我这个帖子就非常偷懒了，实际上就是“IT项目管理实践经验分享”的整理贴，希望同志们，斑竹们不要怪罪，
先说说自己的情况，制造型企业，集团公司，比较多的下属企业（几十个吧），总部IT部门，项目一般都是实施第三方软件，所以做项目不是内部的非软件项目（比如，制度建立之类）就是实施类项目。当中也会写到一些甲方的想法，有乙方同志看到的不要怒，就当了解了解甲方的思想吧。
一、供应商的选择
选择供应商的几条标准和原因告诉大家，给甲方和乙方的人一点参考。
1、高层关系良好。这是为了实现W的第一目标，供应商可控。不要觉得奇怪，我的几个老板都是这条原则优先的。W常用的几个方法，比如，供应商实施顾问在我们一开始这里不听话的时候，他会当着实施顾问的面打电话给 供应商的高层，把实施顾问臭骂一顿，声色俱厉，如果这个时候供应商的高层马上道歉，并且接着声色俱厉的把手下骂一顿，那么这个供应商基本还是可控的；反之，这个供应商非常危险。当然还会有要求提前进场一类的事情发生，W 就是要突破供应商的底线，但是前面说了，W绝对遵守承诺。
2、项目资源明确并优良。因为供应商不管多大，里面的人一定是良莠不齐的，再好的公司也有不好的实施顾问，但是公司的管理不一定跟得上，常常是项目delay了，客户忍无可忍了才被发现。业界超牛的公司做砸项目的比比皆是，而成败，常常是系于做项目的这几个人身上的，其中最重要的当然是项目经理。
3、重视案例。方法论每个公司都有，见多了绝对没啥新鲜的，方法论是必须落地的，所以案例就是方法论啊、公司的资历啊一大堆的落地表现，所以我们常常花更多的时间去了解供应商的案例情况。
4、公司成长性和稳定性。这是两个有点矛盾的要素，成长性当然是为了能跟上我们公司的发展，但是又要稳定的成长。风险投资的企业常常的问题就是发展神速，管理跟不上，我们的项目就是吃了这个亏，没人管了。所以一年规模就翻个翻的企业，其实值得甲方好好考虑。当然如果甲方足够的大，大到什么公司都不敢轻视你也不会有这个问题，但常常就是甲方只是一般的大而已，己方在发展过程中，对新员工的培训等等根本不足，大项目多，人手不足，于是一个新手就成了你的项目经理，后患无穷。
讲个例子：
A项目，这个项目是个集团级 的项目，总裁啥的都非常重视。分为阶段一和阶段二，但是是一个合同里的。是IT和部门C合作的。选择供应商的过程极为漫长而曲折，从3月份开始到10月份才选定。我们选供应商不是公开招投标的，虽然招标，但实际上最后是根据IT和业务部门的人一起讨论得出来的，不是那种正规做法的当场打分，然后公布结果的。当初来过交流的供应商有 a b c d f 四家，a 成名已久，大家都知道，但是在我们项目方面看起来经验最少；b 是风险投资的企业，发展很快，1年就从400人到了1500人，行业客户数量居第二，但是都是大型客户；c 是小公司；d 是小公司，但从市场占有率看来却是最高；f 是大公司，经验也还可以。
第一轮看下来，f 虽然大，但是从朋友那里打听到，他在某公司做的项目内部宣布失败，大家肯定不敢要。c 公司小，而且经验一般，加上过来演示的人实在不怎么样，说话带着浓重的口音，我们实在听不懂，加上技术构架不怎么样，里面还有非常陈旧的技术，所以第一轮基本就淘汰了 f 和c。乙方的同志，知道一个好的售前，除了业务能力还需要什么么，极好的沟通能力，形象好（这不一定是美貌，而是感觉很professional，很白骨精的样子，就是有气势了）。
当初在前期交流的时候，我的领导W就看上了d公司的售前R，要求我们的项目由R当项目经理，当初d 公司的销售总监也是答应了。所以第二轮的时候W就向部门C的领导J推荐了d 公司，和d 公司也谈妥了，d 拿到中标通知书之后，就开始干活。看起来一切顺利，我们把 J 领导签字的中标通知书给了 d 公司， d 公司也马上派了 项目经理过来做需求调研。但是问题马上出来了（1） d 公司派出来的项目经理不是当初承诺的 R ，而是另外一个沟通能力不太好的人，和客户交流了半天好像也说得不甚明白，反应比较慢 （2）d 公司在投标文件里面写到，有Oracle 的产品，但是实际交流中发现，Oracle的产品只是在开发，至少等3个月才能出来。（3）这是最重要的一点，我们希望供应商直接进场开始干活了，做完需求做实施，合同要等到详细需求调研完了确定完项目准确的难度、范围之后再签合同，时间上也会拖上1个多月，在合同没有签订的时候供应商也要干活；但是供应商觉得只能做一个简单的需求调研，只是作为合同附件用的，必须要等合同签订了才能进场。
我的领导W其实是非常讲究供应商选择和管理的，其实后来我才明白，一开始他就压供应商c 要求不签合同就拿了中标通知书开始干活，实际上也不是蛮横不讲道理，他有他的理由。
我在第一次需求调研也是第一次见d 公司的项目经理后把发现的3个问题马上报告了W，他立刻意识到问题的严重性。（1）d 公司 没有派出当初承诺的 R，来的一个人是这个公司的八大元老，沟通能力一般，说明d公司很可能是没人了。前面说过了，d 是个小公司，所以得力的人力资源一定是个问题。 （2）d 公司有欺骗行为 ，这样W想起之前有两次， d 公司承诺什么时间给出的文档都拖了时间，W是个很严谨的人，所以开始怀疑d 公司的诚信度。同时我们打电话问d公司怎么回事的时候，他们一开始的态度是抵赖。（3）其实这才是最重要的一点，同志们，相信吧，所有老板不是希望一件事做得漂亮，而是希望一件事可控，可控的失败比不可控的胜利更被他们需要。W 会要求供应商不签合同就进场的方式，是打消供应商的气焰，让他们被自己控制。但是不要误会，不会是欺压，只是可控，W其实也讲究和供应商的良好和长期合作，一开始的压是为了掌握主动权，之后其实他对供应商还是很好的，并且他承诺的东西（比如合同）是绝对说话算数的。W教育我，要供应商可控，一开始要大力打压，让他们听话，但是承诺的东西一定要做到，同时在项目过程中，要友好合作，不要欺压供应商，要以理服人，友好协商。控制供应商是为了在关键点上不要走偏了。这个问题上W没有压住供应商 d 。
于是问题（2）就成了问题（3）的一个藉口，白纸黑字的d 也跑不掉，我们召回了中标通知书。这个时候 d 公司跑来又是道歉，又是承诺可以先进场再签合同，还说项目还在接着做。整整4天，我们没有任何回应。
其实这4天当中，W还在观察d 公司，但是 d 公司的人不知道，只是Sales天天打电话，喊口号说我们还在接着做你们的项目，我们还是很有诚意的。 这4天当中，做项目的人一个也没看见，文档一篇也没有，邮件一封都没有。W 终于死心了，觉得 d 公司没有诚意。于是 d 被彻底的干掉了。
由此说明，乙方的同志们，其实很多时候，事情并没有看上去那么绝望，如果想挽回什么就真正的表达诚意，如果4天当中，d 公司的技术人员等等真的和我们在联系、在认真工作，我相信 d 公司还是有机会的。只是d 公司自己放弃了，所谓自助者天助，d 放弃了，我们更没有理由坚持。
最后只剩下 a 和 b了。其实这个项目国内的市场比较小，供应商来来去去就那么两家，我们想加供应商却很难找到合适的了。W倾向于选a，因为他认识a的高层；而我和C部门的人喜欢b，因为b无论sales还是技术，售前都做得很到位，技术上体现得很强很专业，而a虽然是大公司，不知道为什么人有点不明白的样子……让偶们很失望。其实，从结果看来，W是对的，只是我和C 部门的人都没有体会中其中的可怕，所以坚持了自己的第一感觉，却导致了项目的失败。
最后说结果吧，因为 C 部门的人和我都喜欢 供应商b，所以 W 顺从了我们的意愿。选了b，但是不幸，在 是否提前进场这个问题上，W 又和 b 干上了（其实甲方和乙方的利益点是不同的，在这种问题上几乎是一定会出问题）。之后W和b 公司的高层吵了一架，大家彻底崩了。我们再度建议改为供应商 a ，但是因为许多的原因， C 部门的人选择了 供应商 b。
之后项目出了很多问题，从源头上讲，选择错了供应商是最根本的原因。
关于合同
项目管理里面合同有很多种类别，但是大家肯定都想把风险转嫁到另外一方头上，所以选择合同类型要谨慎，对自己有利，同时也要保持激励机制
1、Fixed-Price（FB）固定价格。这种合同中国人最喜欢用，因为感觉价格OK了，己方的风险就固定了。而且因为工作量评估就是IT行业评估成本的主要办法，但是工作量评估实在是不够准，尤其是一些风险看不清的项目，实际能有评估的两倍的都有。但是，我个人觉得，因为中国的很多项目都是谁做谁评估，所以大家都有习惯朝多了评估，这种方式未见是最合适的。但是如果风险非常大，或者就是不知道风险在哪里，到底多大的项目，甲方的建议用这种方式，可以转嫁风险，同时要获得乙方高层的承诺，保证即便工作量大量超出也不加钱，这样的风险的确转嫁了不少。
2、框架协议+time Material。说白了就是做多少，算多少。这种比较适合供应商在现场办公的，先有个框架协议，表示甲方和乙方的合作方式，一天多少钱等等，供应商来一天就签一个time sheet，然后最后算总账。外国的公司最喜欢这种方式。在风险比较明确的时候，而且确保供应商人品的情况下（不是诋毁供应商，但是为了避免有人磨洋工），也就是一些大公司的感觉比较Professional的那种实施顾问，而且管理比较严格一点的公司，可以采用。这样的公司比较保险，一方面可以和乙方的管理经理沟通，这样的项目大概要多少时间，他们有信誉保证，也不会冤甲方的，另外大公司项目都做不完，它都犯不着和你耗时间。为什么风险比较明确的时候用这种好一点呢，因为大公司都会有比较严格一点的人力成本核算方式，超过成本是比较严重一点的，如果采用FB的话，他们就会严格按照官方的流程来估计，比如测试三轮、啥啥N轮，这样按照官方的手册做才能保证不超支（或者说超支了才有官方的手册做借口），实际上可能风险比较明确，两轮测试就够了，但是因为一般甲方是保证效果的，如果第二轮测试就没问题了，多半也不会非做第三轮不可，从成本上说，甲方就损失了一些钱，还不如time sheet，大公司的实施人员还是有良好的职业素养的，所以这样大家都好。
3、项目管理里面的合同还有其他的我都没有用过，但是真的很鼓励大家用用，因为合同是真的有激励作用的。抄下来给大家。
a) Cost-Plus-Fixed Fee(CPFF，成本报销加固定费用)/Cost-Plus-Percentage-Fee(CPPF，成本报销加百分比费用)
用于无法确定准确价格的情况
成本变化但费用不变
卖方风险低
会没有成本控制的动机。
b)Guranteed Maximum-Shared Saving(GMSS) 确保最大限度的节省
卖方付固定价格，按实际造价报销至顶限价格
在确保线下节省部分双方共享
卖方负责超过顶限的部分
谈判合同中最好的一种形式。
这种方式看上去我觉得是风险不固定时候甲方和乙方比较共赢的方式，但是好像合同类的难度在于合同模板，没有找到一个法律上比较严密的模板。
c)Fixed-Price-Incentive-Fee(FPIP)固定价格加鼓励费用
为卖方提供固定价格加奖励费用
鼓励卖方降低成本
双方共享结余，共担风险
这种觉得长期研发的项目可以用
d)Cost-Plus-Incentive-Fee(CPIF)成本报销加鼓励
报销允许量的成本加上预先规定的奖励优越表现的奖金
如果实际成本低于目标成本，买方和卖方按规定的方法分享节省的部分
这种也觉得长期研发的项目可以用
[
本帖最后由 ccjjgg79310 于 2008-5-4 13:05 编辑 ]
