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木有做过ERP实施，以下仅是个人看法，若有错误之处，敬请指导。
新系统的目的：
甲方：主要是解决问题。公司新建或快速发展阶段，希望引进新的IT系统来规范并优化业务，达到或超过同类标杆企业的水平，使公司运维
到一个新的高度。若业务没有问题，只是为了减少人力成本而上系统的甲方，估计是人傻钱多还任性吧。项目需要公司领导的重视及推动。
对于业务流程逻辑错误、执行力不够、需求自己都说不清、目标虚伪宏大、部门权力争斗等，哪个公司没有呢？只是程度不同。
乙方：首要是盈利，提高项目总价减少人月数或直接高人月价。在商务竞标阶段，乙方不仅要有销售人员，更要有管理顾问来梳理甲方存在
的问题，及新系统可以达到何种程度。目前很多项目商务阶段都是Sales在吹嘘如何牛B，没有深入理解甲方的实际问题和期望。
实施阶段：
技术能力很重要，但更重要的是顾问的能力。往往是业务人员、乙方顾问、甲方IT（内部顾问）三方交锋，看谁更牛，结果三方变成中日韩
，谁看谁都不顺眼。
1）最佳的是乙方顾问资深，能根据问题及行业经验，提出符合用户需求的解决方案。
2）大多的项目顾问一般，业务人员比较强势，乙方只能听从业务人员的想法。业务人员非IT，想法较分散且多变，乙方只能不断修改。
3）甲方IT厉害的，多在公司已在成熟阶段，且高层重视IT部门，多是外包项目。
另外：
新项目会对部分业务人员造成冲击，需要改变一些固有的习惯。这也就需要顾问切实理解用户需求，及时将问题与甲方领导保持沟通。
乙方PM要能控制风险，否则项目会延期，成本升高，甚至失败。
还要有较强的技术人员，再好的解决方案，开发出来bug一堆，很影响用户满意度，用户会觉得新系统还不如Excel（项目最大的敌人是Excel～～）。
PS：项目及时验收，常常是各方相互妥协，没有人一点不愿妥协，若项目失败对甲方也是损失。
1）有的项目可以按期完成，一天都不delay，有的项目可以delay两年。
2）在讨论一个问题时，甲方领导在场。乙方：我们已经做到最好，地球上没有第二个人可以做到更好（好牛掰，就是有点二）。
3）聚会时老板讲的：项目顺利上线，不是我们的方案有多好，技术有多牛，是由于甲方领导的重视和用户的配合。
顾问能力很重要，无论是乙方顾问or甲方内部顾问。
谢谢！
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楼主: 超越001
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狗仔卡
发表于 2014-12-29 15:45
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楼主
