本帖最后由 logi 于 2011-10-25 11:16 编辑
受到朋友鼓励，终于开始写第一章了。:-)
第一步 ERP的前世今生 – 认识ERP
ERP（Enterprise Resources Planning），是企业资源计划的英文缩写。通俗的理解是，ERP是对企业所有的资源（人、财、物）进行管理的一套管理理论，并通过计算机系统实现。 在谈到ERP的时候，有必要了解一下ERP的发展历史。 西方理论和东方理论 大家知道，西方人注重数字，强调计划和控制，而东方人注重人本，强调协调和人的能动性。这些区别体现在企业管理的系统化上，就是以美国为代表的MRP（Material Requirements Planning，物料需求计划）理论，和以日本为代表的JIT（Just In Time，准时制）理论。 MRP理论 美国鬼子在企业管理的系统化理论中，最早是以解决企业物料管理的问题为出发点开始研究的。即一家企业，如何保证其生产物料的按时按量供应，以达到客户的交货要求。Reorder Point（订货点）是较早的理论。Reorder Point的根本原理就是，假设生产对物料的需求是相对独立的、可预测的和平衡消耗的，通过设定一个订货点，以决定何时需要购买物料。订货点的公式是： 订货点（ROP） =每日平均消耗量 * 订货周期（提前期）+ 安全库存 例如，企业设定某物料的安全库存是300，每日平均消耗量是100，订货周期（提前期）是7天，则订货点 = 300 + 100 * 7 = 1000。注意，订货点是指订货的时机，而不是订货的量。即当物料的库存量低于1000时发出新的订货订单。而订货量则可以根据经验或EOQ（经济订货量）等决定。 订货点法本身具有一定的局限性。例如，某种物料库存量虽然降低到了订货点，但是可能在近一段时间企业没有收到新的订单，所以近期内没有新需求产生，暂时可以不用考虑补货。故此订货点法也会造成一些较多的库存积压和资金占用。总结来说，订货点法能够为企业正常生产提供足够的物料，但是会有库存积压现象。 订货点法对物料的要求较高，要求物料具有以下特点： · 对各种物料的需求是相对独立的 · 物料需求是连续发生的 · 提前期是已知的和固定的 · 库存消耗之后应立即补充 · 无法很好的解决何时定货的问题 于是善于研究的美国鬼子又整出了MRP理论，以弥补订货点法的不足。 MRP的基本理论是，首先把物料的需求分成独立需求和非独立需求。独立需求是指企业外部对企业物料的需求，需求之间没有相关性。例如，客户对企业生产的产成品的需求，以及对备品备件的需求等。独立需求只能预测，不能计算出来。而非独立需求（也叫相关需求）是指通过独立需求推导出来的物料需求。一般是通过产品结构（Bill of Material, BOM）进行推导计算。例如，某一个成品F的独立需求是1000，而该成品需要两种物料进行组装（设为物料A和物料B），每组装一个成品需要2个A和1个B，因此通过对成品F的独立需求，可以推导出我们需要2000个A和1000个B来进行组装。物料A和B的需求称为非独立需求（也叫相关需求），因为它们的需求情况依赖于成品F的需求。非独立需求可以计划，可以计算出来。MRP之所以称之为物料需求计划，正是通过产品（或备件等）的独立需求对这些非独立需求物料进行计划和计算。 MRP是基于时段式订货点（Time-Phased Order Point，TPOP）对物料需求进行计算的。时段式订货点与订货点的原理相似，但其区别在于时段式订货点把需求情况拆分成时段，例如每周，或者每天等。如下表： | | | | | | | | | | | | | 订货量： | | 600 | | | | | | | | | | | 安全库存： | | | | | | | | | | | | 已分配量： | | | 物料 X | | | 2 | | | | 4 | | 期间 | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | | |
时段式订货点与订货点相比，其优点是将独立需求和相关需求以时段式的方式统计，不再要求一个持续稳定的需求模式。 MRP使用时段式订货点的逻辑，通过时段来计划补货订单，基于对供应和需求的对冲计算（即从毛需求到净需求的计算），并使用提前期偏置计算补货订单的下达时间。 净需求 = 毛需求 – 在途计划接收量（未结订单） – 可用库存 下表为一个典型的MRP计算表格： 在上表中，期初库存为150，时段1的毛需求为50，故预计可用量 = 期初库存 - 时段1的毛需求 = 150 – 50 = 100。因为尚有可用库存，即当前库存完全可以满足当期需求，所以在时段1不会产生净需求。同理，时段2的预计可用量 = 时段1的预计可用量 – 时段2的毛需求 + 时段2的在途计划接收量 = 100 – 250 + 200 = 50。因为尚余有可用库存，所以在时段2也不会产生净需求。继续看时段3的情况，时段3的预计可用量 = 时段2的预计可用量 – 时段3的毛需求 = 50 – 100 = -50。这时预计可用量变成了负数，即当期可用库存不能满足当期的需求，净需求产生了。根据上面提供的公式，时段3的净需求 = 时段3的毛需求 – 时段3的在途计划接收量（未结订单） – 时段2的可用库存 = 100 – 50 = 50。在这个时候，我们就需要有补货订单来补充了。即在时段3应该要有可用的补货库存，因为物料的提前是2周，所以需要提前在时段1发出补货订单。而补货的数量取决于订货批量的大小，即200。当时段3已有补货订单补充库存后，其预计可用量变为150，而时段4的预计可用量 = 时段3的预计可用量 – 时段4的毛需求 = 150 – 50 = 100。 在本例中，完整地讲解了MRP的两个关键技术——毛需求至净需求的计算及提前期偏置。要求大家熟练掌握。 MRP理论在随后又经历了不断的完善、扩充和发展，其间经历了闭环MRP（Closed-loop MRP），到MRP II（Manufacturing Resources Planning，制造资源计划），再到ERP（Enterprise Resources Planning，企业资源计划）。以下是这些理论发展的主要概括： · 闭环MRP：闭环MRP是在物料需求计划（MRP）的基础上，增加对投入与产出的控制，也就是对企业的能力进行校检、执行和控制。闭环MRP理论认为，只有在考虑能力的约束，或者对能力提出需求计划，在满足能力需求的前提下，物料需求计划（MRP）才能保证物料需求的执行和实现。在这种思想要求下，企业必须对投入与产出进行控制，也就是对企业的能力进行校检和执行控制。在物料需求计划执行之前，要由能力需求计划核算企业的工作中心的生产能力和需求负荷之间的平衡情况。 · 制造资源计划（MRP II）：在闭环MRP的基础上，人们又将生产活动中的主要环节销售、财务、成本、工程技术等与闭环MRP集成为一个系统，成为管理整个企业的一种综合性的制定计划的工具。因制造资源计划的英文缩写与物料需求计划的英文缩写一样，为了加以区分故把制造资源计划缩写为MRP II。 · 企业资源计划（ERP）：ERP的基本思想是在MRP II的基础上，将制造企业的制造流程看作是一个紧密连接的供应链，其中包括供应商、制造工厂、分销网络和客户；将企业内部划分成几个相互协同作业的支持集团，如财务、市场、销售、质量、工程等，还包括竞争对手的监视管理。而ERP就是对企业所有的外、内部资源进行全面综合管理的一个集成系统。 随着时代的进步和技术及理论的发展，可以预见还会有所谓的ERP II，ERP III等出来。但是这些理论中关于物料计划的核心思想仍然是MRP。正所谓万变不离其宗，所以掌握了MRP的原理就掌握了ERP系统中物料计划的核心。 JIT理论 针对西方人的MRP理论，日本人却创立了完全不同的学说。日本鬼子的聪明之处在于，他们更懂得自己的国情及人性观点。日本是一个小岛国，资源极度匮乏，所以他们对“资源”的珍视态度可见一斑。这成就了他们的JIT（准时制）理论。 (未完待续) | 
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发表于 2011-10-18 08:56
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