案例讨论：无锡国美的供应链裂痕！！

climber1978

最初由 sead 发布
[B]碰巧在无锡国美买过电器，不双  

咨询电器参数时，被销售员欺骗了
产品送到后，送货员谎说有人拆箱安装的 ，结果等了三天，只能自己解决

不知道是否2,000平方，只记得是三个楼层 ，地方很小，环境也不好

所以后来再也没有去过

无锡的市场竞争还是很大的：麦德龙，家乐福，好买得，物美，天润发，苏宁，华联，诚隆 加上本地的商场。。。 国美是去年才在无锡设店的 ，比较晚 [/B]

你有什么解决方案吗？

vigoro

国美电器无锡店大面积缺货困局  
2004-5-27 21世纪经济报道  


“五一”黄金周一过，从北京就来了一位神秘的“总部领导”。国美无锡店的一位商场手机导购人员告诉记者。

　　“这位领导每天都会来手机柜台上看看。和各个厂商的促销人员都分别谈了话。”这位促销人员反映。但几乎所有一线人员都不知道这位北京来的领导姓什么，什么职务。

　　据介绍，这位“总部领导”的到来与“五一”商业黄金周期间，无锡国美手机出现大面积缺货有关。当时，包括很多主流品牌都缺货，几乎所有品牌机型都不全，很多品牌只有少数几款机型有货。4月以来的销售状况让国美总部很不满意。

　　失灵手机供应

　　最近保持高速扩张的家电连锁巨头国美，今年 3 月20日正式切入老对手苏宁的腹地江苏，将江苏 1 号店开在了无锡。新成立的国美无锡公司今年准备开三家门店，目标是无锡 20 亿家电市场的 30%。以此目标来看，显然并非小打小闹。

　　由于无锡商业区非常集中，导致店址十分难寻。无锡国美这家店的面积不足 2000 平方米，号称国美“全国最小门店”。但麻雀虽小，五脏俱全，从彩电、空调、冰洗等传统家电到手机、数码产品和电脑各品类一个也没有少。

　　然而手机却意外地成为了无锡国美供应链管理的一项软肋。缺货并非因为销售火爆超出预期。波导公司一位销售经理表示，无锡国美曾夸下海口说每月保证销售其产品 600 台以上，并要求了相应的资源支持。但 4 月份实际销售该品牌只有 80 台， 5 月份可能还比不上 4 月。而且销售的都是特价机型。市面上常见的波导机型有十几款， TCL 等其它品牌的手机也有类似情况。

　　“和顾客讲三天后来拿货，但一个星期后，顾客还是得空手回去。结果去别的地方买了。”某厂商促销人员表示。“缺货时间长了，连有货的特价机销售都受到影响。”

　　由于收入和销售成绩挂钩，厂商促销人员原来都希望调入国美，“五一”过后很多都想调出。有人私下议论说，原来将国美作为“ A 级店”看待，现在看来却远远达不到这个标准。

　　缺货导致国美的手机销售成绩在厂商的排行榜上有与期望不相称的排位。因为缺货，国美和厂商甚至互相指责，一些厂商干脆将促销人员调走。

　　“是你们厂家的问题。”国美对厂商促销人员说。

　　“是国美进货有问题。但我们不能肯定说国美缺资金。”一位厂商人员表示。据了解，一个重要的原因是国美的账期。

　　“国美一直实行 16 天账期。这样一百万可以当成两百万来用。这个方法在各地都畅行无阻。”无锡国美发言人称。

　　16 天是国美承诺的账期，实际由于国美内部审批手续繁复，往往造成从一线人员反映缺货到厂家收到货款周期达一个月以上。

　　偏偏碰到了手机，又恰巧是在无锡。手机行业的大包销模式并不太理会账期。国美手机采购按照是否签订全国协议分为两类。和国美签订了全国协议的手机厂商要求国美现款现货，结果在国美开业前期准备的货源很快销空的情况下，4、5月份手机部门备货不足，而且存货集中在少数机型上。

　　无锡国美方面抱怨说，国美的 16 天账期在其它产品和其它地方还比较少出现这样的 “不买账”现象。只是因为无锡并非省会城市，不是厂商的营销中心所在地，所以才有“不便之处”。

　　但确实有不少厂商早已将分公司设在了无锡。并不是只有国美才具有战略眼光相中无锡，海尔、美的、波导等家电厂商都把整个苏南的营销中心设在无锡。

　　波导手机无锡市场负责人胡娟介绍，按照波导的渠道规划，无锡地区有一家总代理，除了苏宁、迪信通等本地连锁是从南京、苏州等地调货，其它经销商货源都要经过这家总代理。国美是签订了全国协议的商家，但在无锡还是需要和无锡波导现款现货交易。

　　除了货期原因之外，价格上的争议也是引发断货的“诱因”之一。

　　一些品牌国美没有和厂商签订全国购销协议。“国美也会从所谓的‘地包商’拿货。对一向自视甚高的国美来是说，可以说是纡尊降贵。”无锡一家手机批发大户说。国美通常凭借占据全国市场 5% 的市场份额要求厂商直接供货，而且压价很有一套，但没有签订全国协议，还是必须和当地厂商机构和代理商合作。例如此次手机危机中问题比较突出的迪比特就是这样。

　　迪比特地方销售势力和国美在价格上发生了强烈的冲突。国美从当地迪比特代理商进货，然后亏本卖出，引起了代理商不满，并被停货。厂商在事件中立场站在了代理商一边。

　　“国美拿现钱我们都不会给货。”迪比特方面表示。

　　国美方面则认为，和地包商合作从获利角度来说犹如鸡肋。“倒挂”(低于进价)销售也是为了竞争迫不得已。感觉到受制于“地包商”的国美已经加紧和迪比特厂商的谈判，希望签下全国协议。

　　一位家电行家分析说，代理商和超级终端一段时间内的并存和摩擦会仍然存在。厂商需要依赖代理商来“扛资金盘子”，例如某手机经销商销售负责人称其在无锡代理一个主流手机品牌就投入两三千万周转资金。资金相对充裕的代理商按地区或产品线来分享手机代理权，而超级终端如国美、苏宁等反而需要占用厂商资源，多方博弈的结果是，国美只能在厂商现款现货的规矩下低头。

　　“上市对我们来说将会是新的刺激。”无锡国美的发言人表示。据悉，苏宁、国美都在加紧上市步伐，而分析人士认为苏宁可能会抢先一步。

　　曲线进攻 全面扩张

　　江苏是另一家电连锁巨头苏宁的老巢。早在 2000 年，就传出国美要到南京开店的消息，苏宁总经理张近东更发言表示欢迎。但是，几年过去了，苏宁在国美老家北京的分店已经开到了 8 家，国美却在江苏未见动静。直到去年 11 月份，才正式筹备无锡分部。今年 2 月份，国美开始在无锡市区商业中心筹建江苏省内的第一家门店。

　　国美方面称此举可避开苏宁锋芒。然而，在无锡，家电零售业已呈现门店饱和状态，国美之前，苏宁已经在无锡开有两家门店，上海永乐也早就来立足。在手机方面，竞争更加激烈。据统计，无锡市区有一定规模的手机卖场在五十家以上，手机全国或地方专业连锁如迪信通、协亨、冠芝霖和葛氏等至少开有一家以上门店，另外各种手机街、手机市场也不少，综合性商场如无锡商业大厦等也十分强势。

　　就在国美 4 月 10 日开始手机节活动当天，迪信通在其不远处就开了一家门店，并将特价传单发到了国美门前。

　　对国美来说，有一个有利因素是，由于城区重新规划改造，无锡今年会产生 80 万拆迁户。伴随这些拆迁的是大量的家电更新需求和商业中心迁移。这个因素也可能带来家电零售格局的改变。

　　连锁的优势在于可以启动紧急调货系统。 但无锡国美方面没有解释为何在手机缺货时没有从附近的上海和杭州调货。据业内人士分析，国美的采购和销售是相对分离的两个系统，在不同的分部，旺销货源不可能会充分共享。

　　记者还注意到无锡国美电器有限公司注册资金是 100 万，而按照其规划是今年内就要开设三家总面积超过 1 万平方米的门店，远期目标是 6 个亿的销售额。虽然无法知道无锡国美可以动用的流动资金有多少，但在国美高速扩张的情况下，只有加快资金流转速度才可能保证其供应链顺畅。

　　国美最近在各地高调大开门店，尤其在香港、广东等地。一方面，华南家电市场是家电巨头们的必争要地；另一方面，有专家分析认为，拿下华南也可以算得上是国美在香港上市的“形象工程”。

　　国美 2003 年的门店数目还在 120 家左右，但现在的门店数目据说已经达 150 家。而且，还以每个月 3 到 4 家的速度增加。按国美的计划， 2004 年的门店数量要达到 180 家。

　　本月国美在山西新开了一家门店，接下来据说是南昌、桂林、南宁和贵阳。

　　无锡国美正在为第二、三个门店选址。该公司发言人称，第二个门店面积将会达 6000 平方米。

　　国美去年全国的销售额为 177.9 亿，约占全国家电市场份额的 5% 。国美提出的目标是要占到 20% 。其今年的目标是 260 亿。

　　厂商关系与信息阻塞

　　无锡国美手机缺货现象持续了一个多月。账期和价格等原因似乎并非事情的全部。

　　无锡国美发言人介绍说，国美内部有一套汇集多年经验的《国美经营管理手册》，长达上千页。这部手册从企业文化、组织规范、经营模式、各岗位的职能到工作流程、标准以及管理制度，都有“严格而切合实际的行为规范”， 是国美实现连锁扩张的“宝典”。而且国美为加强其内部供应链管理， 2003 年还导入了武汉金力与 Sybase 公司合作的 SCM (供应链管理)系统。

　　然而，该发言人承认，新店会存在员工磨合度不够导致不能完全按照“宝典”执行，缺货问题也与反应速度有关。

　　据无锡国美提供的资料，无锡国美目前有各级员工近 300 人，分为门店经理、主任和营业员三个管理层级。其中 95% 以上是从本地招聘的。这 300 人中，中高层人员在春节前去杭州培训了两个月，营业员层面的人员则去杭州“跟岗”学习了一个月。按照该公司的说法，这 300 人是按照三个门店的规模来储备的。

　　据某了解国美的人士介绍，国美在人力上必须依赖厂商。按照商业企业特点， 2000 平方米的门店就需要营业人员 200 人以上。大片人员空缺就由大量的厂商驻点促销人员来填补。 对于这些促销人员的管理却存在很大的随意性。

　　如在记者调查期间，5 月 22 日中午用餐时间有几名厂商促销人员没有按时回岗，国美的营业员就开始讨论该给谁开罚单以示儆戒。结果刚调来国美不久的东信手机促销员被“选”出来开了罚单。 记者发稿时，该促销人员已辞职。很多促销人员都私下议论称国美不好得罪“大厂商”的人而只拿这位平时比较老实的促销人员开刀。

　　据国美某低层员工透露，由国美招聘的营业员和厂商促销人员之间存在比较严重的对立。厂商人员被要求长期加班而营业员则不必。营业员俨然是厂商促销人员上面的一个管理层级，工作由厂商人员来做，出了问题由厂商人员来顶。营业员有权力向厂商人员开罚单。

　　一位厂商人员指出，这其实是国美和厂商长期“互罚”形成的一种“企业文化”。据闻，由于被指破坏市场价格，无锡国美开业两个月就已经被各厂商课以累计数十万的违约罚款。

　　多出来的一个管理层级使反应速度降低。实际上，国美所培训的营业员素质并不比厂商促销人员高。按照现代营销重视终端的思路，和顾客直接接触的一线人员往往能提供决策的重要参考依据。但在国美，这一点并没有被体现。

　　5 月 22 日，记者调查时发现三位顾客在某品牌手机柜台前为售后问题争吵，前后近一个小时，没有一名国美中高层管理人员上前调解。据不少手机厂商人员反映，目前无锡国美碰到售后问题都要求厂商促销人员负责解决，而从各种渠道记者看到的国美服务口号均是“厂商、国美双重售后保障”。国美主任层级的管理人员即使佩带主任胸牌，被顾客质询时也经常掩饰自己的身份。

　　有厂商投诉说，国美向每名促销人员收取 200 元培训费用，但所谓的培训就是交代基本常识和规定，例如要说“欢迎光临”。

　　无锡国美新成立了卖场部，负责开发店内外广告资源。这些资源卖给厂商也能为国美赢得不少收入。但一些厂商人员认为，零售有四个支柱：物流配送、门店、售后和客服，国美有必要在各个方面都下下工夫。

　　此外，由于国美发布大量低价信息，已经被无锡其它商家投诉。无锡市工商局本来准备在 5 月 17 日举办价格听证会，但因故推迟。

　　5 月 20 日国美打出了周末特价信息，里面包含了海尔的一些主打产品。被激怒的海尔第二天就撤出了派驻的促销人员。无锡国美海尔空调和彩电柜台前，没有人接待顾客，显得空荡荡的。

　　解决

　　对于国美五一缺货事件和后续的解决，无锡国美发言人表示并不清楚。

　　经过多方打听，记者了解到北京来的神秘“领导”姓高，是国美总部手机部的一位主管。但无锡国美发言人表示自己也不清楚这位高先生的全名。

　　尽管记者再三表达采访意愿，这位高先生仍不愿接受记者的采访。但是从侧面记者还是了解到了手机供应方面的一些进展细节。

　　无锡国美发言人称，矛盾最为激化的迪比特已经和国美取得谅解，国美很快就会打款到代理商那里进货。不过需要迪比特先办一个退场手续再重新进场。截至发稿，国美柜台上仍然没有迪比特货源。

　　康佳手机据说从昆明空运了一批手机以敷急用。 波导无锡公司终于同意出货，这批货的要货申请和期票早在半个月以前就送到了波导公司。

　　截止到记者发稿为止，东信、联想、首信、三星、西门子、松下等品牌仍然不同程度地缺货。

　　“上升的晕眩可能造成短暂的失明。”一位分析人士诗意地分析国美缺货事件，他表示，国美手机供应链偶尔出现裂痕并不是一种原因造成的，也许在紧急的修补下看起来已经完好。但有些问题并不是一朝一夕形成，也不是一朝一夕能够解决的。对国美来说，上市也许能带来一个发展的“黄金时代”，但市场对管理的挑战仍将长期存在。

climber1978

转贴一：

历史案例:   无锡国美：供应链裂痕如何补？  (2004.07.27-08.17)

标题： 现在，已经很少有人讲道义了！（无奸不商）
来自： 铁树开花      
公司： 瑞特家具有限公司
发布时间： 2004-08-13


牛皮吹得大一些；优惠条件多一些；吃拿卡要来一些；承诺兑现少一些---------典型的“奸商”-国美

与世界一流卖场沃尔玛相比，国美们要学习的东西不仅仅是先进的管理经验，更多的是基本的商道。

沃尔玛是国内唯一不收进场费的超级卖场，而是通过健康高效的物流管理和充满人情味的双赢合作做到了世界第一。

虽然，沃尔玛的供货价格压的很低，但是买东西的总想更便宜点的做法还是可以让人理解的，总比关起门来收保护费更道义些。

难怪《喋血双雄》里主角会感叹：现在，已经很少有人讲道义了！

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沃而玛真的不收进场费吗？大家谁知道？

climber1978

转贴二：


历史案例:   无锡国美：供应链裂痕如何补？  (2004.07.27-08.17)

标题： 要改变的是什么？？？
来自： 皇子      
公司： 北京林业大学
发布时间： 2004-08-10


看了大家的意见我觉的有两点是最重要的。

1 当企业发展的太大的时候他就像海里的鲸鱼，永远也吃不饱因为他太庞大了，反而没有小鱼来的灵活，当他大的行动不便的时候，就会出现很多问题。大家其实都知道走直线最近的道理，可是我们的企业却很少去走直线，烦琐的管理程序看起来很有效率，其实很没有效果，我觉的首先简化流程。

2 像国美这种企业，他们占据着庞大的销售终端，他们常常借此来上压生产者，下拉消费者。他们知道消费者是上帝的道理，却忘了生产者的位置，他们有时为了自己的利益不惜牺牲生产者利益来压底产品的价格。很重要的是他们没有把生产者，看做自己的利益共同体。我想如果他们不改变现有的做法，当他抛弃生产者利益的时候，生产者也会抛弃他。我记得丰田对他们的零件供应商说过这样一句话“只要丰田活着，就不会忘记你们，跟着丰田没错。“
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把丰田和消费电子进行比较好像不合适。

climber1978

这篇文章还是写得不错的：



历史案例:   无锡国美：供应链裂痕如何补？  (2004.07.27-08.17)

标题： 以邻为壑，为渊驱鱼
来自： dxz      
公司： Cyber Electronics
发布时间： 2004-08-04


1、国美的经营策略是典型的“店大欺客”！通过恶性下压供应商的货价，来扩大自己的市场占有份额，再利用所谓的市场份额回过头来进一步压供应商的货价，周而复始，这种充分利用供应商的资源扩大自己的势力范围的作法，搞得供应商怨声载道，国美却在实现快速扩张的目标，这种“以邻为壑”的经营策略实在是与目前提倡的“双赢、共”精神背道而驰！

手机企业不热心给国美供货，显然是有家电企业的前车之鉴之虞，一旦陷入国美的经营策略陷阱，工厂就难有翻身之日！因此，笔者认为目前国美手机供应不畅是手机厂家的明智之举，如果不能以平等的地位、合理的价格谈判、商定供货事宜，除非万不得已，尽量以自己的渠道销售。如果非要依靠降价来扩大销售量，为什么不自己做而要靠国美逼着去做呢？！

2、总的来说，目前我国的零售连锁企业的经营策略、经营模式及规模前景堪忧。国美手机供应问题只是一种信号，表示了供求双方的一种不信任状态，换句话说就是，商家和供应商之间并没有建立一种类似战略联盟的伙伴关系来共同开拓市场、争取双赢的目标，而是一开始就处在猜忌状态，处处设防，这种状态下根本无法形成和谐的供求关系。究其原因，主要责任还是在“渠道为王”、我是“老大”的心态问题上。自认为代表的是强势连锁零售渠道商，是多数中国家电厂家不可或缺的渠道力量。现状确实如此！但是，殊不知那些厂家在别无选择的情况下，只好忍气吞声，任你摆布。可是，一旦有替代的渠道力量时，情况会是怎样？！

3、当然，目前我国的零售连锁企业的经营目前仍处于成长阶段，处于“摸着石头过河”阶段，肯定会有很多不尽人意的地方。但是，正是在开始起步的阶段，打好基础才是最根本的，“诚信”将是永续经营的最坚实的基础。

4、事实上，我国的很多零售连锁企业的经营方法，都在或多或少的模仿象WALMART这样的国际零售巨头，依靠价格低廉、品种齐全、连锁店覆盖范围广的优势占领市场制高点，左右消费模式。

但是，应该了解的是，尽管WALMART这样的国际零售巨头压价如此凶狠，但是，愿意给WALMART供货的供应商还是趋之若骛，为什么？这是值得认真思考和研究的。

不错，可以说WALMART是世界上压价最狠的大公司！相信每一个和他们做过生意的供应商都深有体会，他们会将整个生产环节的所有成本水分挤干，让你必须依靠提高整体管理水平，提高生产效率，严格控制各环节的成本，降低浪费才有可能不亏。尽管这样，给WALMART供货的供应商还是有钱赚，还是愿意继续为其供货，为什么？笔者认为有几点是可以提一下的：

（未完，见《以邻为壑，为渊驱鱼》 续




历史案例:   无锡国美：供应链裂痕如何补？  (2004.07.27-08.17)

标题： 以邻为壑，为渊驱鱼 续
来自： dxz      
公司： Cyber Electronics
发布时间： 2004-08-04


接《以邻为壑，为渊驱鱼》



首先，WALMART压价手段虽然凶狠但并不是盲目的恶性压价，也并不是只选择报价最低的供应商，事实上，往往报价最低的并不一定能得到订单（避免恶性竞争者的恶意竟）！他们一定会给供应商一个合理的利润空间，这是在精确成本核算的基础上得出的结果，不是可望不可及的目标，每个供应商自己都很清楚。

其次、一旦纳入WALMART供货体系，通常会有巨额数量的订单，充分体现薄利多销的原则。

第三、一旦下订单，一定会开具信用证。而且是一手交货，一手交钱，绝不拖欠（自动付款），当然，前提条件是按质、按量、按期交货。

第四、WALMART的促销行为（例如5美金一台彩电等）完全是自己的营销行为，与供应商无关，也不会转嫁有关费用。

第五、WALMART订货的产品，基本上是畅销产品，尤其是重复下单的产品。通常WALMART的买手会与供应商交流，建议开发某些市场需求的产品，因为他们对市场的反映最敏感，根据市场反映来开发产品，当然可以很容易的赢得市场。这种商家与供应商的关系，是促进WALMART快速发展的重要原因之一。

第六、WALMART有一整套供应商管理办法，每年评定优劣。评定为优秀供应商的，可以进入WALMART的信息管理系统，随时了解自己产品的销售情况，为及时补货（追加订单）提出建议。

当然，还有很多值得学习的地方，限于篇幅及针对按例可以对比说明问题了。总而言之，尽管WALMART压价凶狠，但是，与供应商的关系并不是对立的，这一点是非常重要的！

事实上，WALMART压价的目的并不是为了自己获取高额利润，而是为消费者提供物美价廉的商品，这一点可以从他们是世界500强之首，对比一下营业额和利润值为证。

5、当然，以目前的水平对比国际零售巨头有点不合适。但是，想象一下，当WALMART进入内地的速度加快，覆盖面加大，国内采购量扩大到国美的供应商的时候，国美卖什么？

可以理解，目前国内连锁零售企业为了在后WTO时期能够继续生存下去，在WTO保护期内需要快速扩张、完善渠道及供应链体系，资本及管理都是瓶颈，是制约快速发展的重要因素。

资金缺乏当然会阻碍发展，但这不应该是侵占供应商利益的借口，这种作法无异于饮鸩解渴，为渊驱鱼。为什么不能与供应商结成战略联盟，让供应商也成为公司股东，这样不是一举两得吗。

至于管理问题包括企业文化，严格的讲只有靠自己的成长来解决，依靠外援最终是不管用的，因此希望企业高层以企业发展、永续经营为目标，不断学习、不断提升自身的经营、管理水平。

可以这样说，只有建立了“诚信”的经营理念，并坚持不懈的做，供应链问题就不是问题。



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有谁接触过walmart吗？能评价一下上面的内容吗？

climber1978

转贴三：  一个中肯的帖子


历史案例:   无锡国美：供应链裂痕如何补？  (2004.07.27-08.17)

标题： 不重视合作无异于自绝后路
来自： 故乡的牛      
公司： 佛山市星星制冷设备工程有限公司
发布时间： 2004-08-02


1、现代经营是分工合作的经营，有分工必然有合作，而合作的基础是利益的共享和共赢，作为供应链上不同的增值环节上的一节，不考虑供应链中上下游的利益关系，势必造成供应链合作关系的破坏甚至于中断。

2、供应链也是增值链，请问国美在增值链上到底有没有增值，对增值的贡献到底有多大？

3、价格战只是众多竞争方式中的一种方式，而国美把价格战作为主要的甚至是唯一的竞争方式发挥到了极点，一再压缩合作伙伴的利润空间，这么做实在过于偏激。价格战如果超出一定的限度，就会失去必要的利润。没有了利润，企业如何生存、行业如何生存，财政如何收缴。其实，一个没有利润的企业是破产的企业，而一个没有利润的行业就是破产的行业，一个没有利润的国家就是破产的国家。

4、销售终端和供应厂商有效合作的基础是如何共赢，从交换到合作再到战略联盟，本质就是如何共赢、如何优势互补、如何共享合作的成果。懂得生存的企业一定是懂得如何合作和如何共赢的企业。

5、帮助别人成功你才能成就自己的成功，一个不考虑合作伙伴利益的企业，无异于自绝后路，等同于自杀。

6、我们的商业化历史几乎是空白，也深感商业文化、商业意识、商业道德的形成有一个艰辛的过程。中国为什么缺少跨国公司、缺少长寿企业，重要的一点就是我们缺少商业文化、不遵守商业规律、不踏踏实实的练好内功、做好经营。面对诱惑可以忘记商业规律、面对利益可以忘记合作伙伴。为了走捷径、为了超速发展，不愿意尊重商业规律、不顾自己的承受能力，这是非常危险的。

7、在利益和规律面前，人们往往更愿意相信利益，非要等到失败了、醒悟了，才开始检讨自己、才开始正视规律。有时候明知违反规律的后果却为了利益仍然甘愿冒险，这也许正是我们的可悲之处。

8、作为国美，作为一个如同架在消费者和厂商之间的桥梁的连锁销售终端，如何平衡消费者、厂商和自身的利益，这个平衡的“度”的把握非常重要，要重视合作伙伴的合理利润，损害了哪一方，最终都会损害到自己。没有消费者或者没有厂商，哪有他今天的国美公司。

9、国美本身的成本控制和经营管理是非常重要的，这才是真正的价值创造，只有创造价值才能成就成功。没有哪个企业可以依靠长期损害合作伙伴的利益来长期经营的。

10、供货厂商更应该明白，同质化的竞争和重复建设会摊薄利润，低水平的制造没有出路，你有什么独特之处？你有什么核心技术？你有什么创新经营？你有什么竞争能力？这些都是一个百年企业每天都要严肃思想和积极探索的问题。

11、“国美”，反过来读如同“美国”，企业大了，自以为可以为所欲为，竟然不知他今天的强大凝聚了多少伙伴的支持和厚爱，凡事总要站在对方的角度多考虑一下，否则长此以往，无异于自寻灭亡。

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不知道黄光裕当初创“国美”的时候是不是想着“美国”？

yuanyuancy

谢谢楼主的文章！
　　国美的经营策略是典型的“店大欺客”,国美"欺客"这一从策谋到强制执行的行为不光对众多供应商厂商、售后服务合作伙伴，还涉及到了顾客。“诚信合作”、“顾客第一”也只是口号而已，消费者有时也被狂轰乱炸的广告抢购了所谓的“超低价”的家电，从而一次次的重蹈 “好了伤疤忘了疼”的覆辙。竞争激烈的今天，面临国内终端家电零售对手卧虎藏龙的格局如：苏宁、五星、三联、永乐、顺电等地方性品牌家电商场还有很多知名的跨国零售商场的加盟，自以为“资金雄厚、众多网点”的国美还能走多远？！
　　作为广大顾客来说在购买家电时一定要理智消费、正确维权！

WALLY8901

揭开真实的国美：黑社会老大式的企业文化

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“他一言不发，坐在宽大的老板桌后看着你，你感觉自己仿佛是笼子中的一头猎物，你不可能和他有平等对话的权利。”这是国美的一场高层人才招聘面试会，主考官是由黄光裕亲自带队的十几位总监及总经理们，被试者是由猎头从同行企业推荐过来的一位候选人。“这是我几十年工作经历中最紧张的一次面试。”这位在行业中有着一定知名度的候选人事后感慨说。“走南闯北几十年，我也和不少大老板直接共过事，但是黄是最不可捉摸的人。”

“你不必问我黄老板的事情，外面对他的了解也许比我们企业内部员工对他的了解更多。”一位国美的中层经理诚恳地对记者说。“每天他藏在他那深如宫殿的办公室里，除了5大中心的总监能和他直接讲话，下面的人很少能见到他。”

这是怎样一个神秘莫测的人？这个以超过百亿的身价而成为胡润版2004年中国富豪排名榜首富的人，为什么他的一声咳嗽，能让上游的家电制造商们心跳加快，而他的每一家新店开张，能引发数千民众连夜排队抢购？为什么人们对他有着各种各样的称呼——价格屠夫，或者是资本高手？

　　黄光裕，国美集团董事长、总裁，105亿身价的“新科”首富，一个初中尚未毕业的17岁少年，经过18年的浴血打拼，白手起家，创造了一个不可思议的财富帝国。从一个昔日为人轻视的小商贩，到今天亿万人瞩目的首富，这一路是怎样的机缘与计谋，成就了他的今天？什么又将是他明天前进路上的羁绊？人们有着太多太多的好奇！

　　让我们从财富的起点说起——

　　第一部分：屠刀初起

　　你不得不承认黄是一个商业天才。黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式了。如果说黄光裕是零售市场的一个“价格屠夫”的话，到1993年时，黄光裕初步打造了“国美”这把“屠刀”。

　　黄光裕出生于1969年5月，属鸡。

　　小时候，黄家家境清贫，最困难时，黄光裕曾拾过破烂、捡过垃圾。也因为家境困难，黄光裕16岁初中未毕业就辍学了，跟着20岁的哥哥从老家广东汕头北上内蒙古做生意。广东潮汕一带人似乎有着经商的天赋，那里产出过大数量的企业家、大富豪，其中包括大实业家李嘉诚。黄光裕把李嘉诚作为他学习的榜样之一。当然，在他为生计而苦苦挣扎的青少年时期，他是断没有设想过有一天也能成为众人羡仰的大富翁。

　　1986年，17岁的黄光裕（那时他还叫黄俊烈）跟着哥哥黄俊钦，揣着在内蒙古攒下的4000元，然后又连贷带借了3万元，在北京前门的珠市口东大街420号盘下了一个100平方米的名叫“国美”的门面，那是一座二层小楼。先卖服装，后来改卖进口电器。

　　初进北京的那种新奇、兴奋，间或还有几分惶恐与无助的感受，黄光裕至今记忆犹新。“当时出了北京站，想去找旅馆，结果是花了五毛钱，去住一个地下旅馆，花了一块钱让一个三轮车拉我去找那个旅馆，结果找了半天，实际上他是绕了一大圈，第二天起来以后我一看北京站就在门口。还花了我一块钱！”初来北京的黄光裕“觉得北京大得不得了”，一整天他就在北京站周围转来转去，不知道哪里是商业区，应该怎么去做买卖。“差不多快下午了，应该是下午两三点钟了，我就在栏杆那儿站着，看着北京站。这时有个人过来了，问我要不要拍一张照片。”黄光裕就“很奢侈地”花了10元钱，拍了一张一次成像的照片。他想给初进北京的自己留下一个纪念。

　　就在那个时候，那个在北京站前留影的、其貌不扬的、年仅17岁的广东小伙子，他在盘算什么呢？他心中是否有一股潜藏着的征服这个城市的冲动与雄心？我们不得而知。但是，那张一次成像的作品，他一直保留着，直至前两年因为磨损很厉害，才不得不丢弃。

　　“家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。”国美电器城于是成立

　　位于前门珠市口黄金商业地段的“国美服装店”生意并没有预期的红火，因为“服装有款式、面料、质地、规格、季节等各种差异，变化很多，潮流更新快”，黄光裕自言不太懂，而且这个半大小伙子也没有兴趣去学。他的兴趣是在观察为什么他的邻居的家电生意比他好，他在学习人家是如何做生意的。他发现当时的家电销售是卖方市场，只要找到货源，转手就能卖钱，而且相对于服装，家电是扩展性最好的商品。“那时我也琢磨过做食品生意，但当时人们的消费水平没达到那个程度；做服装生意，有面料、季节性的讲究，我也不太懂。而家电相对比较定型，我觉得自己做起来还比较合适。当时家电还是有货不愁卖，就看你能不能进货。”黄光裕在回忆当初创业情形时说。

　　黄氏兄弟决定改做家电生意。1987年1月1日，“国美电器店”的招牌正式挂出来了。尽管是有货不愁卖，但黄氏兄弟仍然决定走“坚持零售，薄利多销”的经营策略，而当时那个卖方市场背景下，很多商家正在采用“抬高售价、以图厚利”的经营方式。黄光裕之所以采用“薄利多销”，并不是缘于某个商学院的教案指导，而是出于一种原始的生意人的精明，也是初期为了打开市场，不得不为的举动。

　　黄光裕回忆说，其实当时有“逼”的成分。因为那时的商业机构大多是国有单位，有一级、二级批发站，有自己的渠道和网络，实力比他强，门路比他多。“作为一家个体企业要想办法吸引来客户，必须有自己的东西才行”，当时他想出的方法是最简单也是最有效的——薄利多销。

　　低价策略为小小的国美电器店带来了不少回头客。不仅是薄利多销，在货源上他也下足了功夫：“当时洗衣机、彩电等都是凭票供应的，要从非正规渠道得到这些货，就要去想办法。有时候，别人有好多好多产品，却没人来买，我就想办法从他手里把货拿过来。”为了寻找价廉物美的“好商品”，国美是不是和当时很多的家电零售商们一样，从广东番禺一带贩卖了一些走私货？黄本人一直不正面回答，但坊间对此传闻很多。

　　但是，不管怎么样，你不得不承认黄是一个商业天才。黄光裕和他的国美在这个市场上留下了很多痕迹，他首创的很多零售业拓展模式已经成为一种行业的通用模式了。

　　1991年，黄光裕第一个想到利用《北京晚报》中缝打起“买电器，到国美”的标语，每周刊登电器的价格。当时国营商店对于广告的认识还停留在“卖不动的商品才需要广告”的层面，即使后来也有人想学习国美的广告策略，但黄光裕已经以每次800元的低价包下了报纸中缝。很少的广告投入为国美吸引来了大量顾客，电器店生意“火得不行”，“所有存货一卖而光”。黄光裕乘胜追击，陆续开了多家门店，“国豪”、“亚华”、“恒基”，店名不一而足，1993年前，小店面已达七八家。

　　为了避免“消费者看了广告也不知到何处买产品”的情况发生，黄光裕说服那些用美金做产品形象广告的外国厂家与国美合作打广告，既让厂家广告开支得以减少，又让消费者“看得到买得到”；进而黄光裕又向厂家要求，赠予国美一些样品作展示，并开设相应的产品专柜，使顾客能看、能摸，现场就能买到。

　　1992年，珠市口100平米的“国美电器店”早已发展为大型电器商城，同时，黄光裕在北京地区初步进行连锁经营，将他旗下所持有的几家店铺统一命名为“国美电器”，就此形成了连锁经营模式的雏形。

　　到1993年时，已经发展至五六家国美电器连锁店，而黄氏兄弟的财富增长后，因为经营理念的不同，黄氏两兄弟分家了，黄光裕分得了“国美”这块牌子和几十万元现金。如果说黄光裕是零售市场的一个“价格屠夫”的话，至此，黄光裕初步打造了“国美”这把“屠刀”。
　　第二部分：磨刀霍霍

　　凭借着遍布全国的近200家门店，国美织就了一张“零售大网”。拥有这张网，黄光裕就拥有了足够的资本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。由此，黄光裕也就被众多厂家形容为价格“屠夫”或“杀手”。

　　24岁的黄光裕和哥哥分家后，开始一心一意建造他的家电零售王国，并从此开始以惊人的速度书写他和国美的财富神话。1993年，黄光裕的小门面变成了一家大型的电器商城；1995年，国美电器商城从一家变成了10家；1999年国美从北京走向全国……到2004年底，国美电器已经在全国的40多个城市及香港及东南区地区，拥有了190个门店和30个分公司。

　　分析黄光裕之所以取得今天的成就，可以总结出以下几方面的经验：

　　首先，源于黄光裕本人的商业敏感及敢于创新的个性。可以说，国美的每一步跃进都体现了黄光裕敢于创新的思路。他最早尝试新的供销模式，脱离中间商，而与厂家直接接触；他最早在媒体投放广告；他最早开设了连锁店；他最早尝试跨地域发展……自国美创立后的18年间，通过一系列的创新，黄光裕将连锁业态的有关内容都做了尝试，这种尝试的成功，为自己积累了原始的财富。

　　国美发展史上有三个关键点，也是黄光裕的三次创新：

　　首先是在1993年将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。

　　第二次，在1996年下半年，以长虹、海尔等为首的国内家电企业崛起，国产家电品牌发展势头势不可挡。黄光裕感受到中国家电制造业所具备的特有优势以及所带来的巨大潜力，他迅速地将产品结构由先前单纯经营进口商品转向经营国内品牌，几乎在一夜之间，所有国产品牌都稳稳地站在了国美的展示台上。现在，国产、合资品牌已占国美所售商品的90%。

　　第三次，是在1999年，国美走出京城，开始全国性的跨地域经营。从天津开始，上海、成都……一路攻城掠地，迄今国美在全国40多家城市有了自己的“势力”。

　　黄光裕的创新思路体现在国美经营的每一步。虽然国美的成名起源于它的“低价格”，而在上世纪九十年代，厂家、商家大打价格战时，国美又提出了“免费送货上门”、上门安装调试、800免费电话服务等举措，这些举措的实施使国美的售后服务比一些大商场还周全，大大提升了国美的竞争力。

　　其次，得益于快速扩张的业务模式。从1993年起，国美开始在北京开设连锁店，到1995年已经拥有了10家店。到1999年，黄光裕不再满足于北京市场的成就，从天津开始，拉起了全国扩张的大旗。从此开始，几乎每一个月就有两家国美直营店及一家加盟店在某一个城市诞生。同时，国美电器的商品种类也不断扩展，有彩电、冰箱、洗衣机、空调、小家电、通信、IT等。2004年，国美又增设了数码产品、音像制品等。

　　黄光裕走出京城的第一步选择了近邻天津。1999年7月10日，国美在天津的第一家店开业。由于国美所售商品的价格比天津市场上便宜数百元，引来津门百姓抢购。这在当地零售业中引发了一场强烈地震，当地十几家商场联合起来对国美进行封杀。在国美天津两家连锁店开业前10天里，天津劝业场、百货大楼、滨江商厦等天津十大商场至少召开了三次会议。他们成立了“商业联合体”，发布《关于统一电讯商品零售标价的联合声明》，并要求“厂家不要因一时之利，而影响我们多年培育的关系……否则，我们将联合提出抗议采取相应的措施……”但是，正是这样一份声明，反而使得消费者趋之若鹜，国美日销售额飙升至140多万元。一年后，国美在天津的分店就增至5家，市场占有率保有绝对优势。

　　当然，扩张过程中也有过失误，那就是“国美王府井商城”败走麦城。1996年初，营业面积达3000平米的国美电器王府井商城开业，黄金地段、精美装修，黄光裕和整个国美管理层对其十分关注，仅开业前的广告费就达100万元。但开业后却发现：房租过高，经营成本居高不下；交通不便，紧邻夜市而致交通堵塞，货运车无法进入。种种尴尬之处，迫使国美提前终止合同，撤出王府井。

　　王府井商城的选址失误，让黄光裕意识到连锁经营的一些标准以及流程的重要。1998年，他组织编写了《国美经营管理手册》。其中，选址标准总结为：

　　1.面积：原则上营业面积应大于1000平方米，其中附属周转库房面积应大于200平方米。

　　2.楼层：原则上只选择首层，可以考虑首层带二层。

　　3.交通：具备不少于20个停车位，公共交通便利的商业区域为最佳。

　　4.期限：租赁期限应在五年以上，十年以下。

　　《国美经营管理手册》成为国美扩张过程中的“红宝书”，这个手册的出台使得国美在全国扩张过程中，很多兄弟城市能够借鉴成熟地区的经验模式，少走弯路。

　　第三，坚持了“薄利多销”的商业宗旨。黄光裕扩张，所用手段并不复杂，是他一贯持之的“薄利多销”政策：以比对手低得多的价格去吸引消费者，迅速占有市场。所以，国美每新进入一个新城市，都会引发当地消费者的连夜排队抢购，也令当地的竞争对手坐卧不安。一直到今天，薄利多销仍然是国美每一步发展的核心策略，哪怕他从最初的一家小门店发展到今天在全国各地拥有200多间卖场，哪怕他的业务领域从家电零售扩展到房地产业——2004年底推出的“国美第一城”的销售，打出的口号就是“像卖家电一样卖房子”。

　　国美所售商品之所以能比竞争对手低得多，一方面是通过直接从厂家进货，省略中间环节，降低了成本；另一方面，也有赖于国美的规模，他通过自己的渠道优势而尽可能压低厂商的供货价格。

　　通常，销售商为了减少资金占压，也为了降低经营风险，和厂家合作多为代销制。但在1999年，当国美对销售国产品牌有了一定经验后，黄光裕经过一番考虑，决定与厂家签订包销协议，要求厂家以最优惠政策和最优惠价格供货，而国美则承担相当大的销售量。这种与生产厂家直接签订的、数千万元甚至上亿元的销售大单，对每一个厂家都是极大的诱惑，这时国美往往也就能以很低的价格拿到货。“勤进快销，以销定进，注意库存的合理性，以明天能卖多少或后天中午能卖多少来决定今天的进货量。”“销量越大，进价越低，进价越低，销量越大。”这就形成了国美低价扩张的良性循环。

　　经过这些年迅猛的全国性扩张，国美已经织就了一张疏而不漏的“零售大网”。凭借着这张网，黄光裕有了足够的资本挟“价格”号令诸侯，将上游生产商的利润一刀割下让利给消费者。因此国美被众多的厂家称为“价格屠夫”“价格杀手”，也成了他们眼中“最可怕的人”。
第三部分：换人如换刀

　　人事调整的出发点是因为，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。

　　和“价格杀手”的称号类似，国美人事变动之频繁同样闻名于业界。在国美，机构调整几乎每半年就要来一次，国美的中高层是一个黄可以随时任免的位置。黄自己透露，不光二级公司，各三级公司的总经理，也均由其亲自任免，“对于每一个我看重的人，我都会调他到我的身边工作一段时间，可以互相熟悉。”这句话的另一面是：对于每一个我不再看重的人，我就会把他“雪藏”，或者将他“赶尽杀绝”。

　　原国美北京公司总经理张志铭早年是黄的司机，后来与黄的妹妹黄燕虹结婚。黄看他踏实肯干，日渐“委以重任”，张曾被称为国美的第二号人物，但是他在国美频繁的人事调整中已经“不止五起五落”，因此有媒体说“他的名字比他在国美的职位更便于记忆。”最近的一次变化是在今年2月底，国美发布公告称，“张志铭将从2月28日起辞去国美电器董事的职务”，转而负责国美地产的项目。

　　何炬，原国美副总裁，北京大学法律系的高材生，1993年加入国美，在为国美效力的10余年中，作为黄光裕曾经的得力干将之一，在国美的全国扩张中立下了汗马功劳。他先后担任过常务副总经理、国美集团总经理等职，即便位高如他者，也“必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成合理——你与公司之间只是简单的雇佣关系。”2004年夏天，因为不满新一轮人事变动中的安排，何炬辞职南下，转投中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司，出任总经理。对于何炬的离职，黄光裕着实恼火，甚至在易好家开张前3天，不惜给各大厂商发出《通函》，威胁合作厂商们　　“不得直接和间接地与易好家发生任何业务关系”。

　　个别高管人员的变动也许不足为奇，但整个管理层被撤换的事情在国美也是时常有之。2003年6月，哈尔滨分公司因为分公司经理有“不听从黄的指令”的嫌疑，整个分公司从总经理到副总经理等十多人都被“悉数拿下”，全部换血。这种情况早在深圳分公司也上演过。

　　最近一次的“人事流血”是在2004年10月，几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换，人事变动涉及全国30多个分部。起因是黄光裕发现有些在总务部门工作的人员有吃拿卡要现象，他因此“认为所有在总务部门工作过的都有可能损害过公司利益。”“对于国美这样一个大摊子，我们必须加强中央集权控制。也许会因为缺少灵活性而丧失一些机会，但这比因失去控制而让企业冒更大风险要好。”一位曾经亲自操作过“换人风波”的国美高层对记者解释黄的出发点。

　　“黄是一个行动快速的人，有想法马上做，发现不对马上改。做得好，马上赏，做不好马上罚。”一位在国美工作多年的人告诉记者。黄自己也承认说：“我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情，我不会。我是边实施边做边修正。只要有三分把握的事，我就敢去做。”

　　2002年下半年，“为了让采购与销售更专业化”，国美实行采购与销售脱钩制，但后来在实际运营过程中，造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任的弊病。坚持到2004年8月，采、销中心又最终合并。2003年，黄光裕亲自操刀，将全国销售区域分为南北两个大区，本来是想通过内部竞争而扩张，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月之后，不得不重新恢复成原来的格局。2004年底2005年初，黄再次调整国美高层，将国美分成东北、华中、华北一、华北二、华东、西南、华南七个大区，同时将总经理人选进行了一次“八大军区司令大对调”。

　　“公司在不同的发展阶段需要有不同的管理方案，只要有必要，就会马上调整，找出最佳方案。以后如果需要，我还会继续调整。”黄光裕对于变革持肯定态度，但是在他的下属们看来，这种变化过于随意，“每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。”在这种频繁的组织调整中，很多员工离开了国美，包括原总经理何炬这样的高层。“这种随意的人事调整，不考虑你个人意愿的做法，作为一个有尊严要求的人，你会觉得自己毫无尊严可言，这是难以忍受的。”一位最终离开国美的员工说。

　　黄光裕之所以能毫无顾忌地“换人如换刀”，主观原因是，黄不相信任何一个人，他不能容忍经理们建立起自己的地方势力。这种调整在内部人员看来，变革的实质不是为了强化管理流程，似乎更是为了进行人事斗争。客观原因是因为国美还是一种粗放型管理，对渠道的倚重强于对人才的倚重，“管理人员的可替代性很强，换个人熟悉一段时间也能胜任。”某业内人士分析说。
　　第四部分：宝刀不容老

　　在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血Xing之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理。

　　不可否认，黄光裕是一个能干而且敢干的人，“国美的工作会议，可连续开上十几个小时，甚至会连续开上几天几夜。这时，黄的手下一个个快要倒下了，而黄依然是神采奕奕，干劲十足。他的干劲非一般人能比。”一位刚加盟国美的中层深有感触。

　　可是，和国内没有人的财富比他更多一样，对他公开质疑声音也超过以往任何一届首富，甚至任何一位企业家。对于他的过去，人们怀疑那些财富的原罪。有人认为，国美电器创业初期可能是靠贩卖二手家电赚取了可观利润。同时，由于他强硬的管理风格，人们对于他企业的可持续发展充满了疑问。

　　外部竞争，强手如林

　　从现在的规模看，国美毫无疑问是国内家电连锁的第一把交椅，但它与第二名的差距，并不足以让它能够安心睡大觉。苏宁、永乐、五星、大中等，一个个后来者对它的市场“虎视眈眈”。苏宁在深圳上市了，永乐、五星也都以每年翻番的业绩在成长。永乐携摩根斯坦利的5000万美金的投资强势而来，而且传闻它将会在海外上市。苏宁在它的华东市场扎下的深根，这是国美所撼不动的。苏宁在南京的一个旗帜店能做到单店营收8到10亿，可见其在当地顾客心中的品牌认知度，国美只能望其项背。

　　2004年12月18日，由中国建材集团投资的易好家商业连锁有限公司在深圳开业，并宣称5年目标是商场100家、销售额200亿元，其管理团队由原国美高层何炬带队，其余高层也有不少来自国美。这是黄光裕不可小视的对手。

　　同时，上游的供应商们不堪打压，如TCL、海尔等制造商也传出要“修渠道”的小道消息；2004年12月11日，中国零售市场正式对外资开放，外资家电连锁巨头如BEST BUY等企业入驻中国市场只是迟早的事情。

　　国美创造的一些营销手段，现在已经成为小弟弟们争相模仿的法则，作为领跑者的国美，它旧的核心竞争力在逐步丧失，而新的竞争力尚未形成。"在低价策略走到尽头后，企业更要从内部管理中挖潜。未来要打的是管理战，人才战。"新华信管理咨询公司高级顾问刘海东说。中国的家电市场总体规模在3000亿元左右，但在这场赛跑中，国美能够是永远的领跑者吗？

　　内部管理：不安内岂能攘外？

　　黄光裕在国美有着足够的权威，他是这个“国美帝国”的君王。他的亲信之一，也是他亲妹夫的张志铭在黄的办公室里低眉顺眼像个小媳妇，其他员工在谈到黄时，更是轻得连大气也不敢出。最可怕的是，每次总裁会后，在没有最终领会黄的意思之前，五大运营总监们不是当面询问或请示黄，而是会后互相打电话，猜测黄的意思，“两个人的猜测基本相同，大家才敢执行，否则再打电话，听听第三个人的猜测。”这种黑社会老大式的企业文化显然不是一个现代化企业管理合适的文化。这种文化带来的另一大弊端是：高层们关注“政治”多过关注“业绩”——他们想的是如何让黄对自己满意，而不是凭业绩做官。

　　国美是一个十足的家族企业管理模式，黄光裕的家属们多在公司担任高层管理工作。黄是国美大老板，他的妻子杜鹃管理着香港国美，他的妹妹黄秀虹为华东区总经理，二妹夫张志铭是多个机构的负责人，他的母亲管理着国美投资公司，他的父亲有时也来公司做一些事情。尽管黄光裕对外拒绝承认国美是他的家族企业，但从股权上看，国美的财富97%以上是控制在他个人手中的。在国美，除了黄光裕及家人外，外姓管理层还不曾分得一股。

　　财富与职权，这是看得见的，有心想改变为人诟病的现状，对于聪明的黄也不难，难的是企业文化的改造。国美的企业风格是重“勇猛”而轻“谋略”，重“人治”而轻“法治”，重“控制”而轻“指导”，重“惩罚”而轻“奖励”，重“服从”而轻“沟通”……在国美发展初期，企业在频繁的攻城掠地的战争中形成了现有文化中的杀斗之气，血Xing之味，这种勇猛对于创业企业是有益的，但是对于做到一定规模的国美企业，它的可持续发展需要一种人性化的管理，这种管理做得好，要“取悦客户，取悦员工”，但是现在的国美，仍然是“单赢”思维占主导。

　　李嘉诚是黄想学习的企业家之一，但是黄现在还做不到李嘉诚那样的海量与胸怀。“李嘉诚是一个让人敬重的企业家，而到目前为止，黄仍然只是一个商人，只是从小商人变成了大商人而已。”一位不愿透露姓名的国美员工对记者说。

　　锻造一把价格屠刀，不仅是对他经营策略的总结，某种程度上也是对他那种敢冒险、能执行的性格的一种描述。他性格中的血Xing的一面成就了他的今天，但是，这种性格会不会又是阻碍企业继续做大的一个因素呢？

　　按照黄光裕的规划，2008年，国美将实现销售1200亿元，是2004年的5倍，并从目前全球家电零售第23位的排名跨入销售过百亿美元的第一阵营。看来，黄光裕仍然需要高举价格“屠刀”前行。

Awner

哎呀，我的看法让很多帖子不一致哪！

虽然说“过犹不及”，但“乱世散重典”似乎是最易立杆见影的选择。

换个角度，现在的非国美的游戏规则就是站在咱们老百姓的立场？可能是一百步笑五十步吧？！

在发展中解决问题，我认为这正是国美的特长！

chichunhua

頂一下,學習中