求:计划完成情况分析.用什么方法啊?

shixiaosong

最初由 climber1978 发布
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Awner给出的帖子链接真的很经典，推荐大家一定要去读一读。

再谈谈自己的不成熟看法。

我现在总算理解搂主的需求了，你是不是也在为生产排程而苦恼？单子下来以后，实际制造流程时间和自己计算的理想化时间有差距，差距估计还不小。结果是，你不知道一个单子什么时候可以做出来？

问题是：估计你计算出的理想化时间是把所有的标准流程时间加在一起，你没有考虑到很多单子一起在做的时候在某些共用流程产生的瓶颈，从而延长生产时间。APS就是用来解决这个复杂问题的，通过一些运筹算法，在不同情况下（单子的优先级、流程的先后、资源的充分利用）计算出最优化的生产计划。虽然APS不能避免特殊情况的发生，当它至少提供了一个工厂去努力的方向。从你提供的资料来看，由于数据量很大，你只能通过一些软件来辅助了（比如，链接帖子里的那个小吉星)。

再提提生产线。当年ford发明生产线的真是太英明了。整个工厂的产出就可以通过调节生产线的速度来实现。当然，生产线使用也有限制，搂主提到的火车是肯定不能流动起来的


大家继续发言，这种帖子要越多越好啊。 [/B]

谢谢各位的讨论,学到不少东西,我对APS和JIT都有种想占领的欲望
不过哪个实用一点呢,还是各有侧重点呢?\
就我的情况该先研究学习哪一个呢?
有好书可以推荐一下,或者有什么好的学习途径呢(我知道要实践的)
谢谢

jeffcat

倒霉，昨天2点在回这个贴，写了一堆，没COPY的情况下提交，结果论坛好象挂了，白天起来写不出来了，我再回忆回忆

shixiaosong

最初由 Awner 发布
[B]对于多工种在同一产品内并行或串行施工，网络计划应该较合适。指挥者一般是“调度”，需要看懂很多零号图纸（零配件，分装，总装），然后在各工种的“生产调度会”能以理服人。

http://www.itpub.net/204799,1.html

我觉得你需要的理论应该是有关于机电一体化，分段制造与合拢，舾装与油漆，焊接与钢结构等的专业理论和项目管理的通用方法。 [/B]

我看了,那9成是个广告,自己讲的太矛盾了
至少里面有虚假的内容,这是肯定的.


要是那帖子的内容是真的.那么那个软件就有巨大的漏洞.

climber1978

最初由 shixiaosong 发布
[B]

谢谢各位的讨论,学到不少东西,我对APS和JIT都有种想占领的欲望
不过哪个实用一点呢,还是各有侧重点呢?\
就我的情况该先研究学习哪一个呢?
有好书可以推荐一下,或者有什么好的学习途径呢(我知道要实践的)
谢谢 [/B]

JIT和APS不是一种概念。前者强调的是一种运营理念（减少一切浪费、损失和多余，从而提高效率）；后者是一种生产计划排程的优化工具。前者更多强调运营过程的优化设计和有效管理；后者是在现有条件下发挥最大的生产效率的方法论。

JIT的资料坛子里很多，可以搜索一下。APS的好像不多。

climber1978

最初由 jeffcat 发布
[B]倒霉，昨天2点在回这个贴，写了一堆，没COPY的情况下提交，结果论坛好象挂了，白天起来写不出来了，我再回忆回忆 [/B]

同情ing，这种悲剧我也发生过，现在已经养成好习惯了。

Awner

最初由 shixiaosong 发布
[B]

谢谢各位的讨论,学到不少东西,我对APS和JIT都有种想占领的欲望
不过哪个实用一点呢,还是各有侧重点呢?\
就我的情况该先研究学习哪一个呢?
有好书可以推荐一下,或者有什么好的学习途径呢(我知道要实践的)
谢谢 [/B]

建议你把上一周中每个工作天中所做的工作，用流水帐形式记录下来，按定时的，定点的，救火的，临时的...分类，首选要把本职岗位上的定时的，定点的，救火的的相关知识学好，用好。

为了长远的熊掌而放弃眼前的鱼，对一个雇员来说，是“一屋不扫，何以扫天下”。

jeffcat

计划与执行，必须是闭环的，对于通过了ISO标准族认证的企业，这一点是很重要的考核指标，因此一般意义上讲，所有的考核完成指标应该都是100%，首先作为计划编制者，就应该意识到，不能完成的计划编制出来再好看也是无意义的，作为销售接单与生产执行的衔接部分，计划要卡死，不能妥协，这样才能保证那100%的平直曲线，同时，一定要保重计划执行的过程中的稳定性，这也是为了以后考核方便，经常变更的计划是不具有考核性的，因为错误在你，生产单位反投诉你就惨了，你还考核人家

当然了，作为生产制造的一个特别的极端，品种多、流程复杂、批量小是个特例，一般见与电器控制柜、大型设备、特制小工艺品，这些东西在编制计划---执行----考核的过程中负责任最大的自然是计划了，特别是价值含量大的产品，编错了就怪不的生产部门了，入口要卡死

品种多、流程复杂、批量小符合做精益制造的客观需求，但要做到完全意义上的小批量、多品种，甚至做到单件流，是太理想化了，对于这一点，很多公司有自己的一套理论，比如甲骨文的混流制造、HP 的敏捷制造等，其实都是LEAN THINKING，除非生产单位极其柔性，技术水平相当高，很难搞。在部分汽车公司能找到案例，比如相临的两台车颜色，内饰件都不一样，这个是有成功案例的

作为计划编制者，可以采用一些技巧，为了生产部门好执行，在现实条件下，化品种多、批量小为中等批量，用一定的库存缓冲来抵消生产上的局限性，要冒点风险，可以按类似于ABC分类的办法处理，稀有的、很不常见的就老实的见1打1，短期为小批量的，中长期是稳定供应的，干脆就一次做点库存，此黑箱子的技巧，即我不管你怎么乱，在我内部生产是稳定的。口诀是前宽后紧、贵少贱多、长多短少（时间），这个层次的考虑是很个性化的，靠什么APS是搞不了的

完了就是考核了，我前面都说了，计划是入口，计划做清楚了，考核起来就简单了，指标你随便订，EXCEL一下就能算完，生产部门也轻松，不会老被扣分，大家HAPPY，老板也开心，因为你计划得好啊，REPORT又做得PL

最后，考核一定要严格，是1就是1是2就是2，绝对不可以妥协，万一要调整，一定要写清楚为什么要这样调整，大家公事公办，以德服人

climber1978

谁都想公事公办，可有时候公事公办的结果却是什么事也办不了。举个例子，计划确实是供应链的灵魂，计划只要不变化，后端的运作不会出问题。但问题是计划本身就是来源于前端的销售预测，而前端的预测从来不是准的。前端销售预测一变，后面的计划必然也要变，计划一变，后端的造作就都乱套了。如果这样的变化经常发生的话，整条供应链的运作情况可想而知。可现实是，这种变化确实大范围存在。你可以卡死计划，让计划不要变，结果是要么是库存多余，要么是缺货。不管哪种情况发生， 老板都会过来找你拼命。所以，我的看法是，在一个变化迅速的市场里，供应链要做的是前后端的通力合作：先不要讲谁对谁错，把问题解决才是关键。如果一味相互推诿责任，那么市场的机会就会丧失。这也是现在许多人在鼓吹的“demand driven”：鼓励供应链的各方放弃对预测的执着，把精力全部放在应付各种各样的变化上。当然，这对供应链的许多方面都提出了挑战，比如考核、责任划分、沟通、信息流转、相互信任、团队合作、人员素质等。


根据我的经验再谈谈敏捷制造。agile manufacturing就是为了对付前端多变的情况的。它的核心和BTO+CTO。BTO（按订单生产）是拉式的生产，可以减少原材料和制成品的库存。CTO （按订单配置）是为了满足顾客对于产品需求的多样化，它的实质是把产品打散成各个组件，前端按各个组件进行需求预测，后端根据客户需求把不同组件进行装配做成整机。BTO+CTO可以在生产环节做到mass customizatoin。但在物料供应环节会造成很大的麻烦。首先，需求从整机变化成了组件，极大地加大了物料供应的风险；其次，按订单生产的结果就是鼓励前端把单子都放在月底做，导致rush order的频繁产生。

jeffcat

不错，做生产是门学问，嘿嘿

Awner

当大家都把非核心业务外包后，需求信息传达中的牛鞭效应更加大，Demand Management 的核心是How to quickly and correctly take action as long as demand was changed.


一个企业对市场需求的整体把握开始力不从心时，那它的困境已经来了，再不对销售预测与销售实绩的差异进行认真分析并采取Corrective Action，那真的时日不多了。