请大家看看这个方案——系统软、硬件平台选型方案及投资估算——尽快回复

开心老猪

平时大家都在抱怨说国内ERP实施的成功率太低，可在实施ERP项目背后的投资因素有如何呢？一般来说，在全球大多数ERP项目的实施当中，常见的投资比例为：硬件：软件：实施=1:2:3。
看看上面预算方案，好像有点比例失调，可是却又是在国内项目中极为常见的，要是把这个也说成是中国国情所致，实在是不敢苟同。

确立项目的时候，首先要看最终目的何在。看上面老兄的情况，大致可能要做的是：典型ERP应用：FI/CO(财务及成本控制), MM(物料管理), PP(生产计划),QM(质量管理), HR(人力资源), 以及相应的数据分析，数据挖掘，和工作流集成等。看上去应该是要为企业做一个统一规划、统一管理的系统。
接下来进行软件选型，当然先确定是购买标准软件还是自行开发。一般来说，标准软件稳定性高，后期维护费用低，但前期购买成本贵；而自行开发比较灵活。所以在通常情况下，在小型系统中，多采用自行开发，而大型系统多采用标准软件+客户化实施的方法。看过不少在国内自行开发的大型系统，到最后多半是草草收场，变成一个缺乏统一规划的数据库跑在很强劲的平台上的局面。所以，从我个人的观点而言，还是不建议自己做软件开发。

再有一点，上述方案当中似乎不同系统之间并没有进行有机集成。对于企业的信息系统而言，往往不同各组件之间需要协同工作，分散的系统必然导致数据的冗余存放和由此带来的大量占用空间和提高管理复杂性等问题，而且还需要有足够多足够功能强劲的接口对这些数据进行处理。这些都是一个企业的IT主管在将来日常维护当中所要面临的最头疼的问题。

看来看去，上面的方案似乎出自于IBM RS6000的某个销售或者是IBM的某个代理商之手，在一大堆黑色的unix box放在你的机房里面的时候也许很有成就感，问题是如果没有合适的应用运作，可能这些都是让你头疼的废铁，也是将来加官进爵路上的绊脚石。   

呵呵，想想哦。。。

wangyuzhen

最初由 金牙 发布
[B]MIS部门如何在企业内争取到地位，关键就是主动，应该确实将自己拥有的技术与最新讯息转化成在企业内确实可行的生产力。
总不可能每天望着电脑发牢骚还等着涨薪水吧！呵呵

痛定思痛，对于现今的社会（含企业）来讲，发展才是硬道理，协助企业成长了，则自身的优越感也丰富了，企业的管理能力上升了，何愁自己没发展，何愁薪水不到位呀， [/B]

主动，总不能是我们这些小兵主动吧，部门的领导究竟在想些什么我不知道：（
以前很重视我们部门的总经理调任政府官员，同时他提拔起来的原部门领导也走了。哎。。。。。。

金牙

有句古话“兵熊熊一个，将熊熊一窝呀！”
水平臭就不要占住那个位置喽，为你不平！

金牙

最初由 wangyuzhen 发布
[B]
主动，总不能是我们这些小兵主动吧，部门的领导究竟在想些什么我不知道：（
以前很重视我们部门的总经理调任政府官员，同时他提拔起来的原部门领导也走了。哎。。。。。。 [/B]

人往高处走，水往低处流！！

wangyuzhen

其实，经过了这些天的讨论，听了这么多朋友的想法，我对erp是越来越感兴趣了。或许，这次在我们单位实施erp系统上我是没有什么发言权，但是，我想我还是能够从中学到些东西的。
存在即合理，如果你不能改变他，那就适应他，或许你还能有所收获。：）
谢谢大家的帮助！

sonicwan

硬件投资的确太夸张了！不知道你们公司的规模，你们不过是中国一个集团公司的分公司哦！不过可以看的出来这家IT公司掌握了国企的胃口！对于国企领导来说，即使我们敬爱的吴邦国副总理去年发表了信息化建设的重要讲话，绝大部分仍然停留在信息化＝购置硬件上！我们单位99年建智能大厦的时候，卖了一堆机器，机房塞的满满的，我来了以后奇怪为什么不买机柜式的，答曰，机柜式的看起来不气派！而且听说当初工程竣工后，公司领导来参观死活不相信15寸彩显的LH4比单显的K380便宜N倍。而这些设备至今只跑了一个OA和两个小业务系统，小型机和磁盘阵列则完全成了我个人的实验用机！
我们公司是一个大型国企，来了两年，公司一直也在叫嚷着信息化。好在我们的部门领导相对比较年轻而且能力挺强，部门还有些实权。以前我们有过一次MIS的失败经验。所以这次非常谨慎，口号上仍然停留在MIS上，没敢喊ERP,原先也是打算完全请外面的公司来做，所以通过招标的形式最后确定了两家公司先给我们分别做总体方案，让后筛选一家，折腾了一年多，一直在“务虚”，提出了一个软件开发费3000万的方案。临汇报前，公司领导们去香港和欧洲一些国家考察回来，发现香港一家兄弟企业的信息化搞的有声有色，他们自己拥有一支20多人的开发队伍，所有系统全部自己开发。于是心有顿悟，一切推倒，决心培养自己的队伍。拆分系统，先委托外单位针对业务做两个子项目，同时自己人以监督和学习为目的参与项目全过程，我们部门领导也为我们争取了一个项目，要了100多万作为我们几个人的补助和培训费。
老实说，我目前对我们公司的信息化前景毫不看好。折腾了两年时间，我认为现阶段中国的erp简直就是海市胜楼，特别是国企，没有数据积累，员工素质低下，企业老总毫无认识（我们的老总们的机器从来没开过，至今认为企业信息化是信息中心的事，信息系统是给兵用的，本能的排斥计算机），内部管理混乱，黑箱操作，更不提推行一套严格先进管理思想会损害到大批得当权者的即得利益。中国的erp只是一个形象工程，就好像中国的企业网站一样！必须承认我们目前就是落后，erp还太远，踏踏实实依靠企业内部力量，从小做起，从数据采集做起，少谈些理论，自己做点不起眼的小软件，建立起业务数据库，让业务人员先真正体会到计算机可以帮助自己的工作，是伙伴而不是抢饭碗的，让领导相对快捷准确唯一的真正看的到自己要的企业数据，让信息流逐渐融入管理流程，才是目前最切实际的信息化，我们还只是处在信息化的初级阶段，而中国企业却和IT企业奇怪的演绎着ERP的世纪大骗局！
奉劝wangyuzhen别指望你们的项目会成功。如果你还打算留在那里，多想想如何在一个失败的项目里为自己的成长捞点好处吧！

wangyuzhen

你给我的建议非常好，我会认真考虑的。很多时候就是这样的现实情况，你想做些事情可是你必须要服从大环境。
我们单位有个erp办公室，原本把我们并入那里也是名正言顺的事情，可是我们却被并入了装备部，以后我们参与erp的工作总觉得有些狗拿耗子。

sonicwan

成立这样的一个erp部门不过时领导的头脑一时发热和处于人事上的考虑。真正做事情的还是你们，他们懂个P，你说是不？等项目有了波折以后，他们闪的比谁都快！
项目进行的大方向要看你们部门领导的本事了，小问题上你们自己还是可以掌握的，开发方有很多理由愿意你们参与项目的开发，当然首先要你们表明意愿。你毕竟是业主方，还是有奋斗目标的，参与项目->了解项目->干预项目->主持项目，我在现在参与的项目里，一方面是归属开发方的开发人员参与项目全过程，一方面是业主的监管代表，合同里写明了有权参与全部的技术会议，查阅全部的技术文档和代码，我的疑问对方有解释的义务，定期向我的领导提交业务报告，项目验收提交项目考查报告，直接作为项目验收的参考意见，开发方不给我面子，也要给业主面子吧！在我们这样的位置，技术当然重要，不过也要有政治上的钻营，机会不少，关键看你能不能把握住，成为机会的主角。项目成败不重要，国企失败的项目多了，最会折腾钱的人才能青云直上，关键是你要成为最了解项目的人，守着一个上千万的烂摊子，到时候就是公司领导求你了！我们就曾经有一个失败的项目，最后为了转嫁损失就和开发方一起成立了一个IT公司，而公司的老总就是我方参与项目的一个兵，因为只有他明白项目是怎么回事！

pisces

我都认为恐怖，你们是什么样的单位，需要这样的配置吗？

首先要考虑你们自己的使用情况，当然，适当的超前是可以接受的。

如果哪个单位给你们做的工程那么不可靠，为什么不去招标？？投资这么大可不是小数目！

zhizhi

客观世界是复杂的，跟风、面子、效益驱动各方面因素都在起作用。
有关的人员和单位没有他们各自的利益考虑是不现实的。
不能要求目标动机如何如何纯正才能把项目搞好。
领导要面子，很好。好大喜功是领导层的重要动力嘛！
领导要跟风，也很好。顽固不跟风倒是难办的。
技术人员想找个人前途，也很好。
有关单位想做笔大生意，赚它一票，也很好。谁不想把生意做大？硬件软件服务都一样。
有关单位想垄断，也正常。可惜他这个考虑是摆不上台面的，你如果提出货比三家，他绝对没有理由拒绝或反对。
只要他们都同意上“信息化”并且能协同工作一起把事情做好就行。
接下来的事情，就是如何把复杂的动机和千差万别的认识统一到共同搞好项目上面，这就是我推荐的评估方法的根本目的。无论如何，想把项目做好基本可以说是所有参与者的共同点。
如何避免受到私利考虑的干扰，片面认识的干扰，找到和有效地做出真正能把项目做成功的决策？就是采用这种“方法”的目的。
其实也符合有关企业公司和所有参与者的根本和长远利益。