VMI实施

netscan

找的資料，可以參考一下

VMI运行计划
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?? 首先，VMI在实施与运用时，必须面对供应方与需求方的价格对立关系，以及VMI策略各参与方彼此既有的业务运行方式与系统差异，要获取VMI的运行效果，需真诚合作，共同制定VMI运行计划，先建立一套VMI运行环境以保障VMI可以顺畅地执行下去，并在执行中得以补充完善，直至最后得到各参与方共同认识和乐意分享。
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?? VMI运行计划分为二个阶段：
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?? 第一阶段是VMI系统与合作模式建立阶段，大约需要6个月时间，主要任务是确定各方投入资源，建立评估指标，分析与协议所需条件，确立整个运作方式及系统建置。
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?? 第二阶段为VMI系统实施与改善阶段。此阶段大约也需要6个月时间，主要任务是以先导测试方式不断修正使VMI系统与运作方式趋于稳定，并以评估指标不断地进行问题寻找与完善，一直到不需要人工介入为主。
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??　　在实施以上两大计划阶段时，还可细分为五个子计划阶段：
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?? （1）评估供需双方的运作方式与系统在合作上的可行性：合作前评估各自的运作能力、系统整合与信息实时程度等以及彼此配合的步调是否一致，来判定合作的可行性。
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?? （2）高级主管承诺与团队建立：供需双方在最高主管的认可下，由部门主管出面协议细节以及取得内部投入的承诺，并且建立初步合作的范畴和对应的窗口，开始进行合作。
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?? （3）密切的沟通与系统建立：双方合作的人员开始进行至少每周一次密集会议，讨论具体细节，并逐步建置合作方式与系统。包括补货依据、时间、决定方式、评量表建立、系统选择与建置等。
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?? （4）同步化系统与自动化流程：不断的测试，使供需双方系统与作业——方式与程序趋于稳定，成为每日例行性工作，并针对特定问题做处理。
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?? （5）持续性训练与改进：回到合作计划的本身，除了使相关作业人员熟练作业方式和不断改进作业程序外，对库存的管理与策略不断思考与改进，并针对促销性产品做策略研究。
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　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　原作者： 戴湘荣，王骏
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　来 源： 《物流技术》

netscan

最初由 lirochen 发布
[B]"按照预测生产,预测往往不准",那么基本生产企业对买方不能控制.

那么,是否一定要按预测生产?

如果,需要按预测生产.
那么,能否在生产企业辟VMI库存地,或者附近.
如果能,生产企业要和供应商协商,请供应商把VMI料品放置在该地区,生产企业有需要了,则从VMI仓库拉料.VMI物品库存量了,可以通过网络平台来显示给供应商看,生产企业也通过该平台来了解和掌握VMI库存的状况.VMI库存量的设置,我认为按预测生产的话,用最大最小库存量设置比较不容易出现断层.按需设置的话,认为比较适合MTO的生产方式. [/B]

，很認同，這種做法比較實際，也相對比較容易操作。

netscan

前一段時間，老闆從台灣帶了一本叫＜神經維他命計劃＞的書，大體講的是台灣神達電腦實施電子商務和供應鏈的過程，中間也提到了實施VMI的一些過程和經驗，感覺寫得挺實在的，沒有過多的理論，有的只是經驗和教訓。我想ITPUB聚集了這麼多高人，有很多一定也是中國電子商務應用的先驅吧，能不能也把自己實施電子商務過程寫成案例，給我們大家一起研究，一起交流一下，就像讀MBA課程中那些案例一樣。況且中國有中國的特點，總不可能一直研究那些國外的跨過巨頭的案例吧。它們有它們的時空背景，生搬硬套過來不見得有效果。
而且你絕對想不到，其實那個所謂神經維他命計劃，是台灣那幫研究電子商務的，研究供應鏈管理的學者和教授，還有政府官員，再加上這個神達電腦一起搞的！台灣撥出專款來支持這個計劃。它們打算用它們那一套供應鏈和電子商務理論拿出來實踐，做成功以後，把其中的經驗教訓寫成書，把這個當做一個很好的榜樣一個活生生的例子在全台灣推行！
希望各位大牛能夠不吝賜教，多多講講自己的經驗和體會給我們這些後來人。

nicole2004

供应商既要有自己的仓库，又要在生产商附近设置仓库，这对于供应商来说不是双重仓库的负担吗？

fatyi-dick

一般考虑实施VMI的材料都是进口材料，本地采购的物料都能按照实际生产需求订购，所以，到月末基本上没什么库存。但进口物料按照1个月以上生产预测定购，预测跟实际生产有差异的时候，就会产生材料的库存。故针对进口物料实施VMI，发送预约订单给供应商送货到VMI仓库。（当然VMI仓库可以在制造厂里划出空间规划。）制造厂家需要用时，才从VMI仓库领料，领取的数量才作为结算的数量。这将大大削减库存。但放在VMI仓库的货物摆放时间长，如三个月以上都没有出库，我们有责任收回这些货物。

KRONOS

VMI的库存可以考虑根据MRP进行控制，其实大家可以考虑如果生产厂家能够每天更新MRP，同时提供15－20天的量作为VMI的库存，这种库存压力对vendor是不会太大的。当然这里前提要求生产企业自身的MRP必须准确。同时也要求vendor必须严格按照事先双方约定的LT交货，这样生产企业才能根据交货LT做出准确的数据。另外为了维持一个比较低的库存vendor要接受厂家比较频繁而小量的补货。当然如果MRP准的话会减少不必要的补货次数但毕竟市场状况有时是不可预测的，出现特殊状况消耗大量库存的话也得频繁下单要求vendor出货以维持适当的安全存货。
这里的平衡点是双方能接受多么频繁的下单和出货频率。MRP和VMI的数据更新的越频繁就越接近现实数据，比如每小时更新一次生产线下一小时要的物料量，于是每小时从VMI HUB拉一次货进生产线，再立刻更新一次VMI库存，以及再更新一遍MRP，生产厂家再根据库存的变化量下新的订单以补齐低于库存平均量的物料。这样肯定能掌握实时数据但估计vendou和第三方物流商都会受不了。这里vendor交货LT就成了保持多少天库存量的衡量标准，所有的生产、库存预测期长短也都据此做为依据。所以关键是如何找到成本的平衡点和如何缩短交货LT。

牛博士

如果信息真正做到共享并畅通的话，信息能够代替库存。在这种完美的情况下，还有必要推行VMI吗？尽管有一些很多成功的例子，个人还是觉得把资源投入到信息共享比VMI更有成效。

欢迎大家发表不同意见。

alancehu

最初由 牛博士 发布
[B]如果信息真正做到共享并畅通的话，信息能够代替库存。在这种完美的情况下，还有必要推行VMI吗？尽管有一些很多成功的例子，个人还是觉得把资源投入到信息共享比VMI更有成效。

欢迎大家发表不同意见。 [/B]

有道理

LOG2008

谢谢大牛们鼎力支持，很高兴地告诉大家，我们已经和几个国内供应商实施了VMI，但由于系统方面的限制无法区分VMI库存和正常库存，很多过程是手工操作，实际工作量增加了。因为之前国内供应商已实行分批交货，现在VMI仓库设在工厂内，虽然属于供应商，但实际存储面积反而较实施VMI前增加， 所以我们也在考虑如何与海外供应商进行VMI项目。众所周知，海外供应商的货一旦到达中国港口，实际上已属于收货方，那么VMI存货所有权属于供应商在此如何体现呢？

wayne.sunwei

最初由 LOG2008 发布
[B]
众所周知，海外供应商的货一旦到达中国港口，实际上已属于收货方，那么VMI存货所有权属于供应商在此如何体现呢？ [/B]

一种选择：让供应商为你们存储库存，由你们的实际库存量来驱动供应商的自动补货。这涉及供应商物流成本的提高。
或者，运用第三方物流服务公司，建立HUB系统，由3PL代为管理供应商库存，并做好国内分销工作。