施工进度计划的实施

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第一，他必须证明他有权就延误要求延长工期。

第二，他必须就延误发出适当通知，并在发生赶工成本前提出延长工期的要求。这也意味着他必须向业主或工程师提供足够的资料已证明他的要求。

第三，业主或工程师如果业主未给予或拒绝了延长工期的要求，则可能是对该要求立即拒绝或在合同完成后再作决定。

第四，业主或工程师发出了明确的赶工指示或发出了要求赶工的暗示。仅仅拒绝工期延长是不足以证明存在上述赶工指示或暗示的。但构成上述赶工指示或暗示的方式也是很多的。比如，威胁要承包商支付违约赔偿金就可以理解为赶工的暗示。同样，发出违约通知以威胁合同终止，或发出不良履行报告也可认为是赶工的暗示。

最后，承包商必须进行了赶工或试图赶工，并且因上述Constructive Acceleration遭受到了损失。但是承包商不需证明他所采取的赶工措施成功的弥补了延误。

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谁是项目工程造价最终确定者

一）工程承包权是通过招标投标获得的，价格结算方法是施工合同明确的，整整9个月的履约过程中谁也没有提出过对造价确定形式的疑义。但工程竣工后，当施工单位要求建设单位以合同约定的按审价结论支付工程价款时，麻烦却意外地出现了：建设单位因为其上级单位不同意该审价结果而要求以审计结果为结算依据。

这是一起较为典型的因工程审价与审计的争议而引起的纠纷案例。
值得业界关注的是，该类案件在国内政府投资工程、特别是国家重点投资工程中非常普遍，几乎所有的建筑施工企业或多或少都尝过这种滋味。而值得关注的是，在一些地方，关于对工程造价的行政审计可以干预市场审价的做法甚至已经开始形成或正在形成地方法规。

（二）那么，行政审计和工程审价究竟哪一个才是工程造价最终的确定依据呢？为此我们采访了有关专家。上海市建纬律师事务所朱树英律师在接受采访时认为，工程审计与审价是两个不同的概念，前者是由行政机构实施的检查被审计单位的会计凭证、帐本、报表及其他与收支有关的资料和资产，监督财政、财务收支是否真实、合法和有效的行为。目的是加强对公有制投资者资金进行有效控制，减少投资者滥用职权截留或转移资金，防止建设资金流失，是一种行政监督行为。而工程审价是以施工承包合同为基础，以承发包双方发生的实物交易为依据，按照国家建设行政主管部门颁发的预算定额、工程消耗标准、取费标准以及人、机、料消耗等标准进行核算。目的是解决工程建设活动中工程造价的确定与控制，因此是确定造价的实施过程和行为。

河南大学法学院张道云教授也认为，工程造价的确定应以当事人双方签订的合同为依据解决。如果当事人约定的造价是经过招投标确定的，只要招投标符合法律的规定，就应当以此为依据签订合同；如果当事人约定的造价是经过审价确定的，只要审价行为符合法律的规定，也应当以此为依据。
他还认为，审计结论只针对建设单位，对施工单位没有法律约束力。建设合同纠纷是民法调整的范围，审计属于行政法律规范调整的范围。审计结论是一种行政决定，并不当然具有法律上高于其他证据的效力。因此，审计机关用审计结论来干预合同的审价或招投标确定工程造价的原则，实际是违反《合同法》的行为。

（三）建筑业企业对广泛存在的审价与审计纠纷仍然忧心忡忡，要求从根本上解决这一问题的呼声也非常高。为此，一些专家提出了三点建议。

首先，目前工程建设领域出现的审价与审计问题，实际上反映了立法的滞后。虽然建设部的有关规章对此有所涉及，但立法层次太低，适用性差，而相关法规对此涉及承发包双方重大利益的问题几乎没有涉及。因此，应通过修改《建筑法》等途径，立法明确工程造价形成的原则和程序。政府投资的安全运作需要保证，施工企业的利益同样应该保护。如何在立法上明确工程审计与审价的关系，是一个亟待解决的问题。

其次，作为实施国家投资的政府部门，必须认识到，虽然审计对工程造价强有力的介入可以有效堵塞政府工程资金漏洞，控制一些不合理的支出，但是，必须合理配置相关利益方在其间的权利，否则会因为权利失衡而导致行为本身缺乏合法性。因为措施有效并不足以构成行为的合法。实际上，审计干预审价的措施一旦付诸实施，也就意味着合同条款成为虚设，承包商也不能在工程完工时及时拿到钱。如果审计的效率再跟不上，很可能影响到承包商的下一步投资，从而影响到政府的信誉，也有可能造成工资拖欠（甚至成为故意拖欠的借口）。

第三，应该看到的问题的另一个方面是，事实上，行政审计并非完全不能介入工程造价的确定，但是应该解决介入的方法和程序。一方面，行政审计可以将目前的“事后介入”改为“与建设同步介入”，及时将建设资金使用中出现的问题反馈给建设单位，促其整改；另一方面，也可以通过“合同约定”的方式，实施工程造价的最终确定。

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项目延期、超费用和客户不满意的最普遍的原因之一是因为缺乏适当的项目计划。

“项目计划”阶段是项目中最为核心的阶段之一。 在计划阶段，人力、资源、财力、供应商和各项任务都必须被正确地安排，只有这样，项目经理才能够有效

效地监控项目的中间产物和最终成果。

下面的步骤能有助于快速有效地制定项目计划：

步骤1：制定项目计划

首先，需要制定一个项目总体计划，该计划的制定对项目的成功是至关重要的。项目计划用来确定各阶段、要完成的活动和任务的工作分解结构（WBS）。项目计划定义每项任务的排序、工期和依赖关系，也明确要完成项目的资源总需求和财务费用总需求。

步骤2：制定资源计划

项目总体计划制定之后，就要对完成项目的资源做详细的评估。所需的人工、设备和材料要一一列出，并进行量化。最后，还要制定出资源消耗计划，以及项目每一阶段所需的资源总量。

步骤3：制定财务计划

财务计划描述了项目每个阶段所需的财务资源总量。计算出人工、设备和材料的每一分项的总费用，以及项目计划中每一活动的总费用。

步骤4：制定质量计划

为了确保项目的交付产物满足客户的要求，必须准备好质量计划。该计划详细列明要达到的质量目标，同时，安排好质量保证和质量控制的系列活动，以确保整个项目的质量目标得到实现。

步骤5：制定风险计划

项目的风险管理是项目生命周期中的关键过程。为了有效地降低风险，所有可预见的项目风险都必须被识别，并根据它们发生的可能性和对项目的潜在影响进行评估。然后，对风险进行排序并得到优先考虑的风险。同时，制定一系列降低每个风险可能性的行动方案，并且当风险一旦发生，尽量减少风险对项目影响的对策。

步骤6：制定验收计划

客户满意的关键是要得到客户的认可：交付成果达到了质量计划中写明的质量标准。为了保证项目的每个交付成果都得到客户的认可，就需要制定必要的验收计划。该验收计划提供了验收评审一览表，包括项目中每个交付成果的完成要得到客户验收认可的行动事宜。

步骤7：制定沟通计划

沟通计划是一份用来描述提交给项目干系人信息的文档，把有关的项目进展情况通知各干系人。要确定每一个项目干系人，以及明确他们对信息的需求。沟通事件和活动一览表要分发给相关人员，以便正确的信息在正确的时间传达给正确的人。

步骤8：制定采购计划

项目通常需要从外部供应商采购物资（如产品、服务或特殊的物资）。采购计划描述了要从外部供应商采购的物资种类和数量，以及采购时间和送货方式。

步骤9：和供应商签约

明确要采购的货物的具体情况后，项目团队就要着手供货商的选择，和一个或多个优选供应商签署合同。

步骤10：执行阶段评审

凭借对项目的所有活动、资源、财务和供应商关系的详细理解，团队即将进入项目的执行阶段。有必要进行阶段评审， 以确保所要求的计划活动已经按完成，从而对进入项目执行阶段提供正式的批准。

通过以上的10个步骤，一套完整的项目计划已经建立，该计划将在整个项目生命周期中为正确地控制人力、资源、财务、供应商和任务提供保证。

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提及项目管理，有些人摇头，不知是什么；而觉得项目管理很"面熟"的，却又"不识庐山真面目"；更有很大一部分人，认为项目管理是属于建筑、国防、航天等行业的东西。其实，这是对项目管理不了解，而产生的偏见。

　　从根本上讲，项目管理并不神秘，人类数千年来进行的组织工作和团队活动，都可以视为项目管理行为。人类的活动可以分为两大类：一类是重复性、连续不断、周而复始的活动，称为"运作"，如：用自动化流水线批量生产某些产品的活动；另一类是独特的、一次性的活动，称为"项目"，如：任何一项开发活动、改造活动、建造活动等。在这个社会上，项目随处可见，小到一次聚会、一次郊游，大到一场文艺演出、一次教育活动、一项建筑工程、一次开发活动等。因此，项目管理同社会的发展息息相关。但项目管理被发展、提炼成一种具有普遍科学规律的理论模式，却只是近年来的事。

　　项目管理最根本的目的是"如何有效地利用时间、技术和人力"，用专业术语表述，项目管理就是在确保时间、经费和性能指标的限制条件下，尽可能高效率地完成项目任务，达成项目目标，从运作中改善管理人员的效率，让所有项目相关者满意。

　　项目管理最初还仅限于国防和航天、建筑等少数行业。由于它的理论与应用方法从根本上改善了管理人员的运作效率，所以项目管理迅速发展到电子、通讯、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业以及一般政府机关和社会团体。

　　在西方发达国家，项目管理已发展成独立的学科体系，成为现代管理学的一个重要分支，项目管理专业人员资格认证业已实行多年。项目管理的应用已十分普遍，项目管理专业人员已经成为一个"黄金职业"。

　　我国在项目管理领域的落后同发达国家的应用广泛存在巨大反差，项目管理合格人才极度匮乏。但随着入世和进一步的改革开放，愈来愈多的跨国公司将进入中国，同时也会有愈来愈多的企业走出国门，参与国际性竞争，打入全球市场。在这种情况下，我国的项目管理人员迫切需要掌握国际上最新的项目管理知识体系和技能，迫切希望通过国际的专业资格认证。因此，在我国项目管理会像发达国家那样越来越受到企业界、管理界的青睐。

　　我们相信：21世纪将是项目管理的时代！

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目前，在我国的建筑领域中，工程造价常用的计算方法为定额单价法。定额单价法也称为施工图预算法，是以施工图纸及预算定额等为依据，按定额工程量计算规则计算出各分部分项工程的工程量，由分部分项工程套用相应定额，并按工程类别及施工企业的施工资质等级计算直接费、间接费和计划利润等各项费用，最后确定预算造价的方法。通过定额单价法所确定的工程造价是计算建筑安装工程造价的基础，也是确定工程承包合同价款、办理工程项目拨款与结算、编织招标工程标底及投标报价的重要依据。

弊端

可以看出，定额单价法实际上是以行政指令对工程造价实行的直接管理，这种定价方式是一种与计划经济相适应的工程造价管理制度。目前它已不再适应市场竞争的需要，遏制了竞争，抑制了生产者和经营者的积极性与创造性，其具体不足表现如下：一是人工、材料、机械台班的工程定额标准过死。统一定额虽然体现了平均统一的施工技术和组织条件，反映了定额编制时的社会生产力水平，但由于施工单位管理水平、人员素质存在差异，体现不出各施工企业之间的差异和市场对施工企业的激励。在市场经济条件下，以定额单价法结算工程款也是造成争议的一个焦点。二是定额单价法不利于招投标工作的进展。从理论上讲，一样的图纸套用一样的定额，按一样的信息价计算，所得的结果应该是一样的。但由于操作人员理解不同，水平有差异，往往得出的结果有很大差异。而招标方式按预算定额单价法编制出的标底，是判定投标人能否中标的重要指标，超过有效范围即为废标；忽略了对其施工技术和管理能力的评价，使招标投标在一定程度上成了投标方按定额单价法编制竞赛。其招标工作考察的并不是企业的综合能力，而是考核预算员的理解能力和运气，有失公平及合理性。三是工程量计算规则不够完善。目前由于全国各省市所颁发使用的定额工程量计算规则的综合程度不同，互有差别，易造成跨地区承包工程造价计算的混乱，不利于不同地区的工程造价人员的业务交流，也不利于跨地区工程建设承包市场的竞争。

对策

首先应从改革现行的工程造价管理体制入手，并逐步建立通过市场竞争形成工程价格的机制。其具体内容和任务包括：一是改革现行的工程定额管理方式，实行量价分离，逐步建立起由工程定额作为指导的通过市场竞争形成工程造价的机制。二是加强工程造价信息的收集、处理和发布工作。三是对政府投资工程和非政府投资工程，实行不同的定价方式。

其次，要改革和完善现行的政府工程质量监督方式，建立符合市场经济要求和建筑产品特点的政府工程质量监督制度。建立我国政府工程质量监督制度的总体思路应以法律、法规和强制性标准为依据，以政府认可的第三方强制监督为主要方式，以地基基础、主体结构、环境和工程建设各方主体的质量行为为主要内容，以施工许可证和使用许可证为手段，以保证使用安全和环境质量为主要目的。

第三，完善工程承发包合同管理，明确工程承发有关各方的责权利。同时，再配合以定价管理制度其他改革：改进工程承包方式，推行总包与分包相结合的运作方式，加强建设领域的分工协作；大力发展建筑监理和质量监督这一监督机制，并尽快确立相关法律条例，保障合同条款能够被忠实地履行；鼓励各承包商发展自己的施工定额，各地的工程造价管理机构也应该逐渐由政府行政机构向社会化服务机构转化。

第四，改进工程造价中各种弊端最直接有效的方法莫过于改用更合理、更先进的定价方式。如：工程量清单计价法。在建筑工程完工后进行结算时，一般都会根据实际完成的工程量按合同约定的办法进行调整。在确定调整工程量的单价方面，工程量清单计价法比定额单价法更具有优势。因为预算定额单价法编制施工图预算，主要是采用了各地区、各部门统一编制的综合单价，便于造价管理部门进行统一管理，适应了集中的计划经济体制。而工程量清单计价法可在投标报价中没有适用或类似于调整工程量的价格时，由发包人与承包人协商确定价格，若协商不成，可报工程所在地的省级或国务院有关总部门工程造价管理机构审核确定。另外，因为二种方法在对待调整的工程量的单价方面所采取的处理形式不同，故对工程的最后结算也不同。工程量清单计价法可以避免工程结算时的拖延，使工程顺利结算。虽然我国工程造价管理体制目前还存在种种问题，但是改革仍然要沿着一个明确的方向进行着：建立以市场为取向的工程造价管理体制和工程造价管理的法制化体系。

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项目管理成熟度模型的分析与应用
（一） 项目管理成熟度模型的分析与应用（一）
摘要：本文首先介绍项目管理成熟度模型的概念，接着以此为基础论述了几种常见的成熟度模型。分析、提炼出了这几种模型的共同思想，提出了一种新的成熟度模型，将其应用于项目型企业中，并给出了应用项目管理成熟度模型的具体方法、步骤，展望了项目管理成熟度模型的应用前景。
关键词：项目管理成熟度 最佳实践 组织级项目管理
随着越来越多的企业将项目管理应用到企业运营中，有关评估企业应用项目管理水平高低的成熟度模型备受关注，成为各界人士关注的热门话题。从上世纪90年代开始，全世界就掀起一股研究项目管理成熟度的热潮，常见的模型已经30多种。专家认定：项目管理成熟度（project management maturity model简称PMMM)将作为项目管理业界内的ISO9000的升级标准，会在较长时间内对项目管理的研究、培训、推广应用等产生重要影响。
1 项目管理成熟度模型的概念
项目管理成熟度表达的是一个组织（通常是一个企业）具有的按照预定目标和条件成功地、可靠地实施项目的能力。严格的讲，项目管理成熟度应该指的是项目管理过程的成熟度。
项目管理成熟度模型作为一种全新的理念，为企业项目管理水平的提高提供了一个评估与改进的框架。项目管理成熟度模型在基于项目管理过程的基础上把企业项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每个等级的项目管理水平将作为达到下一更高等级的基础，企业项目管理成熟度不断升级的过程也就是其项目管理水平逐步积累的过程。借助项目管理成熟度模型，企业可找出其项目管理中存在的缺陷并识别出项目管理的薄弱环节，同时通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对项目管理的改进策略，从而稳步改善企业的项目管理水平，使企业的项目管理能力持续提高。
2 几种常见的成熟度模型
目前成熟度模型总数超过了30种。其中，以美国卡内基.梅隆大学软件研究院(SEI)提出的CMM模型、美国项目管理学会PMI(Project Management Institute)从组织级项目管理层面提出的OPM3(Organization Project Management Maturity Model)、著名项目管理专家Harold Kerzner博士提出的项目管理成熟度模型K-FMMM和FM solution提出的项目管理成熟度模型FMS-PMMM等最为有名。限于篇幅，这里仅介绍前三种。
2.1 软件工程学会（SEI）的CMM模型
1987年，美国卡内基.梅隆大学软件研究所（SEI）受美国国防部的委托，率先在软件行业从软件过程能力的角度提出了软件过程成熟度模型（CMM），随后在全世界推广实施的一种软件评估标准，用于评价软件承包能力并帮助其改善软件质量的方法。它主要用于软件开发过程和软件开发能力的评价和改进。它侧重于软件开发过程的管理及工程能力的提高与评估。CM自1987年开始实施认证，现已成为软件业最权威的评估认证体系。CMM包括5个等级，共计18个过程域，52个目标，300多个关键实践。其分级、特征与要求

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整个企业将会把重点放在对过程进行不断的优化，采取主动的措施去找出过程的弱点与长处，以达到预防缺陷的目标。同时，分析各有关过程的有效性资料，作出对新技术的成本与效益的分析，并提出对过程进行修改的建议。达到该级的公司可自发的不断改进，防止同类缺陷二次出现。
由上表可以看出，CMM为软件的过程能力提供了一个阶梯式的改进框架，它基于以往软件工程的经验教训，提供了一个基于过程改进的框架图，它指出一个软件组织在软件开发方面需要那些主要工作，这些工作之间的关系，以及开展工作的先后顺序，一步一步的做好这些工作而使软件组织走向成熟。CMM的思想来源于已有多年历史的项目管理和质量管理，自产生以来几经修订，成为软件业具有广泛影响的模型,并对以后项目管理成熟度模型的建立产生了重要的影响。尽管已有个人或团体提出了各种各样的成熟度模型，但还没有一个象CMM那样在业界确立了权威标准的地位。但PMI于2003年发布的OPM3以其立体的模型

及涵盖范围的广泛有望成为项目管理界的标准。

2.2美国项目管理学会PMI 从组织级项目管理的层面提出的项目管理成熟度模型(OPM3)

1998年PMI （美国项目管理学会）开始启动OPM3计划，并期望作为标准模型投入市场竞争。John Schlichter担任OPM3计划的主管，并在全球招募了来自包括中国在内的35

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3.2 项目管理成熟度模型的五个等级

项目管理成熟度等级是指企业或组织的项目管理水平在走向成熟的过程中几个具有明确定义的表征项目管理过程能力成熟度的平台。因此在基于项目管理的基础上把企业的项目管理水平从混乱到规范再到优化的进化过程分成有序的五个等级，形成一个逐步升级的平台。其中每一个等级都是更高一级的基础，企业的项目管理水平不断提高的过程也是其项目管理水平逐步积累的过程。所以，从项目管理成熟度模型导出的改进策略，将对企业改进其项目管理水平提供一个路标，它指导企业不断改进其缺陷，引导企业在自己的项目管理水平的等级上“做什么改进”，为企业提升项目管理水平提供了一个方向。
借助项目管理成熟度模型，企业可以识别出其项目管理的薄弱环节，并通过解决对项目管理水平改进至关重要的几个问题，来形成对其项目管理的改进策略；并通过关注认真实施一些关键的实践性活动，使企业项目管理能力持续增长。PM3 的五级模型如图-5所示。

3.3 不同项目管理成熟度等级的特征

表-2 给出了项目管理成熟度各等级的特征。
表-2项目管理各成熟度等级的特征

4 项目管理成熟度模型的应用

借助上述的项目管理成熟度模型，企业可结合自身的情况，在模型给出的改进建议下，逐步识别出其项目管理的薄弱环节，并通过解决对项目管理水平改进有重要关系的几个问题，来形成其项目管理的改进策略，从而逐步

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