项目结束后总结--

SZ行者

总结得不错。。

yebinlei

好久没来，看到lz文章，心里有点痒，满罗嗦下。
第一点，不光是需求的细化，至上而下，高层只要知道需要做什么，决策以后进军的市场或者方向；中层有一定领悟，一定要知道如何做，怎么才能满足高层的战略目标；至于执行和监督者，就是要踏实完成，保质保量。
一个企业的it架构也是如此，总体如何规划，基础架构如何搭建，业务系统如何建设等it如何满足业务的发展，应有一个总体的3年或者5年规划；由于这个规划推出来的项目集或者项目组合，分配到职能团队或者主办负责人，就要合理的定位手中的系统或者模块，应非常清楚是系统的角色，符合什么样的未来规划指标，如果这个乱了，不光战略方向受到影响，而且极有可能这个项目就是一个4不像，负责人或者发起人就吃力不讨好。具体的执行层，很大程度上都是受到上级的影响，为迎合某个人或者客户的要求而没有自己的立场，最后职位可能升了，但是原则没了－－

yebinlei

第二点，项目3大特性是临时性、独特性、和渐进明细。每个项目都是独一无二的，最能沉淀的不是 完全可复用的，而是经验和解决问题的技巧以及能力，最多为组织过程资产提供 将来项目的参考案例。如要具体一些，可能就是一些文档和解决某一类问题的算法，如果依赖这些来做下一个项目的复制，很有可能失败。 所以每次我在项目总结时候，总觉得自己什么都没做，但是一个项目接一个项目，发现越做越轻松，最后的问题都不是出在沟通或者技术上，而是一些组织上的阻碍或者有力无处用－－－

[ 本帖最后由 yebinlei 于 2010-1-11 22:14 编辑 ]

leimingliang

其实，一个项目根据项目规模不同，管理起来也是不一样的。原则上来讲，应该按部就班得按照你的做法去做，可实际上并非如此。我觉得项目最终能够客户的满意，完全取决于实施专责人员的方法。方法不对，尽管作出再好的软件，也枉费心机。
第二： 应该将一些责任落到项目经理身上，若当选的项目经理能够权衡利弊。那么，项目做起来会很轻松。否则，项目进度工期只能拖延，迟迟拿不来东西。整个项目团队都是吃不消的。

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[ 本帖最后由 leimingliang 于 2010-1-11 22:02 编辑 ]

yebinlei

第三点、第四点，不想多说。人是主要因素，其他都是次要。什么样的环境和背景，采用什么模式或者方法，不是绝对的。很多需求方或者产品经理，根本对自己的产品长什么样子，都不是很清楚，主要是要引导和相互沟通，逐步形成，比如条件允许下的原型或者敏捷。

第五点，优化是必须的，但不是绝对的。关键还是系统定位和生命周期，回到第一点。

yebinlei

被雷兄插了一下，呵呵

leimingliang

yebinlei :  说的很有同感，一切顺其自然吧。需求，分业务需求、用户需求、规格需求、系统需求；每个方面都会有不同的处理手段。若客户之前用过类似的系统，会指导你怎么去实现业务，否则，需求就是零。 我在与电厂客户展开业务交流会时获悉，他们根本不知道你要做的最终产品是什么样子的，叫他们提什么需求呢，其实，最重要的是系统分析人员必需在行，要引导用户，建立良好的勾通关系。让客户领会你的意图，他就会提出一些所谓的“需求”的。

allan0923

好帖！顶起来

fishswl

很好在 总结~

hahaa001

大家多总结，多进步 ，每天进步一点点，都是积累啊！