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原帖由
quhp1978 于 2008-3-3 16:16 发表
也来献丑
管理的项目之一
论文印整合项目的整体管理
姓名：quhp1978
[摘要]：
文印整合项目涉及到企业用户、服务商、融资商、供货商，加之新模式推进、业务不成熟、需求覆盖面广等因素，项目整体实施的难度和风险较大。在某国内大型家电企业的文印整合项目实施过程中，我作为用户方的项目负责人参与了项目的整体管理工作，我在项目整体管理中采取了针对性的措施，加强了参与各方的沟通，注重用户需求和需求变化，合理配置项目组成员，对风险进行了及时的评估并进行了切实有效的风险管理。通过这些办法，平衡了各方的利益，控制了项目的范围和进度，保证了项目的质量，促使项目按计划顺利进行。
[正文]
2006年4月，某国内大型家电企业为实施全面的文印管理将文印及相关设备整体外包，以降低文印的成本，提高管理效益，我作为用户方项目负责人，参与了方案制订、项目分析和项目管理等工作。
这个项目包含了通过实施高端文印设备、耗材、维修服务的整体外包，将企业内分散的文印数量集中，达到规模效益，实现综合的成本、质量、服务、办公/业务效率及社会效益的最低总体拥有成本，完成为企业3年节约文印费用1000万的目标。项目涉及企业的130个子公司、5个工业园、40个外地销售单位，预计投入高端文印设备500台；项目采用融资商向供货商采购设备放在企业内使用，服务商提供整体的运维服务，按使用数量进行费用结算，然后支付给融资商的运营模式。明确了项目的范围、时间、成本，通过公开招标的模式选择了项目的合作各方后，我们将项目整体管理工作的重点放在了项目的质量、人力资源、沟通和风险管理，目的是保证实现项目要求并按时投入使用。在工作中，我根据实际情况，采用了灵活的工作方法，取得了较好的效果。
该项目在2006年9月开始首批设备推进至今运行情况良好。
一、加强了沟通管理。
该项目涉及到企业用户、服务商、融资商、供货商等多个单位，从需求分析到方案制订、项目管理都要各方参与、协调配合，由于各方的地理位置十分分散，难以长期有效集中办公，因此，各方及时有效的沟通是项目成功的必要条件。
为解决好这个问题，我采取了三个办法：
1、提高大家对沟通作用的认识，特别是各方主要领导人对沟通的必要性和重要性的认识（例如：项目7*24小时开放窗口），对沟通工作给予必需的人员、地点和时间支持，保证了沟通工作得以按计划进行。
该处的图加不上
“项目7*24小时开放窗口”示例
2、对项目组外部的沟通，坚持从实际出发，采用多种沟通的方式。一方面，把必要的、重要的沟通需要以周例会、月例会、工作计划、总结报告的形式制度化；另一方面，在适用的前提下，采用灵活、经济的沟通方式。比如：对一般的小问题或者是简单问题进行电话交流；对复杂一点的问题开碰头会；对需要后续解决的、比较重要的及涉及面较大的问题要形成书面的会议记要，有必要的情况下要由相关单位加盖公章确认，并及时反馈解决进度，进行相关作业的闭环。
3、对项目组内部沟通，进行适当的控制，避免形式主义，在保证效果的前提下节省时间，提高工作效率。规定项目组成员在每天工作过程遇到问题，将其记录下来，然后在以邮件方式发送给需要沟通或者询问者。大家每天下班之前收取邮件，对于可以直接回答的问题则直接以邮件方式回复，对于无法直接答复而只需与提出问题者讨论的问题，在第二天上班前进行商议确定。而需要众人一起讨论的问题，则放到每周会议上讨论，较紧急的问题召开临时性会议。通过以上方法，基本上实现了有关各方及项目组内部的有效沟通，及时发现问题、解决问题，避免了因各方立场不一致造成严重对立而影响项目进度，避免了因交流不畅形成重大质量问题。
二、合理配置人员。
对项目组人员进行规划配置，合理分工，明确责任，保证项目各阶段、各方面的工作能够按计划完成。由于项目规模较大，项目组由涉及的四方人员共同构建，常驻青岛人员超过15名，明确彼此职责和咬合关系十分重要：
1、用户方参与项目主要成员3人，主要以用户的需求为重点进行工作。其中项目经理1名，主要负责项目的整体协调，组织项目沟通例会，解决项目问题，项目中的抱怨主要咬合对象为服务方项目经理；助理人员2名，分别负责青岛地区、外地园区的整体协调及相关问题的处理。
2、服务方参与项目主要成员11名，主要以解决用户的抱怨为工作核心。其中项目经理1名，全权负责项目整体的服务工作，协调资源满足用户的服务需求，项目中的设备问题主要咬合对象为提供设备的供货方项目经理；服务主管2名，分别负责青岛地区、外地园区的服务协调工作；库管1名，负责项目物资采购，进行服务需要备机、备件、耗材、领部件的库房管理；商务经理1名，进行全面的款项管理，向用户按时收取费用，并支付相关设备租赁费用，耗材、零部件购置费用；青岛园区服务人员5名，负责各区域内的安装、维护、保养、维修等工作；调度人员1名，负责报修、投诉电话的接听、记录、派工等工作。
3、供货方参与项目主要成员2名，以协助满足用户需求为主开展工作。其中项目经理1名，负责项目需求设备的全面满足，项目中设备资金投入主要咬合对象是融资方项目经理；库管1名：负责青岛园区设备的全面管理，组织设备安装后的验收工作；协调运输人员1名：负责外地设备的运输管理，进行设备调配。
4、融资方参与项目经理1名，负责前期款项垫付。该项目经理全面负责项目所需设备款项的管理，项目款项回收主要咬合对象是服务方的商务经理。
上述各方项目人员职责和咬合关系很好的描述了项目运行模式，在解决项目各方面问题上起到了很大的作用。
在人员的管理方面：一方面要求项目组成员相对稳定，以保证项目作业的连续性；另一方面，不搞终身制，不能够胜任工程师、工作人员的坚决调换，保证项目整体推进不受影响。通过平常和阶段性的工作考核、评审，对不合格人员进行调换。2007年7月有一名服务工程师因为工作态度问题，对用户的报修采用糊弄的措施，导致所负责区域出现大量的投诉，调查落实后，我们立即把他调离项目组。
三、进行风险评估，在进度和质量之间进行权衡，争取最佳平衡点。
项目资金由融资方直接介入，我只需要在进度和质量之间找平衡点，力争把风险降到最低。由于项目本身比较复杂，加之是新业务模式的推进，流程、系统上的不完善，给项目的进度带来一定影响。
项目涉及超过5万员工的日常办公需要，对企业的影响是十分大的；通过与企业高层领导的沟通，保证项目实施进度、减少对企业造成影响是必须条件，项目组认真进行了项目的前期调研和实施分析，最终确定了“三个月/三步走”的推进计划：第一步，2006年9月完成青岛园区150台设备上线安装工作，完成设备运行环境搭建、项目组内业务流程规范工作；第二步，2006年10月完成青岛地区外150台设备上线安装工作，确保青岛园区150台设备正常运行；第三步，2006年11月确保首批上线300台设备的正常运转，项目一期实现。进度确定后，项目相关工作全部围绕满足进度开展，保证了足够的资源介入，从而促使进度的按时完成。
在满足设备上线安装进度同时，面对着工期紧、任务多的问题，为了保证项目的质量，我把项目目标进行了逐层分解，一直分解到具体担当人员到天、到安装部门的计划，并分6个组（按安装区域）每天对进度的完成情况进行跟踪，有问题的及时在框架内适当调整，既保证项目在规定时间上线使用，又保证了项目的实施质量。
上述做法同时将各方的资源利用到最优程度，在满足企业需要的同时，也将项目整体风险降到了最低。
四、重视需求的客观性，强化服务体系，保证项目运行正常、正确。
服务质量是文印整合项目十分重要组成部分，设备上线只是项目的一个起点，如何完整、正确、高效的提供后期服务是用户最关心的内容。
我们把项目需求按类别进行管理，每一类需求都有一个闭环的流程体系对应，在保证需求及时满足的情况下，实现了标准化管理；由于服务是以满足用户需要为基础的，需要及时对应并落实到位，项目组约定：凡是用户提出的合理需要，全部给予响应，同时采取措施防止同类问题反复发生；对于用户不合理的需要，首先提出解决方案，与用户协商解决后关闭该事项。
问题验证是解决同类问题的重要手段，也能让用户更直接的避免问题的产生；通过进行案例式的培训、讲解，加强了用户对正确操作的认识，有效的推动项目良性运转。
该项目自2006年9月开始推进至今，回顾一年多的项目整体管理工作，虽然没有大的事故发生，但仍然存在一些问题，主要有以下2点：
1、项目推进时期未站在用户的角度考虑问题：项目初期，由于工期紧、任务量大等因素，除必要的安装培训外，对应用户的沟通较少，造成一定量的用户不满意；在后期的深入推进中，才逐步解决了这个问题。
2、服务上未站在用户的角度引导用户：通过专业的设备维修保证流程，保证了各类问题的解决到位，但未及时进行案例式的培训，导致同类大量产生，造成服务对应不及时；问题产生后马上对应，加强对用户的培训，最终完善了培训、讲解体系。
综上所述，良好的项目沟通管理；合理的人力资源配置；用风险评估在进度和质量之间进行权衡；重视需求，保证项目实施完整、正确、高效是我在某家电企业文印整合项目中的整体管理的四个主要实践，为项目的良好推进奠定了坚实的基础。在以后的项目整体管理工作中，我要加强成本管理的科学性学习，注重各方利益的权衡，继续深化各方的沟通，协调好项目的各个部分及各个方面的关系，更好地完成项目。
