ERP的管理思想

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*将并行工作联系起来，而不是仅仅联系他们的产出。存在着两种形式的并行，一种是各独立单位从事相同的工作;另一种是各独立单位从事不同的工作，而这些工作最终必须组合到一起。新产品的开发就属于后一种的典型。并行的好处在于将研究开发工作分割成一个个任务，同时进行，可以缩短开发周期。但是传统的并行流程缺乏各部门间的协作，因此，在组装和测试阶段往往就会暴露出各种问题，从而延误了新产品的上市。现在配合各项信息技术，如网络通信、共享数据库和远程会议，企业可以协调并行的各独立团体的活动，而不是在最后才进行简单的组合，这样可以缩短产品开发周期，减少不必要的浪费。
*使决策点位于工作执行的地方，在业务流程中建立控制程序。在大多数企业中，执行者、监控者和决策者是严格分开的。这是基于一种传统的假设，即认为一线工人既没有时间也没有意愿去监控流程，同时他们也没有足够的知识和眼界去做出决策。这种假设就构成了整个金字塔式管理结构的基础。而今，信息技术能够捕捉和处理信息，专家系统又拓展了人们的知识，于是一线工作者可以自行决策，在流程中建立控制，这就为压缩管理层次和实现扁平组织提供了技术支持。而一旦员工成为自我管理自我决策者的时候，金字塔式组织结构以及伴随着它的效率低下和官僚主义，也都会消失。
*从信息来源地一次性地获取信息。在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息。但是，由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息之后，可以将它储存于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。

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面向企业流程——BPR的要点之一
作业流程是指这样一系列活动：即进行一项或多项投入，以创造出顾客所认同的有价值的产出。
在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单的任务，经理们将精力集中于个别任务效率的提高上，而忽略了最终目标，即满足顾客的需求。而实施BPR，就是要有全局的思想，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。如图1，企业的作业流程可分为：
•核心作业流程
1、各项作业活动：包括识别顾客需求、满足这些需求、接受订单、评估信用、设计产品、采购物料、制作加工、包装发运、结帐、产品保修等等。
2、管理活动：包括计划、组织、用人、协调、监控、预算和汇报，以确保作业流程以最小成本及时准确地运行。
3、信息系统：通过提供必要的信息技术以确保作业活动和管理活动的完成。
•支持作业流程
包括设施、人员、培训、后勤、资金等，以支持和保证核心流程。

面向顾客与信息技术——BPR的要点之二
除前面已经论述的面向企业流程之外，实施BPR，还必须面向顾客，并合理运用信息技术。

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面向顾客
BPR诞生在美国，而不是日本，是有其必然性的。长期以来，美国企业以技术为推动，忽视了顾客的核心地位，故难以适应瞬息万变的市场环境。回顾历史，战后美国在世界经济格局中举足轻重，长期缺乏竞争对手，使之将精力大量投入学院式基础研究，走上了一条技术推动型道路。而日本则相反，科研为生产服务，因此到了80年代，日本的竞争力已经大大加强，并在机械、钢铁、汽车、化工等美国传统优势行业显示出明显的比较优势。进入9 0年代，美国企业纷纷转变思想，一切以市场、以顾客为核心，正逐步夺回优势。
正如前文所说，顾客的选择范围扩大，期望值提高，如何满足客户需求，解决"个性化（ Customization）提高"和"交货期（Responsiveness）缩短"之间的矛盾，已成为困扰企业发展的主要问题。实施BPR如同"白纸上作画"，这张白纸应是为顾客准备的，首先应当由顾客根据自己的意思填满，其中包括产品的品种、质量、款式、交货期、价格、办事程序、售后服务等，然后企业围绕顾客的意愿，开展重建工作。这是成功的关键，因此必须投入大量的精力。例如有的企业为了能充分了解顾客和市场，甚至在其BPR小组中吸纳几名顾客，作为一个整体开展工作。通过这些顾客反馈信息，企业可以及时调整重建方向，以避免BPR的结果与意愿相违背。

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合理运用信息技术
在BPR的原则中，我们已经看出BPR与信息技术（IT）的紧密关系，但是两者决非是等同的。它们的关系可以归纳如下：
1、BPR是一种思想，而 IT是一种技术;
2、BPR可以独立于IT而存在;
3、这种独立是相对的，在BPR由思想到现实的转变中，IT起了一种良好的催化剂的作用。
实施BPR不是单纯的技术问题，更是一种思维方式的转变。而多数企业却将信息技术镶嵌于现有的经营过程中，他们想的是 "如何运用IT来改善现有流程"，却没有从根本上考虑 "我们要不要沿用现有的流程?"而后者才是BPR的观点，它不是单纯地搞自动化，不是单纯地用技术来解决问题，而是一种管理创新。
那么，有没有不需要IT的BPR项目呢?理论上应该是可以的，但由于：
1、全球范围看，随着国际互联网（Internet）、企业内部网（Intranet）和电子商务（E lectronic Business）的飞速发展，信息技术正广泛而深入地介入我们的生活，改变着我们的生活方式和思维模式，在这种情形下，想脱离IT而完成BPR几乎是不可能的;
2、若把BPR比作一种化学反应，那么IT就是催化剂，离开了它，反应虽可进行，但却难以达到理想的结果。正因为此，合理运用信息技术成为BPR的难点和要点所在。

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BPR失败的原因
    在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。正如Rosenthal和Wade所说："伴随着巨大的成功与巨大的失败"。
    一方面，从一开始BPR就以其思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。资料表明，约有70-75%的欧美企业正计划实施BPR，更有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、AT&T、IBM、意大利的BAT、德国西门子公司的Nixdorf Service等等，此外，亚洲也有许多公司纷纷接受这一思想，其中不乏像泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。然而，另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。面对这么高的失败率，我们不得不认真思索其原因了。
如何衡量BPR的成败，在实践中是件复杂的事，它不能完全地量化成投入和产出，也没有一套固定的标准，但是，一旦发现如下迹象：
    •生产不稳定
    •产量下将
    •员工士气消沉
    •人力资源管理成本上升
    •企业的近期利润不足
    那么企业就不得不提高警觉，反思其重建的全部过程，寻找失败的原因，对症下药。
BPR失败的原因和忠告
1、误择重建的时机和条件
企业并不总需要进行彻底的重建。实施BPR虽是高收益的项目，但也伴随着巨大的风险，因此必须明确企业重建的动机，选择好企业重建的最佳时机。通常有如下三种情况：
•企业陷入困境，营业额和市场占有率大幅度下降，产生严重的亏损现象，面临生存危机，这时，员工配合意愿强，愿意为重建承担额外的工作负担。
•趁主要竞争对手进行重建之际，进行本企业重建，以超过对手成为标竿。
•企业预感到某项新科技的产生足以改变市场的竞争规则时，运用此项新规则，进行流程重建，以创造竞争优势。
2、误择流程重建的环节
流程重建不能全线出击，必须首先分析全部作业流程，选择存在问题最突出的环节或核心环节进行重建，而如何确定这样的环节，是件艰苦的工作。在具体分析时，必须考虑如下问题：
•这项流程是否已经成为企业发展的"瓶颈"?
•这项流程重建后能否解决企业面临的危机?
•这项流程重建成功的概率有多大?
•这项流程重建失败的后果有多严重?
3、忽视自上而下的领导和自下而上的变革
企业重建，必须由权威领导，由他对整个过程负有自上而下的责任;而同时，作为一个团队运作，除了需要有最高主管的领导之外，还需要全体员工主动的、创造性的合作。
4、错误理解IT在BPR中的角色
将BPR等同于IT是错误的，而忽视IT的作用也是错误的。信息技术的真正价值在于它提供了必要的工具和手段，使得人们有能力打破传统的管理规则，创造出新的工作方式，从而给企业带来活力。
5、BPR的不成熟
至今，BPR只是一种思想，而不能称之为理论。因为作为一种革新理论，BPR还远未成熟，对BPR内在机理和本质规律的深程度的认识还远未建立。而且，先进的理论，革命性的思想并不足以带来实践的成功。方法体系不健全，分析工具不得力，都是阻碍BPR在实践中取得成效的因素。因此，目前迫切需要建立BPR的方法体系，研究BPR的实施策略，包括开发B PR流程分析模型及规范化程序，构造BPR组织体系与管理结构等，这是指导BPR项目成功实施的基础，也是BPR理论走向成熟的需要。

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BPR固有的缺陷
BPR最大的特点是"根本性"和"彻底性"，同时也构成了它自身无法克服的缺陷。如果企业将BPR作为其管理革命的唯一方法，那它往往会失败。
即时管理（JIT，Just in time），其实质是保持物质流和信息流在生产中的同步，实现以恰当数量的物料，在恰当的时候进入恰当的地方，生产出恰当质量的产品。这种方法可以减少库存，缩短工时，降低成本，提高生产效率。为实现这一目标，JIT 主要强调两点：其一，消除所有浪费。其途径是，排除不能给企业带来附加价值的各种因素，如生产过剩、在制品积压、废品率高、人员利用率低、生产周期长等。JIT 认为只有在必要的时候，按必要的数量生产必要的产品才能消除上述生产中形成的各种浪费。其二，强调在现有基础上持续地强化与深化 ，不断地进行质量保持和质量改进工作，逐步实现不良品为零、库存为零、浪费为零的目标。尽管绝对为零是不可能达到的，但是JIT就是要在这种持续改进中逐步趋近这一目标。
其实，BPR和 JIT的目的都是为使企业获得全面质量提高。它们的关系如下：
一方面，企业不能单纯地实施 JIT，因为在给定的时点上，当量变达到一定的数量级时，再进一步的持续性改进所花费的成本将是巨大的。这时，企业就必须实施彻底的流程重组。
另一方面，企业在实施BPR的同时也必须注意持续性改进，因为：   
1. 流程重组之后，必须经过一段时间的调整与改进，才能达到和谐统一。实施BPR企业犹如完成一次质的飞跃，如何巩固这一成果，还需量的积累。
2. JIT的作用不可低估。
尽管在一个特定的时间内，持续性的改进只能获得5%-10%的提高，但正是由于它的"持续性"，这种看似不起眼的改进，经过一次次的积累，其结果将是惊人的。
3. 一个企业中有不同层次的雇员，他们的素质和位置不同，对他们的要求也有所不同。对于处于企业决策层的高级职员，BPR的思想将带来大规模的重新设计（Large-scale R edesign），而对于企业的多数员工而言，BPR思想则转化为小规模的逐步改进（Small-scal e Improvement）。
总之，以上六点是导致BPR失败的主要原因，前四点固然重要，但BPR的不成熟性和其固有缺陷也正逐渐引起人们的重视，目前许多学者都致力于这方面的研究，希望建立起一套系统、实用的方法体系来促成BPR由理论到实际的转变。

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销售管理
    ERP软件中，销售管理的职能是由"Sales and Distribution"模块（中文译作"销售与分销"，简称SD模块）为核心来完成的。本文将从销售管理的主要功能、销售管理与其他功能模块的联系等方面，分别进行探讨。
    客户信息的建立和维护
    ERP销售管理的思想是从客户需要出发来规划企业的生产经营活动，在大量的客户信息的分析基础上来回答生产何种产品、产品如何定价、产品如何销售、如何为用户服务、如何确定本企业最优的产品组合等诸多问题，因此，完整的客户信息不仅是销售活动的需要，而且是企业全部生产经营活动的需要。
    每一个客户的信息以客户档案的形式存在，至少包括：客户代码、客户名称、通信办法、地区代码、开户银行、信贷能力、客户类型等基本信息。所谓客户类型，是指客户使用产品的特征，包括：
    （1）代理商：对产品仅起分配和介绍的作用，并不具有产品的所有权。对这类客户，档案中还应保留佣金支付信息。
    （2）经销商：在产品交换过程中持有所有权，产品用于经销目的。
    （3）直接使用者：把产品直接用于生产或消费的用户。
    另外，客户的信贷信息是销售订单确认的重要依据，销售部门必须据此来决策销售订单的确认与否。当然，对于销售订单确认情况、销售佣金计算、标价，应提供给客户以迅速、方便的查询功能。
    销售订单管理
    客户的实际需求是通过销售订单进入ERP系统的。订单是根据获取的客户信息、交运信息、销售项目以及其他注意事项建立的，其主要内容有：订单号、客户代码、订单类型、订单内容（项目号、描述、数量、价格、需求日期、交运日期、以及是否要交税、是否单独装运的要求等）、有关日期信息（订货日期、登记日期以及最后更改确认日期）、有关交运的信息（运输地点、所有权变更地点、运输路线等）、与客户有关的信息（客户采购号、采购者姓名等）以及其它信息（销售地区代码等）。销售订单自输入系统后，便跟踪产品销售的整个过程，
直至完成全部业务处理。图1是以SAP R/3为例的订单输入界面。图1 销售订单（以SAP R/3为例）
    1、订单的输入与确认
    销售订单输入的同时，也是对订单逐步确认的过程。只有被确认的订单才能作为最终需求纳入系统。确认包括以下几个方面：
    •可供货情况。确认是否能按时提供客户所需产品，包括数量。ERP系统一般都支持"可供订货量"等库存状态查询。
    •定价确认。根据用户提供的价格意向，系统自动地对销售项目进行标价。标价通常是根据项目号、产品类型、客户类型、折扣百分比来确定，但有时也需根据特殊情况做出调整。
    •信贷确认。ERP系统中，客户或销售订单可以被"挂起"。客户挂起通常是因为信贷问题，也可能是一些特殊的情况，如信贷证明收不到、客户要求延期交货等。
    因此，确认客户的信贷能力是订单确认的一个非常重要的项目。被确认的订单确认信息也可以输入系统，并通知客户。
    2、订单需求的展开
    销售订单被确认并输入系统后，将由生产计划等模块进行排产，这里就不过多讨论了。
    要注意的是，客户需求在产品的生产过程中有可能发生变化，如上已述及的客户要求延期交货以及定货数量调整、客户希望提前交货等。因此，必须始终跟踪销售订单，根据变化对订单进行及时维护。
    3、订货交运
    当计划交货期临近时，系统会支持用户生成交运文件，作为对销售物品交运确认的最终处理结果。交运文件按销售订单编制，除了提供订单号、订单开始日期、交货期、顾客代码和名称、交运日期等信息之外，最重要的是装箱单。系统为每份交运文件生成一份装箱清单。它给出了本次交运的有关信息：顺序号、组成物料号、物料类型和状态、到目前为止未满足的订货数量、本次需交运的数量、交运零件的存贮地点、交运代码等。所谓交运代码，是用以区分某项交运物料是部分交运、最终交运、取消的订货、还是撤消后重新启用的订货的标注。
    交运文件将用于通知交运部门实施物料交运。对于不能按期交运的销售订单，系统会自动生成一份"过期销售订单交运报告"，其中列出了所有过期和可能过期的订单。
    4、佣金支付
    佣金支付是对代理商而言的。
    ERP系统通常都集成了全面的销售佣金管理模块，用于跟踪定额、支付佣金和报告实际销售作业情况。佣金可以根据销售产品的类型和销售惯用的佣金计算的百分比（相对销售额）按月计算。佣金支付的时间一般在生成装箱清单或客户付款到达后进行处理。佣金管理也适用于企业的销售人员。佣金可以与销售人员的工资挂钩，来用基本工资外加佣金或者以佣金冲销工资的办法提取和支付佣金，起到激发职员积极性的作用。
    系统可以根据用户的需要提供销售佣金报告。在这个报告中说明了近年内（通常是三年;过去的一年、当前年及下一年度）的销售计划量，实际销售以及平衡状况;此外，还提供了佣金支付数和完成的装运量等信息。上述报告是按代理销售组织的，并按时段（通常采用月度）展开各项数据。报告实际上是对销售代理业绩的考核，是销售分析的重要信息源之一。
    销售统计和分析
    所谓销售分析是指对企业实际销售效果的评价。不仅可判别实际生产经营是否已达到预期的目标，而且从中可以发现系统存在的各种问题，例如，策略是否正确、组织机构是否适应、措施是否得当等。销售分析的依据是具体而准确的销售记录，ERP系统为各种记录信息的收集和维护提供了有力支持。
    销售分析可以根据需要采用不同的方式进行。
    •分类帐目分析：将分类帐目中所列各种销售费用帐目的数值，如：差旅费、广告费、邮电费、运输、销售佣金和特殊费用（如接待费等）进行汇总统计，计算出各类费用占总销售额的百分比，然后进行分析对比，如：各类费用年内变化情况、各类费用比例与以往不同年度对比、各类费用比例与同行业对比、各类费用之间比例关系对比等。
    •销售功能成本分析：将分类帐目所列销售费用帐目按功能分类，然后再予以分析。至于功能如何划分则常因企业不同而异。
    直接销售费用：如门市部、修理部的办公费用、销售人员工资、差旅费等。
    间接销售费用：如销售人员的培训费、管理人员的工资及市场研究费、销售统计费等。
    其他销售费用：如广告费、运输费、存储费、分期付款所占资金的利息等。
    •市场单位销售成本分析：将销售费用按照不同的市场单位进行分析，然后与上述两类分析进行联合对比，以分析各类市场对企业经营状况的影响。市场单位的划分可采用销售地区、产品类别、客户类型、订货量的大小等不同方法，要根据需要而定。
    图2是以SAP R/3为例的销售分析界面。图2 销售分析（以SAP R/3为例）
    销售分析必须搜集各种必要的统计资料。统计报表提供的主要信息包括：交运信息（ 交运地点、日期、交运额）、销售数量、销售额、销售成本、税务信息，销售代理信息及销售物料信息等。统计的时间范围一般为l～3年，可以按年度进行汇总比较，也可以按时段（通常为月度）进行比较。这是一类时间序列型纵向统计资料，适用于趋势分析。
    统计的口径根据不同的目标可选用：按客户分类统计、按销售代理分类统计、按销售物料代码分类统计、按销售地区代码分类统计、按市场领域进行分类统计（如行业分类） 以及按交运日期、地点等分类统计。分类统计的目的是为了进行横向比较分析，以利于进行市场研究决策、制订销售战略。
    销售统计报表的数据不仅与SD模块有关，而且还依赖于成本核算中的各种信息。因而，销售统计报表不但反映了实际销售完成的情况、检验计划的合理性，而且还有利于分析销售管理的投入产出关系，进行各种策略下的盈亏分析。如：增加广告宣传费用对销售的影响、采用效益挂钩或数量折扣政策对销售的影响等。
    对于有着大型行销网络及转运中心的企业，ERP中销售管理整合了"分销资源计划"（D istribution Resources Planning）的功能。分销资源计划对产品的分销进行计划和控制，包括存货点的管理和布局、运输管理等主要内容。在多工厂多部门的制造业中，原料需求是由公司的其它工厂供应，同样适用这种功能。
    销售管理与其他功能模块的联系
从上文已经可以看出，销售管理模块功能的实现，需要与其他相关功能模块进行信息的输入与输出。对于其他模块功能的具体实现，本文不再进行详细介绍，而是以销售管理为线索，简要图示这些模块是如何沟通的，如图3所示。图3 销售管理与其他模块的联系

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生产计划
    在整个ERP系统中，供应链系统是整个企业运行的基础，一般来说，它包括有销售及分销子系统、采购及外协子系统、物流及库存管理子系统、生产计划及执行子系统、设备维护子系统和质量管理子系统。其中，生产计划及执行系统处于整个供应链的核心，其功能的强弱，直接影响整个供应链的运行效果，因此众多的管理软件设计者，都将它作为产品的开发重点。
    作为一个高效率运行的系统，一般来讲，它必须有以下特点：
    •具有一个完整的应用组织构架，可以同任何现有企业组织结构对应起来。
    •是一个综合性的企业资源计划系统，包括制造执行系统的全部功能，完整地集成各种应用领域的所有业务功能，支持客户订单快速处理。
•支持跨越多个公司的事务处理，以及同一企业各组织实体之间的分销需求计划。
完整的应用组织构架
    完整的应用组织构架是一个ERP制造管理系统的基础，它决定了这个制造管理系统的信息应用层次和相关功能的深度。
    一般来讲，企业关系数据模型使系统可以非常灵活地用以下组织实体设定任何已有企业结构：
    •公司（法人实体），业务领域;
    •控制组，利润中心;
    •销售组织，采购组织;
    •工厂;
    •存储货位，仓库。
    用户可以选择并组合这些组织实体来制订你特定的企业结构。
    从规范化的角度将企业分为公司和工厂两个层次，再从业务角度分为控制组和利润中心，这样可以方便地制订二维的企业结构，并进一步完善组织机构和业务流程。
    公司层是财务的主要层次。但是当你需要的时候，可以在任何业务领域生成资产负债表及损益表，已从不同的角度对整个企业进行多维的分析。
    控制组可以是一个或多个公司。在一个控制组里，利润中心表示获利性及财务责任的范围。
    采购组织是为企业结构中指定的工厂承担采购物料和服务的组织层次，可以在这个层次同供应商洽谈采购条款。
    销售事务处理在销售组织中进行。用户可以为一个或多个工厂或公司指定一个销售组织。在这个层次里可以定义产品的销售价格，以及回扣、折让及交货条款，还可以进一步将销售组织分解为几个单元组织，如销售地区、市场领域或各种行业。
    工厂层对MRP和MPS是很重要的。工厂可以是一个生产场所或根据分销资源计划（DRP ）概念的需求计划场所。在每个工厂定义物料清单（BOM）及工艺路线，核查物料的可用性及其价值也在工厂层进行。
    对于库存管理的控制，较合理的是用二维方法处理存货。用存储货位描述入库商品， 而具体的物料搬运在仓库中说明。
    存储货位部署在各个工厂。通过这种部署，可以直接将存货连接到特定公司，库存总是分配到存储货位。
    仓库表达综合的存储地及物料搬运系统。仓库管理系统进一步将之分解到各个组织及技术单元，称为存储类型（storage type）。存储类型定义有不同存储方法、组织机构和各种功能的区域。例如高架区、料箱区、收货区及提货区，你可以将存储类型再细分为小类。
    在系统的组织层次中，你可以将仓库连接到与各个公司有关的多个工厂，可以使存储在一个中心仓库的货物分属于不同的法人实体，并将其价值过帐到不同的会计科目上。
综合性的企业资源计划系统
首先必须是一个具有实时处理能力，同所有相关应用程序完全集成，它不同于以前一些系统采用的批处理方法。
    实现了物料管理同财务系统的完全集成。当你处理物料移动或生产确认时，总是同步地处理帐务。你可以处理各种业务，如采购及销售，可用任何币种并由系统将结果自动转换为本地货币。
    一个有效的制造管理系统，必须提供一个大范围的文件管理功能，支持不同应用程序之间的产品文件和数据交换。通过集成各种应用程序模块内的文件管理来实现这些功能。你可以裁剪文件管理功能来满足个别用户的需要。各种选项包括权限规定，指定文件号、选择信息记录的数据字段等。透过这样一个文件管理系统，ERP可以同CAD/CAM/PDC/PD M等其它外部系统进行双向的数据集成，甚至通过它对外部系统进行管理和维护。
    第二，一般讲一个供应链系统，必须完全支持APICS的MRPⅡ模型，但作为ERP的子系统，它又同传统的MRPⅡ系统不同，它集成了财务和供应链的计划和执行功能，在传统的MRPⅡ中，财务系统只是一个信息的归结者，它的功能是将供应链中数量的信息转变为价值的信息，是供应链的反映，而新的供应链，不仅保留了原有的功能，而且将财务计划功能和价值控制的功能集成入供应链系统，在生产计划系统中，除了保留原有的主生产计划、物料需求计划和能力计划外，还扩展有SOP（销售执行计划）和利润计划。
    第三，作为一个生产执行系统，还应当提供制造执行系统（MES）的所有功能，具有强大的面向客户并充分集成各种销售业务的功能。
    根据生产类型的不同，在现在的ERP生产管理系统中，一般都有针对不同生产方式的处理方案，例如订单式生产、订货组装式生产、重复生产、看板式生产、项目式生产等等。
    在制造执行系统中提供的功能弥补了计划与车间之间的空白。它不仅包括传统的车间控制（SFC），还包括文件管理、产品控制、质量管理、返修及外协加工。制造执行系统实现由MPS和MRP生成的生产需求。用户将生产需求分配到工作中心或生产线，然后可以下达、跟踪、确认和结算，将实时信息发放给车间又将实时的信息反馈给计划和销售部门。MES系统对公司实施完整的、闭环的生产开展是非常必要的。
    跨公司业务流程的事务处理
    现在企业的发展，使得企业内部各个组织元之间、企业与外部的业务单元之间的协调变得越来越多和越来越重要，因此一个有效的ERP的生产管理系统也必须能进行跨公司的业务处理。由于现在先进的ERP系统都相应有一个完善的组织构架，这样使得这种跨业务区域的处理成为了可能。
    在系统的处理中，首先是计划的多层次和多组织元。在高层的利润计划中，其计划的组织元是公司层或集团层，它覆盖的是多个公司和多个工厂，在SAP计划层，其组织单元是公司，它覆盖的是一个公司和一个产品面，在主生产计划层，其组织单元是工厂，它直接表示一个产品。由于产品本身的构架又是可以跨工厂的，因此其计划信息的传递又可以通过产品而由一个工厂传递至另一工厂。
    其次，物流的多组织间移转。当你从你的一个公司的仓库把物品移到另一个国家的公司时，系统将物品的价值分别用相应的本地货币过帐到两个法人实体的帐户上。
    总之，现在ERP中的生产计划及执行子系统，从组织构架的适应实际和适应功能两个方面进行了优化;从多功能的角度，全面综合了MRPⅡ和JIT的各项应用技术;从业务流的角度，多方位地集成其它应用。

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人力资源管理
    追述ERP在企业管理中的发展进程，始终是以生产制造及销售过程（供应链）为中心的。而作为企业资源之本的人力资源，长期以来一直作为一个孤立的系统独立于企业核心管理系统之外。最初企业管理者为了减轻企业在工资核算方面大量繁琐的手工操作，往往聘请一些咨询公司或引进一些工资核算系统。以后发展的一些人力资源系统，其水平也只停留在分散运行的模式上。在企业间的商业竞争越来越激烈的今天，如何吸引优秀人才、合理安排人力资源、降低人员成本、提高企业竞争力，已经是企业管理者考虑的首要问题。ERP在人力资源系统的加入以后，使得其功能真正扩展到了全方位企业管理的范畴。人力资源的功能范围，也从单一的工资核算、人事管理，发展到可为企业的决策提供帮助的全方位解决方案。这些领域包括人力资源规划、员工考核、劳动力安排、时间管理、招聘管理、员工薪资核算、培训计划、差旅管理等。并同ERP中的财务、生产系统组成高效的、具有高度集成性的企业资源系统。
    人力资源规划的辅助决策
    在现代企业管理中，为了应付频繁的企业重组及人事变动，企业的管理者可以运用ER P中的人力资源系统，根据本企业的生产需求状况，方便地编制本企业组织结构和人员结构规划方案，通过各种方案在系统中的比较和模拟运行评估，产生各种方案的结果数据，并通过直观的图形用户界面，为管理者最终决策提供辅助支持。除此以外，人力资源规划还可制定职务模型，包括职位要求、升迁路径和培训计划，根据担任该职位员工的资格和条件，系统会提出针对本员工的一系列培训建议，一旦机构改组或职位变动，系统会提出一系列的职位变动或升迁建议。以上规划一旦被确认，现有结构会方便地被替换。此外，通过人员成本分析，可以对过去、现在、将来的人员成本作出分析及预测，并通过ERP集成环境， 为企业成本分析提供依据。
    招聘管理
    一个公司的劳动力应该被看作最重要的投资。人力资源的决策有关公司的成功和竞争力。保持竞争力意味着公司有一整套发掘人才的有效手段。招聘系统一般从以下几个方面提供支持：
    •优化招聘过程，减少业务工作量。
    • 降低招聘成本。
    •为选择聘用人员的岗位提供辅助信息。
    工资核算
    灵活、高效的薪资系统能根据公司跨地区、跨部门、跨工种的不同薪资结构及处理流程制定与之相适应的薪资核算方法。通过与时间管理直接集成，减少了人工介入，消除了接口中存在的问题，可以自动提供工资各项扣减、员工贷款等功能。薪资管理部门可以通过薪资的模拟运行，预先得到所需的信息。薪资系统还具有强大的回算功能，当薪资核算过程结束以后，员工的有关上一薪资核算期的主数据发生变化，在下一薪资核算期内，回算功能会自动触发，进行修正。此外，系统还可以根据员工考核的结果，自动调整薪资结构。
    工时管理
    根据本国或当地的日历，灵活安排企业的运作时间以及劳动力的作息时间表。对员工加班、作业轮班、员工假期、以及员工作业顶替等作出一整套周密的安排。运用远端考勤系统，可以将员工的实际出勤状况记录到主系统中。而与员工薪资、奖金有关的时间数据会在薪资系统和成本核算中作进一步处理。系统将时间管理作为整体系统中的一个组成部分，而这个系统可以对人力资源管理系统的规划、控制和管理过程提供支持。
    差旅核算
    ERP对从差旅申请，差旅批准到差旅报销进行工作流控制，整个过程可以在系统中完成。并且通过集成环境将核算数据传输到财务成本核算模块中。
    新技术与人力资源系统
    通信领域的革命，为商业信息系统的变化起到了催化剂的作用。成熟的Internet/In tranet技术使得每一个雇员甚至每一位求职者可以加入到本企业的人力资源系统中来。在人员招聘方面，企业可以通过Internet向外界发布招聘信息，应聘者可以根据兴趣选择空缺职位，输入必要的应聘者信息。应聘者申请一经成立，申请人就获得一个个人编号和密码。申请者可以追踪求职申请状况，查询应聘的处理过程。
    在内部管理方面，Internet更加方便了员工交流，他们能查找其他员工的电话号码、传真号码、房间号码、同事照片和Internet地址。员工可以通过Intranet随时查询有关他本人的工时出勤记录、工资情况、差旅申请及费用。通过这种自助式服务，雇员甚至可以修改本人的数据，这就意味着人事部门从繁重的、耗时的工作中解放出来，可以把精力集中到更高层的政策性工作中去。
    MARS是美国著名的以生产即食、方便食品为主的跨国公司，它的23，000名员工分布在美洲、欧洲和亚洲的55家分支机构。该公司原先使用自行开发的人力资源系统，由于功能需求的不断改变和缺乏灵活性， 从1995年开始，被SAP R/3的人力资源系统取代。仅仅用了两个月，MARS就在她的荷兰Veg hel分部成功实施了第一个R/3人力资源系统。
    新的系统为行政主管节省了许多时间，在老的系统中，考勤统计与工资系统不连接，每月主管需花大量的手工劳动时间在工资系统中登录员工时间信息。现在，每个员工的各种时间信息在系统中一目了然，并且自动反映到工资计算中去。此外，人力资源系统中的医疗服务、培训计划等都大大提高了工作效率。
    MARS的项目经理这样评价道："运用ERP中集成的人力资源系统，使我们能在一个系统中实现人力资源的所有功能，事实证明，在我们涉及到的所有国家中使用SAP R/3产品，是非常合适的。"MARS计划在1998年底在全欧洲安装R/3人力资源系统。到那时，公司能够在一个数据库中运行全欧的系统。MARS还打算将来使用更多的SAP R/3财务和生产系统。

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无论在传统的MRPⅡ或是在ERP中，财务管理始终是核心的模块和职能。会计和财务管理的对象是企业资金流，是企业运营效果和效率的衡量和表现，因而财务信息系统一直是各种行业的企业实施ERP时关注的重点。随着企业外部经营环境和内部管理模式的不断变化，对财务管理功能提出了更高的要求，出现了新的应用，而国际主要的ERP供应商，如SAP ，Oracle，PeopleSoft等，都提供了功能强大、集成性好的财务应用系统，并在许多国际著名企业和国内一些企业的ERP应用中发挥了比较显著的效益。本文将以Oracle的财务应用系统为例，介绍ERP中财务系统新的应用特点，以及主要模块的功能。
    财务系统在ERP中的演进
    从90年代中后期开始，为了确立竞争优势，各国企业更加关注进入市场的时间、产品的质量、服务的水平和运营成本的降低，并且为适应市场全球化要求，组织结构和投资结构也趋向于分布式和扁平化。企业家们意识到，企业不仅需要合理规划和运用自身各项资源，还需将经营环境的各方面，如客户、供应商、分销商和代理网络、各地制造工厂和库存等的经营资源紧密结合起来，形成供应链，并准确及时地反映各方的动态信息，监控经营成本和资金流向，提高企业对市场反应的灵活性和财务效率。与此相对应，一方面企业开始重组组织结构和管理模式，即所谓业务流程重组（BPR）;另一方面重视利用先进信息技术的促进作用，在MRPⅡ的基础上，实施ERP系统，以求更有效地支持新的供应链和战略决策。可以说，供应链的概念和集成的财务管理是ERP对传统的MRPⅡ进行改造和超越的两个核心，如图1所示。图1
    这种趋势对财务管理系统的挑战则体现在：
    对全球市场信息的快速反馈;
    在降低各类经营成本和缩短产品进入市场的周期间寻求平衡;
    提高对企业内部其他部门和外部组织的财务管理水平;
    提供更丰富的战略性财务信息;
更强的财务分析和决策支持能力。
传统的会计信息系统，包括MRPⅡ中的会计和财务模块，主要的特点是用于事后收集和反映会计数据，在管理控制和决策支持方面的功能相对较弱。另外，系统的信息处理一般都是对手工会计职能的自动化，系统的结构是面向任务和职能的，这对满足会计核算的要求来说已经足够，但在业务流程的监控和与其他系统的集成性上还需要加以完善。
    财务系统的新特点
新一代ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、全球化财务管理支持的转变。
这些转变具体体现在：
    吸收并内嵌了国际先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程，如支持凭证的集中式审核，加快了期末关封帐的速度，使得财务管理的效率得到提高。    财务系统不仅在内部的各模块充分集成，与供应链和生产制造等系统也达到了无缝集成。使得企业各项经营业务的财务信息能及时准确地得到反馈，从而加强了对资金流的全局管理和控制;
    强调面向业务流程的财务信息的收集、分析和控制。使财务系统能支持重组后的业务流程，并做到对业务活动的成本控制（如基于活动的成本控制，即ABC，Activity -Based  Costing）;
    更全面地提供财务管理信息，为包括战略决策和业务操作等各层次的管理需要服务。除了提供必须的财务报表外，能提供多种管理性报表和查询功能，并提供了易于最终用户使用的财务建模和分析模块（如Oracle公司的Financial Analyzer和OLAP）;
    支持企业的全球化经营。为分布在世界各地的分支结构提供一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。如提供多币种会计处理能力，支持各币种间的转换;支持多国会计实体的财务报表合并等;
    支持基于Web的财务信息处理。为支持企业发展电子商务和基于Internet 的应用系统（如销售订单处理等），部分财务信息可以通过Web方式收集和发布，例如Oracle提出的应用系统的ICA结构（网络计算体系），就是这方面的应用。
    财务系统的结构
    下面以Oracle的财务系统为例，简要地介绍一下财务系统的结构。 Oracle是当今大型数据库系统和数据仓库技术的主要供应商，利用数据库和开发工具的优势，Oracle的应用系统实现了很好的集成性和层次丰富的功能，其应用系统分为财务系统、供应链管理系统、制造资源管理系统、项目管理系统、人力资源管理系统、销售自动化系统等几大系列。 从模块的角度来说，Oracle财务系统涵盖了企业会计和财务管理的主要职能，如图2 所示。图2
    图2所示的总帐等模块与会计和财务管理直接相关，下方横列的是部分跨模块的功能。另外，在Oracle的人力资源管理、项目管理、销售和市场营销管理、库存管理和采购管理等模块中均与财务系统紧密集成。 从业务流程的角度可以更清楚地了解Oracle财务系统的特点，如图3所示。
    1. 财务计划的核心作用在于分析预算和实际执行情况的差异并作出必要的调整。这在传统财务系统中是比较薄弱的环节。利用Oracle的总帐和Financial Analyzer模块，可以做到在公司级和部门级的预算和预测，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的预算生成。图3
    2. Oracle能支持企业集团，跨国公司内不同类型企业的财务报表合并。能对多级次帐套，多币种和多会计日历的报表进行合并，并可以对科目的余额进行追溯至原始业务的凭证。
    3. 利用Financial Analyzer模块，企业各层次员工及外部有关人员在得到授权的前提下，可以对财务数据进行建模分析。更复杂的财务分析可以利用在线数据分析处理工具（OLAP）进行多种角度的数据建模。例如，可以将销售数据分别按照地区、产品类和销售员进行比较，并对影响销售的各因素如价格进行敏感性建模分析，从而得到科学的决策。
    4. 财务管理和控制集中体现在对费用的管理上。Oracle 的采购、应付帐款和固定资产模块的集成性既减少了费用数据的重复录入，也能自动地收集，形成报表供有关人员分析和评估。
    5. Oracle 的应收帐款模块可以处理多币种和多国税制以及多种付款方式，使得应收帐款的管理实现了对全球化经营的支持。
    6. 企业的现金管理涉及到财务的各个方面。Oracle现金管理模块与应收帐款模块、应付帐款模块和总帐模块是集成的，并提供与银行的数据接口，从而形成了一个能支持多币种、自动银行对帐的现金管理体系。
    7. Oracle的固定资产与采购、库存、总帐等模块相互传递有关资产和设备库存的信息，保证在系统中维护准确的资产数据。系统能支持各种资产的折旧、重估、清理的会计处理和财务报表，为企业确定有利的资产管理策略提供服务。