ERP的管理思想

521102yz · 发表于 2006-4-12 15:56

以前是企业与企业之间的竞争，以后将是供应链与供应链之间的竞争。
供应链管理的基本内容
世纪之交，所有的企业都将面临更严峻的挑战——它们必须在提高服务水平的同时降低成本，必须在提高市场反应速度的同时给客户以更多的选择。总之，客户拥有了越来越大的权力。
供应链从客户开始，到客户结束。对客户实际需求的绝对重视是供应链发展的原则和目标。
根据LaLonde教授的分析，30年前的1960年至1975年是典型的"推式"时代，从原材料推到成品，直至客户一端。从1975年到1990年企业开始集成自身内部的资源，企业的运营规则也从推式转变为以客户需求为源动力的"拉式"。进入90年代，工业化的普及使生产率和产品质量不再成为竞争的绝对优势;供应链管理逐渐受到重视，它跨越了企业的围墙，建立的是一种跨企业的协作，以追求和分享市场机会。因此供应链管理覆盖了从供应商的供应商到客户的客户的全部过程，包括外购、制造分销、库存管理、运输、仓储、客户服务等。随着涉及的资源和环节的增加，对供应链的管理就变得十分复杂，信息技术是监控所有环节的重要条件之一。
在计算机行业，客户可能有成千上万种硬件和软件配置需求，这些需求必须得到满足。如果计算机企业不愿意储备大量预先配置好的库存产品，就必须建立快速的供应链计划和管理体系。一个企业内部也可以形成一个供应链，如3M公司有超过30家的独立运营单位形成一条供应链。在更多的时候，供应链在到达最终用户前需要跨越多个企业。
供应链联盟SCC提出的供应链参考模型SCOR为供应链管理提供了基础;在供应链管理方面处于领先地位的i2公司则定义了供应链计划中的5项基本活动：采购、制造、运输、存储和销售。
采购
近期计划：应该从供应商购买什么规格和质量的原材料，何时到货?
远期计划：谁应该成为策略供应商?应该与几个供应商建立特殊的关系还是与多数供应商合作?
制造
近期计划：为了更好地利用企业资源，应该如何安排生产?是否应该安排换班?
远期计划：为了在全球范围内向客户提供快速反应，应该在哪里建设工厂?它们应该生产所有产品还是只生产特定产品?
运输
近期计划：如何安排车辆才能取得最佳的运输路线?
远期计划：应该如何建立全球的运输网络?是否应该将此项业务外包?
存储
近期计划：如何制定订单履行计划?
远期计划：如何设计营销网络?如何存储物品?
销售
近期计划：按照什么顺序履行对客户的承诺?优先销售对我们最有价值的物品吗?
远期计划：下一个计划期间的销售预测如何?如果进行特别的促销活动，生产和分销网络能够应付销售高峰吗?
今天的ERP系统提供的计划和决策支持功能十分有限;ERP所擅长的是管理性的事务处理，如成本核算、订单处理，同时对已经发生的事情进行统计和分析;ERP可以处理客户订单，但对于订单的获利性以及如何最好地向客户交付产品和服务仅提供有限的信息，它所做的主要是事务处理。而供应链计划系统SCP能够随着发展和变化不断修正和强化计划的内容，直至计划执行的最后时刻。因此SCP是对ERP的补充，它提供进一步的智能决策支持信息。SCP覆盖已有的应用系统如后勤管理、财务管理等，并从中提取信息，加工而成关于整个供应链的知识，使得企业能够评估供应链中的各个环节、事件和客户需求变化对企业的影响。
实施供应链管理的原则和步骤
根据Mercer管理顾问公司的报告，有近一半接受调查的公司经理将供应链管理作为公司的10项大事之首。调查还发现，供应链管理能够提高投资回报率、缩短订单履行时间、降低成本。Andersen咨询公司提出了供应链管理的7项原则：
1. 根据客户所需的服务特性来划分客户群。传统意义上的市场划分基于企业自己的状况如行业、产品、分销渠道等，然后对同一区域的客户提供相同水平的服务;供应链管理则强调根据客户的状况和需求，决定服务方式和水平。
2. 根据客户需求和企业可获利情况，设计企业的后勤网络。一家造纸公司发现两个客户群存在截然不同的服务需求：大型印刷企业允许较长的提前期，而小型的地方印刷企业则要求在24小时内供货，于是它建立的是三个大型分销中心和46个紧缺物品快速反应中心。
3. 倾听市场的需求信息。销售和营运计划必须监测整个供应链，以及时发现需求变化的早期警报，并据此安排和调整计划。
4. 时间延迟。由于市场需求的剧烈波动，因此距离客户接受最终产品和服务的时间越早，需求预测就越不准确，而企业还不得不维持较大的中间库存。例如一家洗涤用品企业在实施大批量客户化生产的时候，先在企业内将产品加工结束，然后在零售店才完成最终的包装。图1
5. 与供应商建立双赢的合作策略。迫使供应商相互压价，固然使企业在价格上收益;但相互协作则可以降低整个供应链的成本。
6. 在整个供应链领域建立信息系统。信息系统首先应该处理日常事务和电子商务; 然后支持多层次的决策信息，如需求计划和资源规划;最后应该根据大部分来自企业之外的信息进行前瞻性的策略分析。
7. 建立整个供应链的绩效考核准则，而不仅仅是局部的个别企业的孤立标准，供应链的最终验收标准是客户的满意程度。
Kearney咨询公司强调首先应该制定可行的实施计划，这项工作可以分为四个步骤：
1. 将企业的业务目标同现有能力及业绩进行比较，首先发现现有供应链的显著弱点，经过改善，迅速提高企业的竞争力。
2. 同关键客户和供应商一起探讨、评估全球化、新技术和竞争局势，建立供应链的远景目标。
3. 制定从现实过渡到理想供应链目标的行动计划，同时评估企业实现这种过渡的现实条件。
4. 根据优先级安排上述计划，并且承诺相应的资源。根据实施计划，首先定义长期的供应链结构，使企业在与正确的客户和供应商建立的正确的供应链中，处于正确的位置;然后重组和优化企业内部和外部的产品、信息和资金流;最后在供应链的重要领域如库存、运输等环节提高质量和生产率。
实施供应链管理需要耗费大量的时间和财力，在美国，也只有不足50%的企业在实施供应链管理。Kearney咨询公司指出，供应链可以耗费整个公司高达25%的运营成本，而对于一个利润率仅为3～4%的企业而言，哪怕降低5%的供应链耗费，也足以使企业的利润翻番。
供应链管理是当前国际企业管理的重要方向，也是国内企业富有潜力的应用领域。通过业务重组和优化提高供应链的效率，降低成本，提高企业的竞争能力。
供应链管理在我国的发展
在计划经济和短缺经济条件下，企业拼命争技改、抢项目、扩建厂房、更新设备，导致制造能力大量过剩，而销售和供应能力则很弱，是典型的"腰鼓型"呆滞式企业。目前许多管理咨询和软件公司将注意力集中在"腰鼓型"企业的制造问题上。这虽然是ERP最擅长的内容，但也是我国企业包袱最沉重、问题最多的部分，因此造成了国内ERP应用的许多失败案例。笔者认为，与其延缓制造环节衰落，不如扶持供应链的增长。供应链管理是我国大部分企业最薄弱的环节（也是管理咨询的新增长点），市场的无情竞争将使越来越多的企业家认识到这一点。如果供应链问题解决的好，甚至可以改善一个行业的竞争能力。
在市场经济下企业为了应付持续变化的竞争条件，必须具备敏捷性;实现敏捷性的重要前提是加强销售环节和供应管理，以便与客户和供应商建立动态紧密的联系，至于制造能力的改善则应该尽量协调利用社会资源，这时的企业应该是"哑铃型"。
国际著名的ERP公司，如i2，Oracle， SAP， Baan 等，都提供了供应链的专业化解决方案。如Oracle公司在其供应链的解决方案中还加入了先进的商业智能化系统（Business Intelligence System），以更好地体现其供应链的思想和决策支持的功能。

1997年，当Symix计算机系统公司率先提出CSRP（ Customer Synchronized Resource Planning，客户同步资源计划）时，这种理论看起来似乎是有些超前了。根据CSRP理论，传统的制造业竞争的法宝——提高产品质量和降低库存，都渐渐失去了作用。人们对此似乎难以接受，因为这些传统的竞争规则曾使众多企业风光一时。
可是，世界发展的速度似乎总是出乎人们的想像。今天，制造厂商赖以竞争的一些传统的手段——价格、市场推广、销售渠道，都正在失去作用。
CSRP理论要求企业将客户纳入到其核心运作中，针对每一个不同的客户实施新的运行模式。相对于以上的变化，CSRP的优势对于制造业的竞争就变得越来越重要了。
CSRP认为企业对高效运作和产品质量的要求依然存在，但是仅仅依靠这些来保持竞争优势是远远不够的。
原因何在呢?因为信息的高速传播和实施改进的运行机制在不断使企业间的竞争水平趋于一致。质量和生产效率曾经是大企业的制胜法宝，但是现在，中小企业和新兴企业也可以做到这一点。
CSRP认为为了更有效地竞争，制造厂商为满足不同客户的需要和期望而发展新的商业运营机制，并以及时的产品到货和快捷的服务为客户提供独特的价值。
游戏规则的不断变化
Symix公司1997年提出的CSRP理论预言了一种传统竞争手段的结束。今天，技术的快速发展又成为其他传统竞争手段的终结者。这些新的变化在不停地重写竞争的规则。
如果我们从市场的角度来看，可能更易理解这种观点。企业一般通过四种途径（或元素）来达到竞争优势。这些元素即"有效市场的四个P"。四个P指的是产品（product）、分销通路（渠道或网络，place/channel）、价格（price）和市场推广（promotion.）。
第一种元素：产品
将企业运营效率从决胜优势中去除，表明我们将第一个元素P——产品质量和成本从竞争优势的百宝囊中取出来了，因为仅有这个元素是不够的。
第二种元素：分销渠道
下面我们来看看其他三个元素P。首先是通路，或称为渠道，指的是为客户提供产品、管理供应和需求的能力，这种能力在传统的竞争环境中可以为企业争取极大的优势地位。像Procter & Gamble， IBM 以及Levi Strauss等企业凭借分销渠道的优势建立了它们的市场王国。
对于多数中小企业来说，依靠分销渠道曾经是非常困难的。但是，就像产品质量的限制已经被突破一样，分销渠道对中小企业的限制也遇到了有力的冲击。一方面，为建立和维护一个强有力的分销渠道而花费的成本在不断增长，而另一方面，电子商务等新技术的应用又预示着分销渠道作为一种竞争优势的结束。
无论是Dell Computer，还是Little Tykes，亦或Virtual Vineyards，像这些通过www 、电话或是其他电子手段来销售自己产品的公司越来越多。还有一些企业，他们的产品产量不足以吸引全国性的批发商和零售商为其服务，可以通过电子手段进行产品销售。在电子商务可以将产品直接送到客户家中的时候，传统分销渠道所依赖的分销商在某一地区处于最佳地理位置的优势变得越来越不重要了。
当然，为了保证"无渠道"的竞争战略的胜利，制造厂商们必须建立进行商业运作的新的反应机制。所幸的是这种新的机制可以显著降低运作一个内部"无渠道"的销售网络所需的费用和人工。CSRP正是这样一种理论，它为新机制提供了模型和基础结构。
第三种元素：价格
价格的竞争曾经风光一时，Wal-Mart， Southwest Airlines， National Semiconduc tor， Pepsi这些企业都充分享受了价格杠杆的好处。
价格的优势可以来源于四个方面：真实可靠的价格优势;市场垄断（例如供应/需求的不平衡或是市场垄断）;品牌格外费用;独特的产品。
传统的价格运作曾经有过辉煌的历史，因为客户受到取得产品价格方式的限制。但是，今天，技术的应用已经使客户可以随时得到价格信息，并且在家中花很少几分钟的时间就可以进行产品的比较了。这样做的结果就是，多数传统的价格优势将失去功效。在经营中不断趋于平衡的情况使得真实成本的优势除了可能对超大规模企业有作用外，对其他企业都将失去效果。
利用供应/需求上的不平衡来保持优势也将不起作用，特别是当你认为你所供应的产品是可以提供给所有人的。
而第三个来源——品牌优势，依然会起作用，但其代价巨大，尤其对中小企业而言，成本过高。
第四个来源是独特产品。只有这种价格战略，即提供独特的产品，才可能为大多数企业解决实际问题。但是因为越来越多的企业提供的产品都已有一定的灵活性，所以提供真正意义上的独特产品变得越来越困难。
这样，以客户驱动的新企业运行模式CSRP，在当今的价格竞争中就显得切实可行了。
第四种元素：市场推广
市场推广也许是最易发挥作用的手段了，但它也许是最难以实施的一种手段。现在的客户每天都会收到成百上千的电子信息，这些信息来自有限电视频道、World Wide Web上的在线广告等等。
怎样才能使市场推广这个杠杆发挥作用呢?业务重组是关键。市场推广必须为特殊的需求提供特殊的解决方案，这就需要能将不同客户的信息收集并集成到企业的生产、市场和管理等经营环节中去，以使企业有能力提供独特的解决方法。
第五种元素：客户化
我们所需要的新的元素就是客户化。依赖于一种传统方式争取竞争优势的单一战略已经不能满足需要了，成功的企业必须能够提供运行所有这些竞争手段的流程和机制。
您的企业是否准备好了和客户一起共同实施一个，或部分竞争手段，从而赢得每一个客户?您的企业是否能够为每一个客户提供客户化的服务，即提供合适的产品，正确的分销渠道，合理的价格以及恰当的市场推广手段?
成功的企业必须学会有效、经济地建立"客户化价值"，也就是说21世纪最重要的一个竞争优势元素在于：你的企业能够做到客户化。
最初CSRP的模型为制造厂商提供了一种建立产品客户化的框架，它的应用首先从突破内部运营自动化开始。当今的MRP（物料资源计划）和ERP（企业资源计划）都侧重于内部的管理，但是我们刚才提到的四种竞争优势元素中的三种——价格、渠道以及市场推广，却都产生于企业外部。
企业管理最有效率的工具要必须能够保持建立运营效率的内部能力，但同时这些工具也必须支持外部客户以及动态的客户化。
为了客户化，你必须了解客户的需求。但是在绝大多数企业内，销售部门的员工和生产部门是分离的，其中也没有一种能够有效可行地在企业内部传递客户信息的方式。CSR P建立了一种以实时的客户信息进行商业活动的方式，能够将客户信息和服务溶入到企业运行的骨干中去。其表现之一在于CSRP对订单处理过程进行了重组。这样一来，销售订单不是开始于订单，而是从从客户，甚至潜在客户就开始了。销售人员和客户一起从客户的角度建立客户化的解决方案。订单配置技术使产品在下达正式订单之前就准备好了。同时，实时的价格模型替代了静态模型，这样就为每一个客户建立了"有价值的价格"。客户化的解决方案和有附加值的价格就形成了一种没有直接产品竞争的独特产品。
不仅如此，CSRP还允许企业通过World Wide Web重组分销网络，并重组客户服务运营机制。现在，客户服务正在逐步代替生产成为企业的核心活动，客户信息被传送到企业的各个职能中心，客户支持应用系统和计划、产品、管理等应用系统集成。Web技术的应用将对客户的支持扩展为可以是远程、24小时和自动的服务，关键的执行系统可以自动更新，以增加为每一个客户建立独特价值的机会。销售、订单处理和管理的集成使客户服务和销售结合在一起，以建立一种推广产品和服务的新的途径。
另外，CSRP对制造和计划系统也进行重组。制造和销售的集成使制造更准确，更灵活，更快捷。对计划而言，利用实时对客户信息的访问，可以在增加对客户服务的同时降低成本。
竞争的规则在不断快速变化，对大多数制造企业来说，在新的竞争环境中，唯一的制胜准则在于：实现客户化，即为满足不同客户的独特需求提供独特的产品和服务，这正是CSRP所力主的竞争新元素。

521102yz · 发表于 2006-4-12 15:57

在一个瞬息万变的市场中，时间就是金钱。然而，一个性能良好的客户关系管理（CRM ）方案，不仅可以使企业的销售人员节省出大量的时间、销售出更多的产品，更可使企业更好地保持竞争优势。
当前，许多企业的销售人员仍需独自追踪他们的合同信息，并需把账户信息和销售策略记录在传统的记事本上或存储在笔记本电脑的合同管理程序中。然而，随着企业销售的不断增长，以这种形式保存的信息会很容易丢失。
在大多数企业，电话记录和销售预报通常需通过E-mail或传真机发送给主办公室，以供其他人编辑销售报告供销售经理审阅。销售额由相互独立的产品生成，而且产品的价格常常不能正确制定。这是因为接收到定单后，把定单送入登录系统的人大都是一些与销售无关的企业人员，因此错误在所难免。错误和重复性的工作，不仅浪费了大量的时间，而且延误了产品的提交周期。
由此可见，拥有一个性能良好的客户关系管理方案已成为目前许多企业的迫切需求。然而，这些方案本身的设计大都相当复杂，以致于实现起来较为困难。因此，迄今专家们还很难一下子说清楚：到底应向哪一CRM方案进行投资，才能确保所在企业的销售工作有效得以改进。
通常，企业级CRM方案不仅价格较昂贵、实现起来较困难，而且还具有较高的故障率。为了帮助企业更好地实现其CRM方案，我们就企业所关心的一些主要问题（例如，是否值得向这些系统进行投资?这些系统是否具有良好的性/价比?以及确保成功的实现需要采取哪些步骤?），对这一市场做一简要分析。
前不久，我们考察了这一市场中四种最流行的企业级CRM套件：Baan公司的BaanFront Office98.4、Onyx软件公司的OnyxCustomerCenter4.0、Siebel系统公司的Siebel99以及Vantive公司VantiveEnterprise8。
这些企业级的CRM系统通常都把产品的销售、市场、客户服务以及技术支持信息集中存放于一个统一的中心信息库中。销售人员可把账户信息装入一个叫作"配置引擎"以及一个名为"市场推销百科全书"的可共享的数据库中，这一数据库向销售人员提供了可存取产品与竞争信息的有效手段，以使他们能及时掌握准确的市场信息，获取更大的销售利润;企业也将不会因某一位销售人员的离职而丢失重要的销售信息。另外，这些系统所提供的自动化处理过程还可使企业的销售人员摆脱其目前烦琐的管理事务。
这些系统将允许市场推销人员更好地追踪其广告活动、更好地针对未来的市场做出正确的决择。销售管理人员也将能够在足不出户的情况下，采用最好的销售模式，例如Miller-Heimen销售模式，管理产品的整个销售过程。这些CRM方案还能帮助新雇员很快熟悉某一产品的销售周期，指导其把最好的销售模式应用于整个企业的产品销售。通过这些方案的定单登录系统（具有向配置引擎和后办公应用的集成），可获得某一产品的精确销售额，而减少销售战略错误和重复性劳动。
调查结果表明，当前市场上CRM软件的故障率高达70%～80%，而且实现这样一个方案的成本大都过于偏高。例如，SFA（Sales Force Automation）产品（它可能是某一CRM系统的一个部件），每用户的总拥有成本大约为2.8万～5万美元。然而一旦使用了这些软件产品，生产能力和产品销售的增长将使企业很快收回投资。
最初，CRM市场所销售的仅仅是一些运行在PC上的功能单一的联系人管理软件，但如今的销售软件市场已发生了很大的变化，即已从一个仅以膝上机单用户程序装备企业销售力量的市场演化为一个可提供企业级方案的市场。SFA方案的主要优点在于，它提供了对合同与账户的管理以及对市场机遇的预测能力。与此同时，SFA方案还能够向企业提供一系列自动化的销售过程，例如邮件的合并。
CRM是SFA的一种扩展，包括了可向企业中每一需要与客户打交道（接触点）的部门提供客户信息的能力，并包括与后端系统相连的前端办公应用。CRM方案不仅可提供较低档SF A市场中每一产品所能提供的全部功能，而且还添加了更深层的客户、产品以及竞争信息，并将包括一部"市场推销百科全书"、一个配置引擎以及与后端的集成特性。这些高档方案可与企业各部门的系统（例如后端财务系统、企业资源规划系统以及库存管理系统）加以连接。一旦把这些系统与CRM方案集成，企业将能够获得一个中心信息库，从而可建立起一条从销售到制造的有效的链路，以更好地服务于企业的客户、保持其市场竞争优势。
CRM方案的实现
对那些已成功地实现了其CRM方案的企业而言，让IT雇员和销售部门共同定义企业的需求至关重要。我们建议：企业的IT人员与最终用户对话，以准确地了解他们的希望、需求以及他们将如何使用这一系统。某些企业低估了CRM方案与后端系统集成的复杂性，因此没有把雇用程序设计人员和请教专家的成本打入这一方案的预算。事先做好认真的规划，将可使企业充分预计到额外的硬件与软件成本。另外，IT部门还应该配备一位专门可对CRM方案提供技术支持和对销售人员进行培训的IT人员，以及一个针对CRM方案的修改与定制化处理的数据库管理人员。
当前，某些企业的系统早已过时，它们的销售人员无法使用这些互无联系的系统协调客户信息。就某种意义而言，这样的系统就像传统的记事本一样古老。因此许多企业已开始从自行开发的传统系统转向CRM系统，但也有一些企业仍在使用Lotus Notes和关系数据库系统。一位已决定转向SalesLogix 3.0的Onyx的客户说，这一中档的SalesLogix方案（一种价格较为便宜的方案）拥有该企业所需的易用性和灵活性。
目的：实现更多的销售
许多企业之所以要转向一个自动化的销售过程，主要出于以下几个需求：改进销售人员的工作效率、自动化那些耗费大量时间的管理任务，以及减少企业销售人员数量。另外，它们还希望企业中的各部门能够在销售方面及在整个企业范围内更好地进行通信。例如，如果市场推销部门需要预测市场推销活动所需的成本，则CRM方案可随时向这一部门提供一个预测模型。其他部门也希望使用更有效的销售手段，以更好地保持其市场竞争能力及更多地进行产品销售，而CRM模块恰好可向销售人员提供获取这些销售信息的良好工具，例如市场推销信息库。
尽管在选择CRM方案时，投资回报（ROI）是每一企业均需认真加以考虑的一个重要因素，然而，我们所采访过的一些企业大都不愿意透露CRM方案带来的销售收入增长的具体数目。但其中一家企业说，最近连续两个季度以来，他们的销售收入已出现了创记录的增长。过去，该公司常常不能有效地追踪许多销售线索，从而导致了大量销售收入的丢失。CRM方案可使销售人员将其销售线索通过Internet及时传送给企业，而赢得了更多的时间，增强了向客户提交服务的能力。过去，他们需通过传真机、电话以及E-mail来手工完成繁杂的销售过程。
Baan、Onyx、Siebel以及Vantive均认为，SFA是CRM的一个部件，而且那些正在考虑自动化其销售力量的企业应该把其整个企业视为一个整体，即它们需要分析企业销售过程（业务流程）所涉及的各个方面，包括市场推销活动、销售、售后服务、财务管理以及制造过程。
自动化企业的销售力量只是整个企业生意的一个方面。CRM真正的价值在于它集成了企业的所有客户接触点。
当前，大多数CRM方案供应商并没有把其产品局限在单一的行业市场，其客户遍布于众多的行业：制造业、保险业、金融业以及高技术行业。另外，许多公益公司也开始在自动化它们的业务过程，因为这一行业更强调客户的重要性。
共同的特性
我们所考察的这四家CRM供应商的产品都拥有性能良好的用户界面，所提供的用户界面具有许多相似之处，有些提供了浏览器的功能，有些则是对Web浏览器的严格复制。使用这些供应商所提供的超链接和漫游工具，用户可以很容易地熟悉其产品。
本次所考察的所有CRM方案都集成了目前最流行的Microsoft Office应用。事实上，某些供应商（例如Baan和Onyx）的CRM方案只运行在Microsoft平台上。基于Microsoft系统的优点在于，它们可向最终用户提供一个标准的工具集，增强了系统的易用性。如果你所在的企业是一家Unix公司，则某些供应商（例如Vantive）可向你提供包括Unix在内的多平台支持。
对跨国企业来说，这四家供应商都可向它们提供地区化的支持（一种可在菜单选择中把企业销售信息中的语言或货币信息转换为当地语言或货币的特性）。例如，一位到日本旅行的销售人员只要把相应的日元汇率填入CRM系统，这些系统便可按照这一汇率自动把美元转换成日元。
所有这四种方案都提供了一个市场推销百科全书，都拥有关于产品、竞争对手以及其它企业的信息。另外，这些方案还都配有一个产品配置引擎，以帮助企业的销售人员更好地销售产品，因为它们可消除销售人员配置产品时的错误和错登定单的可能。Baan和Siebel所配置的是它们自行开发的百科全书和配置引擎，而Vantive和Onyx捆绑的是第三方的工具产品。
Siebel 99
Siebel系统公司是CRM市场中的领导者。其具有可缩放性的CRM产品倍受大型企业（例如National Insurance公司，目前National Insurance公司大约拥有2万多用户）的青睐。
Siebel 99提供了许多良好的性能，例如字段级的同步化，这一特性将允许企业把以字段为单位变化的销售信息复制到或复制于服务器系统。而其他供应商的方案仅提供了记录级的同步特性。
当企业的销售人员试图与某一客户达成交易时，最重要的是要了解该公司中谁是主要决策者以及谁是最具影响力的人物。Siebel Sales Enterprise是一个可供企业使用的性能良好的客户分析工具，它能够提供客户公司中关键人物的图片信息。目前仅有Siebel的方案具有这样的图形提交能力，并配有详细的帮助信息。例如，它可显示作业标题以及客户公司图形报告的结构信息。其他CRM方案也能够列出客户公司中关键成员的名字和头衔，但不具备相互间的直接关联。
Siebel Active Briefings模块能够使销售人员知道其竞争对手们的信息，可通过一份个人化的报纸显示一般性的新闻、新的交易情况和新的账户信息。Siebel 99内置的预销售及交叉销售能力也给我们留下了深刻的印象，这一能力能够自动地显示企业应给予其客户什么样折扣的信息。
销售人员还将会对Siebel 99追踪支出报告信息的能力表示赞赏。Siebel 99中的Wo rkflow能力能够把支出报告直接传送给管理人员，然后报告给财会人员，告诉他们所需支付的费用。Workflow工具也可把销售线索传送于相应的销售人员或销售部门。Workflow 的运行规则是由管理员设置的。另外，Siebel 99还可以为特殊的功能（例如银行的票据交换）提供相应工具。
Vantive Enterprise 8
Vantive公司是这一市场中的另一位领导者。与我们所考察的其他方案相比，Vantiv e Enterprise 8提供了最广泛的平台支持：Unix、Windows NT、Macintosh以及所有当前正在流行的关系数据库（Oracle、Microsoft SQL Server、Sybase以及Informix）。Vantive Enterprise投放市场时还配有一个流行的、由第三方提供的、名为Calico的市场推销百科全书，这一市场推销百科全书可使销售人员实现对销售信息（例如产品价格、与销售相关的图像资料以及与信息网点的连接情况）的共享。对百科全书所进行的任何改变，都可自动告知每一销售人员。信息能够按不同的类型以不同的窗口显示。
对于那些销售状况较为复杂的公司来说，Vantive Enterprise为它们捆绑了Trilogy 软件——一个在配置引擎领域中居主导地位的产品。另外，这一产品还拥有一系列性能良好的工具，例如，它的Find Similar模块可分析过去的销售线索，并能够提供企业业务为何出现盈亏的信息，以使销售人员更好地考察与管理当前的销售状况。为了创建一个由经验丰富的销售人员组成的销售队伍，Find Expert模块向企业提供了可在企业内部寻找销售专家的能力。Capture Insight模块能够从在线信息网站收集竞争对手的信息，这一能力类似于Siebel 99的Active Briefings。
Baan Front Office 98.4
迄今为止，Baan一直瞄准于那些具有较长销售周期、较复杂产品以及较困难价格结构的美国全国性的制造公司。今后，该公司还将更多地瞄准于中间市场公司，因为目前这一市场正在迅速增长。与其他CRM方案相比，Baan Front Office不同之处在于：它的每一模块都是由Baan自行开发的，升级与支持比那些采用第三方工具的CRM系统要容易许多。管理人员通常喜欢渐进式的系统开发，因为渐进式的开发能够很容易地通过Web进行。然而令人遗撼的是，Baan Front Office仅支持Microsoft的IE。
Baan Front Office提供的是一个CRM和一个ERP方案。它能够很容易地与BaanERP以及其他主要的ERP工具（例如那些来自SAP和Oracle的工具）集成。我们使用Baan Front O ffice完成了一个捕获销售线索、电话确认、提交来自市场推销信息库的产品数据以及使用配置工具Baan Configuration确立销售额的全过程。
BaanConfiguration工具可提供良好的映像和视频功能。我们还使用BaanFrontOffi ce的BaanProposal模块生成了一个8页的销售建议，并确立了一份定单，从而成功地达成了一笔交易。使用BaanERP应用，这一定单被复制于一个完整的模拟工厂。ERP负责具体的财务、制造以及销售过程，以完成整个产品的销售周期。
Onyx Customer Center 4.0
Onyx Customer Center 4.0是我们所考察的另一个CRM方案。它来自Onyx软件公司，这一产品也提供了与其他流行产品同样的特性。Customer Center是一个定制化的方案，特别适合于那些没有太多程序设计需求的公司用户。
Onyx声称，它所提供的方案与其他方案一样，均可快速地实现。Customer Center的主要用户是各行业中快速增长的全球性企业。目前，Customer Center的用户已遍及22个国家。它特别适用于具有Microsoft后端办公应用的企业办公室。Customer Center还包括许多其他特性，例如市场推销百科全书（Onyx Encyc）和配置引擎。Customer Center完整的CRM方案投放市场时将集成有Trilogy配置引擎（与Vantive一样）。Onyx还可向销售人员提交面向具体行业的销售方法和使用接口。
企业的反应
在InfoWorld的调查中，所有企业都认为它们所选择的CRM方案均未超出最初的预算，每一CRM方案的实现（包括软件、硬件以及定制化的功能）花费大约在15～90万美元之间。然而，由于顾虑行业间的竞争，许多企业都不愿透露其实际支出。
此次，我们一共调查了8家客户，其中仅有一家不满意其CRM方案的实现。后来这一企业转向了另外一位供应商的方案。其他7家成功的企业均已看到了CRM方案带来的好处：销售能力的提高及销售收入的增长。
这些企业的经验表明，只要经过适当的选择以及精心的策划，CRM方案的实现将能够使企业更好地服务于其客户，使销售人员摆脱繁杂的日常管理事务，并可使企业更多地挽留住客户。
CRM方案的渐进式实现
以渐进的方式实现CRM方案不失为一种明智的战略，这一战略允许企业根据其业务需求随时调整CRM系统，且不会打断最终用户对这一系统的使用。所谓渐进的方式，是指分段地实现某一方案，即在某一给定时刻，仅实现某些必要的特性。当需要更多的功能时，再不断向系统添加，这样可以避免系统实现上的混乱。
阶段1 定义企业的业务过程和具体需求;
阶段2 开发一个前端系统;
阶段3 部署相应的硬件和软件设施，在企业的某一部门进行小规模的试验;
阶段4 对企业雇员和最终用户进行技术培训;
阶段5 评估以上4个阶段的成果，并适当地加以调整;
阶段6 在企业内一个部门、一个部门地部署软件;
阶段7 培训、培训、再培训;
阶段8 开始与其他应用的集成。

521102yz · 发表于 2006-4-12 15:57

ERP从对企业内部供应链的管理延伸和发展为面向全行业的广义产业链管理，管理的资源对象从企业内部扩展到了外部。而在知识经济即将到来的今天，企业已经开始认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济增长的动力，故在ERP的管理范围内，将增加新的内容——知识管理。
早在80年代，保罗•罗默教授就曾提出了经济增长四要素理论，其核心思想是把知识作为经济增长最重要的要素，他认为：首先，知识能提高收益;其次，知识需要投资;第三，知识与投资存在良性循环关系，投资促进知识，知识促进投资。现今，企业的价值已不在于拥有多少厂房、设备和产品，而在于知识产权、客户的信赖程度、与商业伙伴合作的能力、电信基础结构，以及雇员的创造潜力和技能等，公司中最大的资产就是继资本、劳动之后脱颖而出的"第三资源"——知识资源。为此，ERP在21世纪的知识经济社会环境下，将把企业的知识资源纳入其管理之中，即把知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成一条知识链，并对其进行有效地管理。
什么是知识管理
知识经济是以知识为基础的经济，是建立在知识的生产、分配和使用之上的经济。在知识经济时代，知识是企业最重要的战略性资源，知识管理是企业面临的新挑战。目前，对于知识管理的描述有多种，笔者认为最好的应属卡尔•费拉保罗的提法，即"知识管理就是运用集体的智慧提高应变能力和创新能力，是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供的新途径"。简单地说，知识管理就是企业对其所拥有的知识资源进行管理的过程。而如何识别、获取、开发、分解、储存、传递知识，从而使每个员工在最大限度地贡献出知识的同时，也能享用他人的知识，是知识管理的最终目标。
当今国际管理信息发展的三个趋势是：从信息管理走向知识管理、从信息资源开发走向知识资源开发、由客户机/服务器结构走向Internrt结构。知识管理则是信息管理的延伸和发展，信息管理只是将各种各样的信息以一定的方式汇总、组织起来，方便人们利用计算机进行查询和检索，然而，如何由信息产生知识，即如何利用数据信息取得知识、再利用知识获得最大的利润或效益，这已经上升到一个新的层次。知识是由信息而来，它是通过对信息的提取、识别、分析和归纳转换而来的，故信息管理是知识管理的基础，知识管理则是信息管理的延申。知识管理是通过一组问答序列，即解决方案的集合寻找和识别与问题有关的关键性信息，并将这些信息进行提取，形成对某一问题的专门知识，作为决策的依据。在信息社会和知识社会，信息、知识和一些专门的技巧是获取利润的工具。知识管理是把信息转化为知识，用知识指导决策付诸行动，再将该行动转化为利润。
知识管理的内容及企业知识链管理
我们常说的知识大致可以分为四大类：即Know-what（知道是什么的知识），是指关于企业事实方面的知识，例如企业有多少员工、产品用的什么原料、企业的主要产品等; Kno w-why （知道为什么的知识），是指明白企业生产的原理和规律，比如为什么选用某种原料、为什么生产某种产品而非另外一种等; Know-how （知道怎样做的知识），是指做某些事情的技术和能力，比如熟练工人操作机器的技术等; Know-who（知道是谁的知识），是指在工作过程中，知道如果出现了问题应该请教谁。
一个企业的知识链通常包括知识的识别、知识的获取、知识的开发、知识的分解、知识的储存、知识的传递、知识的共享以及知识产生价值的评价等环节，在这个知识链上，形成了一条知识流，其整个知识链如图1所示：图1
知识管理大致包括以下6个内容：
① 知识管理的基础措施：它是知识管理的支持部分，如关系数据库、知识库、多库协调系统、网络等基本技术手段以及人与人之间的各种联系渠道等;
② 企业业务流程的重组：其目的是使企业的知识资源更加合理地在知识链上形成畅通无阻的知识流，让每一个员工在获取与业务有关知识的同时，都能为企业贡献自己的知识、经验和专长;
③ 知识管理的方法：内容管理、文件管理、记录管理、通信管理等;
④ 知识的获取和检索：包括各种各样的软件应用工具，例如智能客体检索、多策略获取、多模式获取和检索、多方法多层次获取和检索、网络搜索工具等;
⑤ 知识的传递：如建立知识分布图、电子文档、光盘、DVD及网上传输、打印等;
⑥知识的共享和评测：如建立一种良好的企业文化、激励员工参与知识共享、设立知识总管CKO、促进知识的转换、建立知识产生效益的评测条例等，如图2所示。图2 企业知识管理
总之，知识管理的具体方式就是将各部门和各人的知识产权和其他无形资产汇总成电子文件放在公用的网上，形成一个知识库，随时可供取阅。该知识库要有一套系统来支持和服务，以及一些基本的安全措施和网络权限控制功能。员工可以利用该系统阅读公报和查找历史事件，并且在需要交流时彼此在虚拟的广告板上相会。例如在售后维护过程中，由于产品更新换代非常快，往往维护手册滞后于产品的更新。为此，企业可以利用知识管理技术，将每一个维护工程师的经验、技术、诀窍和与客户交往的技巧等集中起来，形成一个知识库，由大家来共享。
知识管理需要管理工具
企业高级管理人员始终都想解决如何传递知识的问题。过去往往聘请一些才思敏捷的人，让他们互相传递信息。随着技术的进步，知识共享的趋势愈加强烈，共享知识的过程已经变得更加易于管理。为能使企业更好地管理其知识资源，有些公司已经开发出了相应的产品——知识管理工具，帮助企业用系统的方法来管理知识和信息，满足企业适应新环境的需求。
SAP的知识管理策略是通过工具、内容和服务三个部分来帮助那些掌握知识的人与需要知识的人进行联系，实现知识共享。例如，SAP为瑞士银行提供了一种带有知识分布图的Intranet，使得银行能为每个雇员创建一个Web网页，上面放有他们的基本信息，如专业技能、知识、经验、特长等信息，其他员工能够方便地找到所要寻找的人，从而实现知识共享。目前，一些国际著名的公司，如GE公司、HP公司、朗讯科技公司、摩托罗拉公司，道尔化学公司、惠普公司、施乐公司、西门子公司等，都已开始实施知识管理，建立了一套管理体系，并纷纷在企业中设立了知识主管，利用"知识资源"来获得真正的竞争优势，巩固其领袖地位。据IDC报道，1997年知识管理市场的规模约9亿美元，（不包括软件），2000年估计将增加至19亿美元;另有机构指出，2002年知识管理市场会达到50亿美元，有关软件市场也将从1998年的2.8亿美元增加到16亿美元，甚至更多。因此，知识管理将成为ERP一个新的管理内容和发展方向，而如何管理和利用好企业的知识资源，为企业创造更多的财富也将是下一世纪企业管理的新课题和重大的任务。

521102yz · 发表于 2006-4-13 11:13

這麼好的東東...沒有頂........
沒天理啊

joemanlee · 发表于 2006-4-21 15:29

ding

joemanlee · 发表于 2006-4-21 15:31

哪来的东东

矛以 · 发表于 2006-4-21 18:49

最初由 521102yz 发布
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這麼好的東東...沒有頂........ 沒天理啊

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别急，还没看完啦，大哥！

quhp1978 · 发表于 2006-4-22 12:08