会看到无休无止的争论而没有任何成果。
　　（2）共享的方法体系——企业信息化“模式语言”体系。一个统一的方法体系“语言”才能够保证许多人的工作能够“兼容”和
相互交流。一个大规模共享的模式语言库是一个重要的支持基础，这可以通过软件公司的网络建立起来。而信息化项目的第一步就是
由参与者共同选定和创造新的模式语言。
　　（3）能够呈现每一个人工作阶段性成果的信息平台。许多人协同工作最可怕的后果是每一个人的工作不能与其他人的工作协同一
致。在传统的项目控制手段中，我们使用的是将项目工作彻底分解，然后分配给不同的人去完成。这样的方法最大的弊端是达成共识
的艰难和分段进行的子项目完美的衔接，实际上这是工业化流水线生产思想在信息化建设中的套用，出现种种不适应和造成大量的项
目失败是必然的。通过一个呈现平台和相应的管理制度，将每一个小组或个人的成果及时呈现出来，引发讨论和自适应行动，是一个
看似不那么井井有条但却能极大提高项目成功率的重要保证。
　　这三条保证许多人能够有组织的进行智力劳动，达成有用的成果。

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4.“一次砌好一块石头”的建造原则
　　这是一个与目前通行的总体规划方式不同的一种简单有序的方式。每一个企业的信息系统设计工作都是在现场用相对粗略的方式
进行的，很多时候仅仅是一些构想蓝图，便没有对其中的细节进行极为严格的规划。所以，在实施过程中，也不是根据严格的标准化
的计划进行的，而是由一个接一个或者一步接一步的操作体制所控制的。
　　许多人看到这里会感到害怕——这样会不会造成混乱。实际上，造成混乱的正式试图严格控制的企图，而“一步接一步的建造原
则”能够让人们自由的把它运用的每一个单元、每一个细节的设计建造过程中，并且是能够设计建造出一个完好的、结构合理的企业
信息系统的重要保证。
　　这是一个建造有生命的企业信息系统的关键原则，其中还包含相当数量的准则
　　5.成本控制原则
　　由于每一个企业的信息系统都不相同，并且其设计建造过程又是如此灵活，对其成本进行控制就需要一种全新的思路。新的思路
是采用一种“约估”的成本计量和控制手段，使得整个信息系统的建设过程的成本能够为用户所接受并且不使成本控制本身就成为重
要劳动力消耗因素。
　　这里我们要开发以一些列简易的成本评估方法。
　　6.共同工作中的人性化原则
　　这是一个容易被人忽视的组成部分。但是，如果缺少了项目实施过程中的人文关怀，不但是建设企业信息化项目的工作成为一种枯燥乏味的苦役，而且其建设质量和效率也是难以保证的。
　　这些原则包括：
　　（1）每天人们都要在一个确定的时刻一起工作。必须确保每一个人需要从事的多少种类的工作以及他们将要从事的工作的数量。
同时要让每一个参与者感受到参与信息化建设项目是一个施展自己的才华，表现自己的技能，享受更多的友情的美差。
　　（2）每个企业管理者必须从事一定的信息化建设的事务性工作。人们只对参与和付出的事物保有感情，才是“我们的”信息系
统。
　　（3）每天都要做一些明确的事情。
　　（4）相互帮助进行较为困难的工作。
　　（5）每一个子项目的收尾都要有一个庆祝活动。有时候可以是非常简单的庆祝。
　　7.基础工作统一化原则
　　这是平台软件支持下的新的企业信息化建造体制的重要保证，也是有效降低企业信息系统建设成本和提升其质量的重要措施。
　　基础工作统一化是我们设想的“管理支持产业”的重要内容，能够统一化的基础工作会有很多，但核心工作是共享模式语言库的
建设，这是一项长期而艰苦的基础工作，任何一个个别的用户企业和“企业信息化设计建造师”都不可能独力完成，因此是管理支持
联合体存在的重要理由

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项目管理在组织市场调研中的应用初探

伴随着中国经济的两个根本性转变过程，市场调研成为企业生存和发展的必要工作。在当前市场经济条件下，市场环境复杂多变，企业必须通过市场调研充分掌握市场信息，才能做出正确的决策。但企业经常不能有效地组织市场调研活动，迫切需要一种新的管理理论来指导市场调研的组织工作。

现代项目管理的发展，为改变市场调研中的管理问题提供了现实的可能性，本文结合近期完成的一项调研任务，对项目管理在市场调研中的应用进行了初步的探索。

一、组织市场调研需要项目管理

（一）、组织市场调研中的问题
当前企业在组织市场调研活动时存在的主要问题有：应变能力问题；降低成本问题；消除延期问题；权利分散问题；提高效率等问题。这些问题要求我们必须重新审视对传统市场调研的管理工作。为实现市场调研目标，现代的市场调研管理工作应该进行持续的创新。
如何实现对传统市场调研的管理创新？新形势下市场调研管理应走向何方？现代项目管理的发展为解决这一问题提供了现实可能性。

（二）、项目管理的发展
从70年代开始，项目管理作为管理科学的重要分支，对项目的实施提供了一种有力的组织形式，改善了对各种人力和资源利用的计划、组织、执行和控制的方法，从而引起了广泛的重视，并对管理实践做出了重要的贡献。现代项目管理的特点主要有七个方面：

项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作；
项目管理的全过程都贯穿着系统工程的思想；
项目管理的组织具有特殊性（临时性、柔性、强调协调性）；
项目管理的体制是一种基于团队管理的个人负责制；
项目管理的方式是目标管理；
项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境；
项目管理的方法、工具和手段具有先进性、开放性。
科技的发展，新的环境，动态的市场，更激烈且高水平的竞争，项目管理显得越来越重要。

（三）、 市场调研符合项目的特点
首先，任何市场调研都有着其明确的目标。市场调研总是有着各种各样的目标，绝对不会有没有目标的市场调研。在开始市场调研的各项准备工作中，最重要的也是我们必须最先解决的就是确定市场调研的目标。事实上，总是有了目标之后才会决定做市场调研。在本人刚刚完成的市场调研正式启动之前，委托方公司已经制定了非常明确的目标——对西安市微车市场消费特性做出整体评价对西安及周边综合环境进行了解，正确把握西安微车市场找出市场增长点，使现有车型在西安市场销售取得突破等等。

其次，市场调研是（在一般情况下）一种一次性的任务，它具有独特性和唯一性。市场调研都是为达到一些特定的目标，在一个特定的地区对某个特定产品或服务进行的。即使是在同一市场对同一产品进行的市场调研，并且有着同样的目标，但是这两次市场调研也会因为不同的市场环境而不同。

再次，市场调研有具体的时间计划或有限的生命。市场调研有一个开始时间和计划完成的时间，一个企业不可能让一个市场调研无限制的持续下去，当然需要排除企业放弃了这次市场调研。

最后，市场调研需要使用各种资源来完成任务。 在这里资源包括人力、组织、设备、原材料和工具。

在分析了市场调研的特点之后，我们不难发现这正是成为一个项目所必须具备的条件，因此我们可以说市场调研是一个项目，我们可以用项目管理的方法来对其进行管理，组织市场调研需要项目管理。