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非常感谢各位的关注，所以决定简单地做一下工作状况汇报：
包括自己如何开展工作
就选择正确与否的个人结论：不能简单说是不是正确，但是个人认为有对自己很大的好处
-- 个人发展趋向方面：正确
（因为过来后发现民企和外企的巨大差别，若以后要自己创业，必须走这一关；究其原因，简单说民企的运作更符合中国市场。不用质疑外企有很多优势，高水平的管理，高水平的能力、高水平的...，但是如果自己创业毕竟是要符合中国市场需要的才是正确的）
-- 工作方法的方面：不是很理想，但给了自己创造的机会
（原因很简单，举个例子：民企的做法是想到哪里做到哪里，很多事每天一变，很多事也周而复始地改来改去，浪费人力物力；而外企的做法是花时间想好，以后基本就保持去做就OK了，实施会轻松，开始让我非常的反感任何事做下去都很武断，连老板都是非常感性的人，一件事情每天一改，但是老板已经开始要改善了）
-- 团队沟通方面：开始的时候很不爽，因为公司里的人完全没有团队意识，但是现在基本搞定了，究其原因：一方面我也在适应调整自己的作风符合老板的脾气，另一方面我开始也下了很大的苦心，用老板的背后支持狠抓了几没有团队意识的个典型重办（一个研发主管就这样被我的强势干掉了），后来重点是抓团队建设和设立各种规则，目前状况终于得到了比较好的改善
（发现民企很讲究“和谐”，万事都有人/关系的顾忌，然后假平等，如一件事情必须要所有主管同意，连想改个文件标题的标示方法，每个人都一堆意见，害得我开始时天天大动肝火，很多事情就是我定了大家执行就好，哪里来那么多是是非非，这不是专不专政的问题，而是公司人员完全各执己见，没有一点团队的意识，当然，我还是会分事情来确定要不要专政，如只要涉及到项目的部分，全部都要和团队成员讨论定案）
-- 工作的作风：非常不满意，不过同样被调教了，所以还是比较有成效的
（上班后第一整顿的就是下属的PM，我严格地要求了他们好一段时间，当然，一边是要求，一边是教导，因为他们之前没有自己的思维，也没有掌控整个项目的能力，我第一教导他们的一句话就是：PM是整个产品开发成败的第一负责人。我从教导他们什么是项目开始，然后重点是 他们的 逻辑思维，如何去控制、追踪、分析、处理问题，以及为什么要这么做，后续如何安排....，整整2个月时间，每天早会后半小时教导
应该说这段时间我是非常严厉的，特别是对他们，同时又摆平了研发主管级各个工程师，所以看得出他们很敬畏我
但是严格对他们的同时，也给他们造就了一个非常好的团队沟通环境，以前各个单位人员对他们不理不睬，现在已经被我调教得 PM的安排就是他们的工作，一切按PM的计划走）
工作的其他方面：基本上现在还在一步一步的有一些起色，最起码PM的地位明显提升了，各单位都听话了，不过民企毕竟是民企，特别是小企业，各个短板一时半会很难解决
如：1. 人力方面：紧缺的人力
2. 老板的决定严重地左右着整体的开发规划，所以有时很难开展工作
3. 企业不注重计划，只知道做事，属于埋头苦干的类型，所以经常会干了大半截后发现要大改
4. 各种制度太弱，现在正在完善中，但是阻力重重，不过好在我是主导整个体系建设的重要分子，一句话还是蛮有分量，但是可悲的是老板不太爱听什么体系不体系，只要能又快又好地产出产品，他就满意
5. 公司整体素质太差，很多工具及管理模式无法接受，他们根本就没有讯息管理的概念，更不用说电子化的讯息管理，刚开始的时候，讯息乱得一团麻，每个人对一件事情得到的讯息都不一样非常要命，后来我给老板提出要整合讯息流，整顿对内对外窗口，以及各种沟通工具的使用，电子化的管理，效果是很快见到的，但是离我的要求还差很远，继续努力中..
好了，先写这么多，要我用几个字来形容的话，第一个字：累，第二个字：乱，第三个字：杂，第四个字：忙
[ 本帖最后由 herbacon 于 2010-6-26 20:20 编辑 ] |
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楼主: herbacon
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发表于 2010-12-20 12:10