1+1=2与丰田生产方式

丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”，通过生产的整体化，追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
近年来有关丰田“直逼世界第一”的新闻被广为报道，对丰田的关注也开始迅速升温。从历史到生产方式、再到全球市场开拓悉数学丰田。一个有趣的现象就是：“丰田”图书出版热潮就像股市一样一浪高过一浪。各大书店的经营管理图书区都在显著位置摆放着有关丰田的图书。像《丰田商学院：精细化管理的68个细节》（企业管理出版社出版）、《丰田家族：荣耀背后的36个经营理念》（中国长安出版社出版）、《丰田汽车案例：精益制造的14项管理原则》（中国财经出版社出版）这样的图书被不断的出版。
然而，许多公司都宣称自己采用的是精益生产方式，但为什么只有少数能够获得像丰田汽车一样的成果？究竟是什么秘方，才能带来持续的影响？每个企业都在试图学习丰田方式，每个人都试图通过学习一些表面的理念来掌握丰田模式，但是从来没有人成功，为什么？
    首先，让我们来看看丰田的生产方式具体是什么样子。在这里我们以广州丰田汽车有限公司为例：广州丰田汽车有限公司成立于2004年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，注册资本13亿元，人民币总投资38.21亿元。公司位于广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积21万平方米，起步产能20万辆/年。2007年3月，广州丰田凯美瑞轿车以15540台的销售业绩实现了月销量的四连冠，并一举创下了中高级车单车型月销量的新纪录。
工厂的建成虽然仅用了18个月的时间，但下线一月不到就能上市，上市一两月内就能达到月产万台，真令人震惊。人员大专以上学历不足29%，平均年龄不到23岁，取得这样辉煌的成绩，靠的只有管理，TPS(丰田生产方式)的管理。在这里，我们以广州丰田汽车有限公司的车门分装线来看看丰田生产方式的具体运作流程：


根据车门分装线的实际运作，我们可以总结出以下的流程：
1.
ERP系统产生生产计划
2.
供应商根据生产计划送货至线边滑移架（即线边分拣区）
3.
MES系统根据ERP系统产生的生产计划排出细部生产计划
4.
线边分拣区工人根据细部生产计划从滑移架分拣所需物料至物料小车
5.
物料小车装填物料完毕，推至上线准备区等待上线
6.
门框到来，上线人员推动物料小车上线
7.
门框到达，自动通过自身所携带吊杆与物料小车挂接
8.
门框带动物料小车随线移动，线边工人根据工艺从物料小车中取出所需零件安   装至门框
9.
门框安装完成，物料小车所盛装零件为空
10.
门框离开，自动与物料小车脱离
11.
空的物料小车返回线边分拣区，等待下一次的装填、上线
以上简单的生产流程，我们可以看出丰田方式有无可匹敌的优势：
1，
防误装，由于最小化的物料供应数量，可以有效地防止误装现象的发生，因为在物料供应时已实现目视化，并在物料小车离开时如有物料剩余就一定是发生误装，既可以实现及时检查。
2，
防呆料，最小化的物料供应数量，可以有效地规避呆料现象的发生。
3，
最小批次，可以有效减少原物料与在制品库存。
4，
最大柔性，单台份的生产方式可以保证最大的生产柔性，从而实现最大的需求柔性，彻底的满足客户的客制化需求。
5，
生产均衡，单台份的生产方式可以实现最彻底的生产均衡，一旦生产的任何环节发生时滞等问题，均可马上发现。
然而，丰田方式有以上诸多的好处与优势，但也对外界环境有诸多近似苛刻的要求，比如：
1，
生产计划要求异常准确，生产计划不能出现偏差。同样的也会导致物料供应计划不能出现任何差错，一旦出现问题，马上会导致生产停线的严重后果。
2，
原物料的质量要求严格，需要100%的满足质量要求。这对供应商的生产能力、物流能力要求是一个巨大的挑战。
3，
对供应商及其自身的物流能力要求极高，指定的物料必须在指定的时间到达指定的工位，否则直接的后果就是停线。这也是与丰田车厂一路之隔，聚集了日本电装、爱信精机、双叶产业、Advics等13家广州战略供应商，提供组装厂56%的零组件的原因所在。
4，
对工人的操作技能要求极高，不能出现废品。一旦出现废品，会直接影响生产的稳定性。
5，
车辆本身的设计要求满足精益制造的要求，要求物料尽量的少。这一点是最高的挑战，也就是在进行产品设计时已经要考虑未来的生产环境，包括物料供应方式、物料获取方式、生产技术要求、生产人员技能要求、工装设备要求、生产线均衡要求、人机工程学要求等等，最终实现设计链与供应链的协同。
从以上5点要求可以看出：丰田生产方式绝非个别单一部门的个别改善，而是追求企业整体性改善。丰田生产方式的核心是经由降低成本以增加企业的利润，而降低成本则是透过公司全体人员在每一项工作中所彻底排除浪费。因此，全公司各部门降低成本的改善活动，才是丰田生产方式的核心所在。而如果无法将公司各部门的整体管理水平提高，贸然引进丰田生产方式，则无非是缘木求鱼，引进丰田生产方式也决不是像1+1=2这样的简单。
这也是有关丰田生产方式的刊物汗牛充栋，却不能推行成为各界企业所应用的核心原因。只要充分理解丰田生产方式的内涵与精神，脱离形式上的模仿才可以引用丰田生产方式来改善企业的整体能力、提高生产力。
当然，企业的供应商与各经销商等关联企业，也必须具备相当的管理水平，彼此的相互协同才能是供应链步伐一致，否则上游的供应商质量与交期无法确保达到100%的话，或者下游的经销商对于消费者的需求不能精确掌握，丰田生产方式的及时化生产、自働化生产等皆毫无意义可言。

图1

图2

有兴趣的来聊聊

log96 版主讲的是SPS物流模式，据了解，广州丰田是全世界唯一全部采用SPS物流的工厂；包含日本丰田也派人员过来学习；

这种物流的全面实现，与最初的建厂规划有很大的关系，如生产线与物流补给(仓库)的布局等都已经全面考虑了；

另外我认为除了版主所提的5个苛刻条件外，丰田背后应该有个强大的系统来支持SPS物流，版主可否再介绍一下;

丰田背后应该有个强大的系统来支持SPS物流

这一点，我认为关键在于MES，MES系统应该能够精确的控制每一个作业点的时间以及生产线的速度，使之能够达到达到一个流的要求

丰田的生产线是大福设计，据说能够做到这个水平的不多。这个的集成度太高了，需要管理的设备太多了

哈哈哈哈哈哈哈哈

不了解制造行业啊！无从谈起
楼上的有病啊。。。。。

我觉得版主提出来这个话题很有意义（对制造业朋友来说），两个方面的问题需要讨论，第一为什么这么多人学习丰田却没有成功？第二从版主提供的资料中或者大家所拥有的相关资料中，能够得出什么样的启发。第一个问题从个人理解来说有以下两个方面
1、生产线布局、仓库布局、工艺水平、生产设备等客观条件的不同，使得丰田的先进管理方式无法直接引进。
正如前面那位兄弟说的那样，建厂时的规划，在客观上为后续的物流实现提供了条件，而我们的一些厂房设备很多是已经建好的，规划有没有暂且不说，更不要说全厂范围内的设备规划和物流规划了（也许是边发展边规划，今天的规划能否适应明天的变化都是个问题），我给大家举个例子，例如这样一个工艺：下料——辊轧——焊接——喷漆——装配，本来应该按照流水作业的顺序进行，但由于下料、喷漆两个工艺不在一起，所以就改成下料——入库—出库—辊轧——焊接——喷漆——入库—出库—装配，这种因为规划不畅造成的浪费很多，制造业的朋友可以从身边找出很多这样的例子。
2、丰田的生产方式是一个庞大的系统（软件和硬件方面的全面考虑），局部或微观方面的学习、参观无法真正深入这个系统工程。例如我们想通过在生产线旁设置一个物料补充点，结合ERP系统采用“倒冲”的方式核算生产成本，以生产计划和生产线上物料员的巡查共同驱动物料补充，但实施时就出现很多问题，如BOM准确率达不到100%，倒冲就会造成成本不准，供应或生产缺件造成生产线的不稳定，计划变更引起在线物料积压等等，所以这个系统工程的设计和实施需要多方面、专业化、高度协调的团队，对系统的要求很高，仅仅是一个人或几个人的表面学习无法达到这种结果。
第二个问题
对我们来说学习的目的仍然是降低成本，获取利润。务实的做法是从点滴做起，我觉得应该从以下几个方面培养自己的团队，
1.研究企业自身的物流特性，以物料为基础，结合工艺特点，分析物料的周转路径，前后数量变化情况，为厂房设备规划提供基础数据（培养规划方面的人才）。
2.基础数据管理，BOM准确性，库存准确性，计划准确性等基础数据高标准要求（不同的指标可分解到不同的部门）。
3.基本设施管理，确保物流高效运作的基础设施和设备的匹配（设立工业工程部门专业设计与物料匹配的设施，建立物料尺寸数据库）
4.系统化梳理流程，持续不断的改进（从不同部门中选择人选，一方面推荐流程实施，一方面注重系统化设计流程人员的选择）
5.专业化人员的培养，高度协调的团队组合。
6.从点滴做起逐步积累经验，持续不断改进。