[求解]：如何对该区域配送公司各职能部门进行考核

半瓶醋

上面说的很明确，是区域配送而不是市内配送。但必须分清楚 是自有车辆还是外包车辆。
（一）外包车辆
从运输部的角度来说，不同客户的单给同一个承运商是需要分开付费用的，也就是说每单的成本是固定的，每单的收入也是固定的，只是给承运商的费率有一些变化，即我给承运商的运价是分段计费的。
这是运输部的利润
对于仓储部项目经理而言其利润为收入减去每单的成本。
这可能存在一个交叉计费或者说收益重复计算的问题，但我想这会是一个公司的考核体系如何建立的问题。
对于运输部，我可以考核其整体成本是否有降低，还有部门管理是否达标，整体运营是否达标（KPI指标），而不必考虑单票利润或营业利润，对于项目经理，我主要考核其利润状况及客户的项目运作质量。
二（自有车辆）
利润＝ 收入  一  车辆运输成本－管理成本分摊
其它考核同上。

公司没必要将两个部门作重复利润核算，因为这种模式可以对不同部门的考核方案不同。

fengzizi999

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[B]上面说的很明确，是区域配送而不是市内配送。但必须分清楚 是自有车辆还是外包车辆。
（一）外包车辆
从运输部的角度来说，不同客户的单给同一个承运商是需要分开付费用的，也就是说每单的成本是固定的，每单的收入也是固定的，只是给承运商的费率有一些变化，即我给承运商的运价是分段计费的。
这是运输部的利润
对于仓储部项目经理而言其利润为收入减去每单的成本。
这可能存在一个交叉计费或者说收益重复计算的问题，但我想这会是一个公司的考核体系如何建立的问题。
对于运输部，我可以考核其整体成本是否有降低，还有部门管理是否达标，整体运营是否达标（KPI指标），而不必考虑单票利润或营业利润，对于项目经理，我主要考核其利润状况及客户的项目运作质量。
二（自有车辆）
利润＝ 收入  一  车辆运输成本－管理成本分摊
其它考核同上。

公司没必要将两个部门作重复利润核算，因为这种模式可以对不同部门的考核方案不同。 [/B]

对外包车辆来说，3PL与客户的结算方式和与外包车主的结算方式经常有差异的，这种差异是造成外包车辆成本核算困难所在！并不是每单的收支加总就能解决的。

半瓶醋

当然是有差异了，我有个朋友所在的公司就是这样在做的，推行项目经理制。
对项目经理的考核目标：项目利润、项目服务质量
对运输部经理的考核目标：成本控制，部门人员管理、工作量控制

对3PL的项目经理来说，利润就是收入减去成本，并且一定是单票的。、其单票利润就是单票收入减去单票成本，即使多家客户的单在同一辆车上，也必定有单票所需支付的费用。

fengzizi999

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[B]当然是有差异了，我有个朋友所在的公司就是这样在做的，推行项目经理制。
对项目经理的考核目标：项目利润、项目服务质量
对运输部经理的考核目标：成本控制，部门人员管理、工作量控制

对3PL的项目经理来说，利润就是收入减去成本，并且一定是单票的。、其单票利润就是单票收入减去单票成本，即使多家客户的单在同一辆车上，也必定有单票所需支付的费用。 [/B]

1、有一车装两票货，A点和B点，假设3PL向收客户收取A点100元，B点200元，3PL给外包车主支付200元+20元点位费，那么A、B点的单票支出成本各是多少？
2、同一车辆8小时内配送到10个点，每个点3PL向客户收取70元，而3PL向外包车主是按包车结算即：干包一天（24小时）250元，油费路费实报实销，那么这10个点的支出成本各是多少？

半瓶醋

这200+20根据什么给的呢，谈价？不是路边找来的承运商吧，通常3PL的承运商是固定的，我看到的是合同价多。
如果真是这样一种状况，我估计是不会有这种组织架构和考核方案的，所以这种状况要根据企业的情况来具体分析。

丰羽

最初由 半瓶醋 发布
[B]这200+20根据什么给的呢，谈价？不是路边找来的承运商吧，通常3PL的承运商是固定的，我看到的是合同价多。
如果真是这样一种状况，我估计是不会有这种组织架构和考核方案的，所以这种状况要根据企业的情况来具体分析。 [/B]

200+20的合同价也是有的，这位兄弟看来是在实际操作方面的经验高手.对于车主3PL经常采用这样的结算方式.
至于要不要采用楼主说的组织架构和考核方案,这个倒很难说.

半瓶醋

通常有些公司有同一城市，不同的送货点，其计算费率是以总体计算吨位（或体积）来计算费率 ，但对于不同的送货点单独增加送货费。
至于上面所说的考核方案，我还是这样一种观点。
对于运输部来说，降低成本是最重要的（包括运费、人员成本、其它分摊）。
对于项目经理而言，项目质量与利润是最重要的，我想这才是这家公司设立这样一种管理模式的主要目的。


但不同企业在推行的过程中，是否存在种各要因素考虑不全面的情况而见不到成效，这也是可能存在的。
据我所知，宅急送就是这样一种业务模式，问问Reddog？也许她可以给一些答案。

ihuangwei

问题：如何对该公司各职能部门进行考核
难点：
1.对于车辆调度中心来说，它是属于公用型资源，它的业务依赖于各个项目，如何衡量它的绩效
2.对于拼车运输，如何进行成本分摊，做出成本考核

对于运输部门，首先肯定最终目的是降低总成本。但是单纯的按照与往年的记录进行比较是意义不大的，尤其是在中国这种运输市场经常波动的环境里。

如果车辆是自有的，如同上边songnan说的，要强调对车辆和司机的考核，这个想对简单。同时如同nickliang说的，对配送线路的考核也是必须的，但是标准就要接合具体项目的要求了。我知道的几个3PL，很少有通过系统配载的，还是通过人工调度比较多。系统只是告诉你下单时间、地址、货物信息、以及要求达到的时间，具体车辆的发车时间、满载率都是调度在控制。如果货物加急，会在运单上注明优先配送。但这些都很难保证项目经理关心的客户满意度！我认为解决这方面的问题就是让项目经理参与到运输经理的KPI考核！

如果车辆外包，则调度人为的操作压力将转嫁给下包的运输公司，运输经理可以更加专注地对线路的单价、准时准点率、签单返还率等进行考核。200+20的情况肯定是有的，也就是起车费加改点费的模式。如果货物分属不同货主，用体积重量A、B表示，则可以按照(220+调度中心运营费用分摊)xA/(A+B)计算分摊哦。至于调度中心运营费用我猜想是按照运单数进行分摊的。当然，同样需要项目经理参与调度人员的KPI考核，才能提高调度对不同项目服务水平的责任心。

外包的模式下，对于刚才提到的运输总成本，对于运代资源的考核也是非常重要的。我知道有的公司设立运价专员，对运输市场经常调研，对公司现有线路的费率进行Benchmarking。如果没有这个岗位，项目经理往往会自行了解市场状况，然后就会提出运输中心价格高质量差的说法。也是二者矛盾的根源。

对于项目经理，还是利润和客户满意度的考核最为重要吧？客服也好，项目经理也好，本质上是不应该与操作或者调度发生矛盾的。现在经常有矛盾，还是说明调度的配车原则不够透明，导致项目经理对现场把握力太弱，对调度不信任，才会有矛盾。

半瓶醋

考核啊考核，是为了提高效率呢？还是老板对员工的考核呢，这个出发点才是最重要的。

barcode.app

刚学了物流基础，对这个不是太懂。但大家讨论的热火朝天的，说一些知道的吧。
首先物流水平和成本之间存在一个效益背反问题，如何在满足项目质量、配送质量的前提下，尽量降低成本呢，前期的IE、物流规划、操作流程等硬性东西已经确定的情况下，管理者的脑筋就动到人（绩效考核）上面了。