现在从事销售职位了。

sun164

世间安得双全法，不负如来不负卿。         

   
       鱼和熊掌好选择。蚂蚱和虾米就不怎么好选择了。

sun164

这段时间晚间上网不方便了。  

     昨天和中央国家机关的一个客户再次联系了，客户同意大家节后见个面，互相了解一下，争取有合作的机会。


           算是正式开始销售的第九个工作日吧，算是有点眉目了。  这段时间都是电话联系，其中获得姓名、电话、电子邮箱的客户名


单越50个。


     把我的经历说出来，希望对其他人有个参考。大家一起进步。

workmail03

支持楼主

技术转销售是非常合适的

做技术的时候接触的人，再你工作几年转销售的时候，多多少少都有些话语权了，在那条链子上了

楼主在北京？

sun164

恩   北京好多年了   也没啥成绩      


     茫茫人海中的普通人

helblazer

25PUB币!

waterzzf

支持楼主，我也刚刚做销售一个月，迷茫中（公司产品是市政和智能交通枢纽、应急等软件集成项目，无从下手），希望和楼主共同成长。

sun164

haha   一个正常经营的公司  必然有自己的一套流程。学习流程并应用它，这是按部就班成功的机会。

sun164

看到一篇文章  是关于销售主管的   转帖过来   对其中一些做了评论。


             销售主管“管”什么？
　　一、管好销售团队建设，打造一支高效协作、充满激情与斗志的专业化销售队伍（太空泛，这个需要很长的时间才能见到效果，只有足够大的企业才有能力在以年为单位的时间内能做到。一般情况下，维持一只稳定的销售团队就已经比较困难了。销售的待遇一般比较低，而且和销售成果挂钩。经济压力会使获得一定销售资源，而没有被公司及时重视的销售人员快速另谋他就。想及时发现这类员工，企业的人力资源管理建设，薪酬管理建设就要花费很多精力、金钱。小企业无法负担这两项成本。）无论在销售主管述职、竞聘和汇报工作过程中，我们都会经常谈到销售团队建设，而且将销售团队建设作为我们销售主管重中之重的工作。如果没有一支充满激情、斗志、快速反应市场的销售团队，纵使销售主管能力很强，也不可能创造辉煌销售业绩。因此，销售主管应该将销售团队建设作为首要任务。如何建设销售团队呢？我们可以归纳为十二字。“关爱下属，以身作则，树标立杆”。
　　关爱下属，是指销售主管应该放低自己的架子，主动地关心下属的生活和工作。下属过生日，销售主管应该去庆祝一下或者送上一份礼物；下属生病住院时，销售主管应该去医院慰问一下；下属对工作和前途感到很渺茫时，销售主管应该找专门的时间去安慰和开导他，帮助他消除一些顾虑和压力；下属的专业知识和业务技能不足时，应针对下属不足的地方言传身教，提升下属操作和管理市场的能力。（嘿嘿。人那，理论都好说。按照这种关爱程度无法关爱很多人，因而不具备实践性。所以这种关爱，必须关爱到表面上——让别的下属都知道，而且最重要的还是让别的下属知道。这个需要在下属中有人帮助宣传，才会维持较长的效果。最好有两个以上的人帮助宣传，这样能产生叠加效果，过程总要控制力度，不能使员工对公司的关爱产生不合理的期望。在关爱过程中，或者关爱之后，及时安排对相关员工进行打击——精神上或物质上，能够延长公司关爱的话题效应，延长员工对公司关爱的关注，而且还能防止员工对公司关爱产生不必要的预期）　　以身作则，是指销售主管应该与下属打成一片，不搞特殊化，言于律已。销售主管巡视市场时，与下属同吃同住；销售主管与下属一样，严格遵守公司的各项销售制度，销售例会不能迟到，开会时将手机调至振动状态，违反时，销售主管主动接受处罚，营造一种在制度面前人人平等的氛围；销售主管在困难和问题面前，要勇往直前，敢于承担责任，市场出现棘首问题时，如市场客户格局重大调整，主动深入一线，与下属一道解决问题；
　　树标立杆，是指销售主管应该在片区内培育和树立销售业绩、学习意识等各项综合表现突出的下属，并将他们作为典型，在销售例会上和其他场合介绍和推广他们的优秀贡献和成功经验。
　　二、管好市场规划，制订并追踪营销目标与营销策略的执行
　　一个市场是否运作成功，市场规划、营销目标和营销策略是关键。衡量销售主管有没有水平，看他能否制订市场规划、营销目标和营销策略。一个完整的市场规划应该包括销售目标、产品策略、价格策略、渠道策略、促销策略、人力资源策略、激励策略。销售主管制订市场规划后，应该督促和指导下属将市场规划、营销目标与营销策略执行到位。
　　三、管好重点问题，抓关键，以点带面，实现销售管理工作整体推进
　　一个销售团队，每天，每月将面临很多需要解决的问题，如产品质量问题、市场串货、客户心态不稳定、客户引进了其他厂家的产品等等。很多销售主管，面对这些问题时千头万绪，不知从何下手。因此，要求销售主管应该保持清醒的头脑，分析、判断问题的问题是什么，确定哪些问题是重点的根本的需要马上去解决的问题，然后将主要的精力放在解决重点问题上。例如区域冲货，表面上可能是经销商的问题，但实质上可能是公司没有制定市场规范或者下属销售布点不合理，这时销售主管不是去处理一个又一个市场的冲突上，而是应将精力放在制定市场规范或者培训下属如何合理销售布点上，从根本上防范市场冲突。
　　四、管好薄弱环节，实现销售团队销售业绩整体提升
　　一个销售团队，其团队成员的素质、能力参差不齐，有能力强的，有能力弱的，有业绩好的，有业绩差的，作为一个销售团队的领头人——销售主管应该主动的站出来，分出一部分时间和精力，指导和帮助能力弱、业绩相对差的下属提高其能力和业绩。一个木桶能装多少水取决于最短板，最短板有多高，水就能装多高。销售团队也是如此，将能力最弱、业绩最差的团队成员提升为能力强、业绩好的水平，整个销售团队的业绩自然提升。
　　五、管好重点客户，实现销量和市场份额的快速、稳定增长
　　根据二八原理，我们可能20%的客户销售了公司80%的销量。销售主管应该明确谁是你的重点客户，并牢牢掌握与控制这20%的客户。销售主管经常性亲自登门拜访或者电话联系重点客户，巩固和发展客情关系，重点客户生日、结婚、乔迁等前往庆祝，及时把握重点客户的心态，确保市场快速、稳定的增长。
　　六、 管好绩效考评，充分评价和
激励下属的销售贡献
　　销售激励政策好象一样无形的指挥棒，销售主管应该根据市场及公司产品的实际情况，遵循综合绩效考评、超冰点奖励、全方位激励等原则，结合销售目标与销售计划，制定可操作性的富有吸引力的销售绩效考评与激励方案，客观的评价下属的销售业绩，充分的激励下属，不让销售业绩突出的下属吃亏，真正做到能者多劳，多劳多得。

sun164

评论是以小公司的角度说的，大公司有制度，是公司制度在建设、在关爱。

sun164

世界的规则似乎每个都有自己的道，世界对应每个人理解的道制定相应的规则，并排除其他人走这条路。