[项目管理征文]我的项目管理之路--pharos (5.6更新全篇完) - 项目管理 - ITPUB论坛

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评价 \| 打印 \| 推荐 \| 订阅 \| 收藏标题: [有奖征文] [项目管理征文]我的项目管理之路--pharos (5.6更新全篇完)
本主题由 pharos 于 2008-6-3 18:30 解除置顶

pharos
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发表于 2008-4-18 14:43

　　六希格码，一听这个术语我们就知道它与数学、概率统计息息相关，它与项目管理有什么关系？
　　其实，六希格码是一种通用的管理方法，由GE的CEO杰克.韦尔其介绍的六西格玛管理法风靡管理界。它注重于流程的分析，它不但可应用于产品的质量控制和改善，也可应用于电子商务和服务的改善，它还提供了流程创新的方法，从根本上防止缺陷和错误的发生。它适于 ERP、精益生产、DRM战略性业务同盟、知识管理、作业管理、以流程为中心的组织结构、全球化和适时制库存/生产等领域。目前，美国公司的平均水平已从十年前的三希格码左右提高到接近五希格码的程度，而日本则已超过了5.5希格码的水平。可以毫不夸张的说，希格码水平已成为衡量一个国家综合实力与竞争力的有效的指标。
      六希格码的实施，就是企业设定的六希格码目标，以一个完整的项目来运作。在这里介绍六希格码，是因为之前介绍的多是偏研发的项目，而六希格码是运营领域的项目管理，而且上来就是一个包含4个子项目的portfolio项目管理，挑战很大。：)
　　首先，我们讲讲六希格码的基本概念。所谓六希格码，意味着差错率为百万分之三点四（即3.4ppm）。从统计意义上讲，一个过程具有六西格玛能力意味着过程平均值与其规格上下限线的距离为6倍标准差，此时过程波动减小，每100万仅有3.4落入规格限以外。
　　实质上六希格码方法是对Y=f(X)函数进行分析控制X的因子而达到Y的结果(无缺陷)，它是一套管理方法，主要强调消除错误，减少浪费，它建立可测量的方式，并有一套财务评估工具的一整套战略性解决问题方案，它通过提高顾客的满意度来最终大幅度提高公司的净利，它解决了在日常管理中缺少精细的科学统计数字的缺陷，因为它基于数据的决策方法。
　　六西格玛管理的基本方法和思路---DMAIC和DMAIC。DMAIC是改进/管理体系的首字母缩写形式，代表定义(Define)评估(Measure) 、分析(Analyze) 、改进(Improve)和控制(Control) 。DMADV依次表示定义，测量，分析，设计，验证。一般说来，当西格玛质量水平达到五西格玛水平时，再用DMAIC法则很难突破时，可以用DMADV法，或者说，当创立一个新的程序时，可以用DMADV法。
      我牵头的这个六希格码portfolio项目，在两个事业部分别启动2个项目涉及供应链和质量改进的六希格码。启动的背景是这样，公司在软硬件产品开发一段时间后，发现在公司组织层面暴露了很多管理问题，包括产品生命周期管理模式混乱、不同产品县质量水平参差不齐、供应链管理弱等等。还好，公司认识到了自身问题，于是在外部推荐下决定采用六希格码理论和方法。
      鉴于我在项目和团队管理方面有一些心得，于是任命我为项目的负责人。这真是挑战和压力并存的烫手山芋！一方面，问题是困扰大家多年的，各部门能力参差不齐，而且跨越北京、上海、深圳等地；另一方面，它不像开发项目中的人力、资源等等是你自己管控的资源容易控制，也就是说项目原来是一个平衡矩阵管理组织，现在变成一个协调型管理组织。沟通成本会急剧提升。：(
      不过，还好，自己一直比较喜欢有一定挑战的工作，同时也是对自己的一种历练。于是，全身心、激情的投入到项目组织过程中。
   六希格码项目的开展通常采用如下步骤：
　　1 确定阶段：设立目标，如使自己的产品和服务在更高层次上日臻完美。
　　我负责的这4个子项目的目标是提升质量、降低返修率，缩短供货周期、保障供货及时率。
　　2 准备阶段：成立专门机构，公司决策层高度重视和支持，高层管理人员亲自负责，从公司高层、中层和一线员工中抽调最优秀人员成立专门机构。在资金、人员、技术上给予保证和支持。构想六西格玛推进计划。
　　公司老总挂帅，我为执行负责人，从相关事业部抽调员工成立项目组。人是项目成败的核心，我非常关心抽调的人是否是该很熟悉该部门工作的优秀员工。通过努力，我将4个子项目的负责人分别指定为部门总经理或总监，然后请他们指定子项目成员。事实证明，这样做是很明智的，避免了我直接调用可能产生的沟通障碍。顺便提一句，这里的项目组成员都是要求在保证本职工作不受影响的基础上，确保六希格码项目的顺利开展。相当于增加了每个人的日常工作量，再加上项目要盖面他原有的工作方式，人都是有惰性的、习惯给自己定位，这种新增工作和方式改变带来的阻力可想而知。

　　3 启动实施阶段：确定产品或服务中的问题所在，评估问题，收集和分析数据。把现实状况与理想目标之间的差距数字化，提出改进方法并实施。

　　4 扩展阶段：随时反馈结果、监控过程，循环反复，使产品和服务在更高层次上日趋完善。

3、4的过程是项目的主体，也就是 DMAIC过程，在后面进一步谈。

　　5 整合阶段：把目标，关键业务过程，员工参与和审查审核结合起来，采用奖励机制，从节约的费用中留出一个合适的比例奖励参与六西格玛管理的所有人员。

[ 本帖最后由 pharos 于 2008-4-18 14:50 编辑 ]

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发表于 2008-4-21 14:39

   下面我谈谈项目开展DMAIC的过程。
　　六西格玛过程很简单围绕Y=f(X)的方程式进行展开。即，它认为任何目标结果Y是一系列因素X的影响表现，Y可以是一些y组成。如果我们通过数据分析找到了与y相关的x，通过改进x来提升y，从而达到目标结果。关键是，如何准确找到合适的x！
      DMAIC———界定、测量、分析、改进、控制。　　
　　1界定(DEFINE)
　　界定阶段，从整体上而言，是六西格玛项目DMAIC过程的第一个步骤，要为项目正式启动做好工作。在界定阶段团队关注的主要是Y=f(X)的Y。其实，所谓Y是定义各系项目的具体目标，比如我们的项目中Y就是质量提升--维修率下降和供货改善--供货及时率提升、缩短固定供货周期。
   界定阶段的内容包含如下五方面的工作：
　　第一方面，项目组织图(PROJECT CHART)。
　　即阐明团队使命，陈述价值，问题和机会。它由以下七个部分组成。
　　A：项目背景，即此项目目的。
　　B：目标/使命陈述：即Y因子。团队的使命：一是我们将要做什么？二是我们应该怎样做？
　　团队的任务：任务与目标是不同的概念。目标是一种想要的结果状态，任务是为达到最终目的所进行的行动。目标/使命陈述是团队明确为之努力的方向，想让六西格玛项目取得什么样的成效，目标设定很重要，直接关系到六西格玛成功。
　　C：问题/机会的陈述，通过设立基准，发现您的的差距；
　　D：项目范围：项目团队要对项目范围和界限有一个清楚的定义。为了实现团队制定的项目目标，必须对项目范围进行研究，如果项目的范围恰到好处，项目团队应该回答下列问题：
　　此项目让企业付出多少代价？如何确保产品服务质量？如何控制操作结果？
　　针对此项目付出多大努力？过程的缺点是什么？我们将做多少改进？
　　问题清楚解答，将有助于项目范围的确定，有助于掌握正确方向。
　　E：制定项目计划工作表，编制项目甘特图；
　　F：建立项目团队，确定各自职责；有关联的各部门专家、业务人员组成，人数不宜过多。
　　G：确定重要干系人：是指与项目有着密切的关系和相关联的部门或人，其中有着密切关系
　　的可能性是：被项目结果所影响的部门或人；影响项目结果的部门或人；有决定权的人；提供
　　资源的部门或人；被采纳意见的专家。有”相互关联”的可能是：有规律为项目提供数据/信
　　息部门或人；收起团队重视的部门或人。
我的其中一个字项目的charter主要内容包括：
项目背景：
   事业一部主营产品――**自***年上市以来，机箱和多种板卡质量问题陆续暴露出来，其中现阶段大多是可靠性和使用寿命类的问题，这些可靠性和使用寿命问题导致自**年**月到目前该产品线的整体返修率偏高，导致一定数量的交货延迟、客户满意度下降及产品的毛利率下降等问题。
项目范围：
   项目具体以提升**产品可靠性和使用寿命问题来实施改进：降低该系列产品的硬件返修率至*%，改进数据依据**年**月至**年**月该产品的相关数据来分析定位问题。
项目收益：
   返修率的降低带来的直接收益产品毛利润的上升，间接利润时减少固定费用支出；质检不合格率的降低会减少固定费用的支出及提高交货及时率；在项目结束后6个月到9个月内可以获得毛利润的上升，在项目结束3-6个月内可评估固定费用的支出是否减少、交货率的提高。
。。。

　　第二方面，风险管理(BRM：BUSINESS RISK MANAGEMENT) 它不但体现在项目的选择上，而且贯穿整个六西格玛项目管理中。主要考虑因素为技术、信息、资源、财务、市场、能力、环境、法令等等因素。
　　第三方面，文件和过程程序的准备
　　A：过程，价值链和流程图的确认
　　过程是一组将输入转化为输出的相互作用的活动(ISO 9000质量管理体系标准的定义)。由于通常一个过程的输出是其他过程的输入，一个过程的输入也会是其他过程的输出，所以可以认为过程之间是相互关联，相互作用的。
　　过程分二种类型
　　其一是实现过程(核心过程CORE PROCESSES)，即产品实现过程使组织获得产品，产生增值，如设计，采购和生产等过程。
　　其二是支持过程(辅助流程ENABLING PROCESSES)，即在组织的”支持”职能部门中，有一些属于管理过程，这些部门向实现过程提供许多保证其良性运行的资源能力。
　　价值链：过程是(或应当是)一种增值转换。因此价值链的概念是项目团队和企业管理者的关注焦点。价值链定义为：把公司(组织)描述成”设计，营销，配送和支持产品等一系列活动的集合体”的一种方式，价值链的三个特性使过程分析成为六西格玛项目团队工作地重要内容，即价值链能增强了业务活动内部的关键联系；价值链能确定了职能部门的贡献率；价值链被定义在企业的操作单位层次。它是完成流程图的基础。
　　B：概要和细化过程流程图分析(TOP-DOWN CHARTING，SUB-PROCESSES)：
　　流程图是我们生产某种产品所遵循顺序的一种图形表示。有了流程图，质量改进团队即使不在现场也可浏览整个过程。这种浏览常可帮助团队发现潜在的问题，如系统中的瓶颈、非必需的步骤、不必要的循环等。流程图在质量改进中的作用主要表现在以下两个层次：
　　第一是理解过程，即团队成员可能对他们自己的局部过程段是通晓的，但常常无人对整个过程充分知晓。流程图就是提供这样一种共识，这是一个团队解决问题所需要的先决条件。此外，流程图的结构使团队全体成员从总体上对该过程有了较多的了解。通常，团队成员只通晓与自已相关的过程段，而很少有人能工巧匠熟知整个过程。一张正确的流程图常会提供这方面所缺少的知识。有了对全过程的认识，所有团队成员就能更有效地参与解决问题。流程图还有助于明确质量改进项目的范围---团队工作或调查的界线。
　　第二是改造过程，即真实反映过程实际运行的细化流程图，是促进改造这一过程的有力工具。
　　概要流程图（TOP-DOWN CHARTING）：团队准备开展质量改进工作时，采用一个概要流程图是很有用的。概要流程图一般包括4—12步骤。概要流程图中的矩形程序块常直接团队中的某些成员相对应，他们通晓过程中涉及的某一段过程。其中重要的协助之一是促进团队问题产生的根本原因形成结论。
　　细化流程图（SUB-PROCESSES）：在完成概要流程图后，团队会为每一过程块绘制细化流程图。细化流程图对诊断问题的起因很有用。在我们观察过程流程图时，造成瓶颈的原因往往会变得显而易见。细化流程图还能用于分析许多与时间有关的问题。
　　利用过程流程图来说明产品(服务)形成全过程，为了说明过程所有可能的波动偏差，应当把所有人力资源，文件，程序方法，设备，零部件和测量仪器都包括在过程的说明中。过程流程图应使用标准或公认的图形符号(或语言)及结构来绘制过程流程图。
　　流程图分析：对每一个环节进行分析，即对其是否为客户或者为生产作业增值进行分析。
　　若对流程分析中能直接得出行动计划的，则采取快速措施(QUICK WIN)，不再采用以下的步骤。
　　C：完成高层次过程图(SIPOC图)--这个图在初期用于识别Y
　　SIPOC是供方、输入、过程、输出和顾客的第一个英文字母的缩写。SIPOC被用在DMAIC的界定阶段，并且是经常作为主要业务过程的识别和测量的首选方法。
　　SIPOC图供方(supplier)：提供产品的企业或个人，在六西格玛项目中，专指向过程提供关链信息，材料或其他资源的企业或个人，供方可以是内部或外部的。输入(input)：供方提供的产品(信息各资源，包括人员、机器、材料、方法、环境等)。
　　过程(process)：将输入转化为输出的活动。过程是使输入发生改变的一组步骤。这个过程将增加输入的价值。
　　输出(output)：过程的结果。顾客(customer)：接受输出的企业，人或过程。SIPOC图连同过程的框架用来表示在一个业务过程或产品(服务)实现过程中主要活动或子过程。
　　输入，过程活动和结果或输出之间的关系，有时可用一个等式来描绘：y=f(X) 因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(Y)(可以有多变量)是一个f函数。
　　下图的左端表示输入，即X因子，下图的右端表示输出，即Y因子。整个SIPOC可表达以下数学方程式，即Y=f(X)=X1+X2+X3+…+XN
　　
　　D：识别顾客
　　必须首先识别顾客外部顾客和内部顾客。顾客有外部顾客和内部顾客：内部顾客，指组织内部依次接受产品或服务的人员。通常我们可以用这样的描述来定义内部顾客，即本过程的输出接受者。外部顾客，指组织外部接受产品的组织和个人，例如消费者(最终使用者)，零售商等。根据2/8定义，找出哪些是关键的顾客。
　　其次是确认顾客的需求(VOC)：六西格玛管理的第一个主题是真正关注顾客。提高顾客满意度和降低经营成本是六西格玛管理的核心，是其经济性管理的表征。真正了解顾客的需求，确定核心顾客的关键需要是非SIGMA管理的基础。满意与否是取决于顾客的价值观和期望与所接受产品或服务状况的比较。顾客是(无论是内外部)只有在其需求得到充分理解并获得期望的质量后，才会成为满意和忠诚的角色。顾客需求分为产品需求即过程输出的产品或服务具有的特性和服务需求即过程运行中，对待顾客和服务顾客的标准。它一般包括质量、价格、时间、服务和安全、企业的道德等等。所有顾客的需求都通过VOC(顾客之声)进行。
　　顾客之声(VOC)：即建立顾客反馈系统，使顾客之声(VOC)能够正确地传递。抓住顾客的心声有以下几种主要方式：针对顾客的大规模满意度调查，一般抽样大小为200或更多。专题事务调查；从顾客对产品和服务问题的抱怨中分析得出；对失去的顾客的分析；销售业绩指数；市场占有率变化；合同的取消；产品的退回等等。对顾客进行调查有专访、组访和问卷调查，我们都必须掌握一定技巧。
　　再次是对输出需求和需求的转换(从VOC 到KCI)：我们应把顾客对产品或服务的需求陈述，应该为输出的需求。这项工作，使”产品需求和服务需求”能够引起重视，顾客自己经常不是明确他们想要什么或不知道如何表达(尤其量化和用数据描述)但他们(无论是内外部顾客)一般能恰当地描述他们不需求的是什么。确定输出质量需求，实际上是要求对顾客的需求(产品和服务)的一个陈述。 KCI 指关键的顾客的心声。我们必须运用2/8原则，抓住关键的顾客的心声。
　　最后，识别关键顾客需求(从KCI 到CCR)，对需求分析排序和确定关键质量特性。如何准确理解顾客的需求，这是黑带及其团队的重要职责。当顾客的需求被理解并恰当地确定为过程的输出质量要求时，才能识别哪些是关键的顾客，关键顾客需求和核心过程，应进行SIPOC图分析。在得出输出需求的情况下，需求进行需求排序。通过分析，可以依次根据项目的总体策划，对需求进行排序，明确关键的顾客需求(CCR)，并以此确定输出质量的关键的质量特性(CTQ)。
　　E：团队建设(TEAM BUILDING)：由于团队成员来自各部门专家和业务人员组成，其行政管理分属于不同部门领导，互相都不熟悉，且又兼职工作，因此由黑带率领的团队须进行一定时间的磨合来建设一个高效的团队。

      在定义阶段，我们请咨询公司在项目组中，全面开展DMAIC培训，特别是要牢牢抓住即学即用的方法，让项目组尽快理解DMAIC理论。

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发表于 2008-4-24 09:14

　　2 评估/测量(Measure)
为什么要测量？测量的目的就是在公司内外部找出与Y相关的数据，以用于下阶段的分析，判定现状。
　　测量阶段关注的是Y=F(X)中的X因子，它有两个主要目的：一是收集数据，确认问题和机会并进行量化，二是梳理数据，为查找原因提供线索。
　　评估/测量针对关键过程输入和输出变量，即对Y=F(X)方程式进行测量。其中关键过程输出变量指的是对于符合顾客需求而言极为重要的过程输出项目，称为关键过程输出变量(KPOV)。根据顾客需求的分析，确定CTQ依照效益高低决定项目的优先顺序。通过SIPOC图的分析，可以找出决定过程输出变量(KPOV0)。输入，过程活动和结果或输出之间的关系，有时可用一个等式来描绘：y=f(X) 因素(X)(多变量)是f的自变量。结果Y=(X)(可以有多变量)是一个f函数。而关键过程输入变量，指经认定对于过程的整体输出水平而言，十分重要的输入变量，也可直接记为X。通过SIPOC分析，对要达到关键过程输出要求，确保过程的活动，使过程输入变量也满足相应的要求，或这些相关的变量通过过程的活动直接影响关键过程输出。这些关键过程输入变量将在测量阶段得到观察和测量，以使找出关键的影响因素。整个过程共分以下五个步骤。
　　A：定义评估量：通过细化流程图，对关健的评估值进行定义。一个过程有三个主要测量方面：第一是输出或过程结束的结果。输出测量集中于直接的结果（交付、过失、抱怨）和比较长期的影响（得益、满意度等）。第二是过程。过程中强追踪，可测量的事物。第三是输入。为改变输出而进入过程的事物。Y=f（X）描绘了输入，过程和输出之间的关系，这表示结果Y是输入X的函数。因此，必须选择合适的关健的评估量，并靠虙收集的难度。
　　B：制定测量计划；选择适当的测量方案（抽样、测量方法、测量标准等）；找出被测量的值；确定数据的来源（历史和预收集）；决定测量数据的多少；确认每一个数据的负责人和完成任务时间；实施测量系统分析，保证测量的重复性和再现性。
　　C：收集测量数据：确认关键质量特性CTQ以及关键过程输出变量（KPOV），寻找出关键过程输入变量（KPIV）；确认测量单位，缺陷（差错）或机会；收集Y和潜在X的数据（输出或结果，过程或输入）。此阶段任务较繁重。
　　D：评估测量数据：计算平均值、方差、标准方差等等统计数据。打印排列图、柱状图、控制图或离散图。以供进一步分析。确认规格界限(Specification Iimits)实际上体现了顾客的需求，指绩效范围或公差(Tolerances)。两条线即代表规格界限(USL与LSL)
　　E：确定过程SIGMA水平
　　确定过程能力cp，cpx(或pp，ppk)；
　　计算出过程流通合格率RTY或百万机会缺陷数DPMO；
　　确定SLGMA水平；
　　在评估阶段的注意事项：要保持产出评估量和流程/投入评估量之间的平衡，保证你正在追踪方案对顾客和最终产品/服务的影响；要使用一些评估量缩小问题的范围，尽力找出问题中最显著的因素或导致问题产生的原因；要预期你今后想分析什么对象；不要做太多的事情，即使你想使分析措施上一个台阶，也千万不要太急于求成，马上对许多事情进行评估；不要在实施评估措施的过程中忽略一些关键步骤，花一定的时间对评估对象进行切实可行的定义。
测量说的简单，对于大多公司来讲由于过去没有历史积累、流程纷乱无章、数据没有记录，开展测量工作是非常困难的。项目组往往要从很多文档和多次沟通中才能得到某一个有效数据。如果公司有一定的工具积累，比如系统的维修记录、较好的库存管理制度、销售采购管理制度，那么这个阶段会轻松得多。同时，这些数据通常不会全部在组织内部，可能需要供应商来提供，如产品过程制造数据、供应商产品相关报告等。而这些数据常常不能够及时获得，原因是多方面的，比如有的是供应商不愿意提供，怕作为证据索赔或者怕被人看出猫腻；有的是供应商不只为你服务，你的数据混在他的数据中，他不愿意费力抽取出来；有的是你公司的power不够的问题。这样一来，项目组开展工作就非常困难了。我通过派成员驻扎供应商索取--软磨，通过高层向供应商施加压力--硬泡，现场核查--自给自足等方式。最终，千辛万苦获得的宝贵的数据。一个典型的例子，之前一个比较牛的供应商在过去5、6年中都没有给我们它的生产数据，最终被我搞定。并且在分析中，我们发现它有私自采用有裙带关系物料的问题，项目组成就感空前高涨。（让成员有成就感，也是项目管理的技巧，调动其积极性）

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发表于 2008-4-25 13:39

　　3 分析 (Analyze)
　　分析阶段关注的是Y=F(X)的F关系，它是DMAIC各个阶段中最难以“预见”的阶段。项目团队所使用的方法将在很大程度上取决于所涉及的问题与数据的特点。六西格玛团队认真研究相关的数据资料，增强对过程和问题的理解，并且在此基础上，通过分析来寻找“问题根源”。有时，造成问题的基本原因是一目了然，团队很快就完成了分析工作。但在多数情况下问题根源可能沉埋于文件堆和旧的程序中。
      整个分析阶段一般要走过以下三个步骤：
　　首先是形成推测步骤，大脑风暴法是这个阶段的最好的质量工具。因为它能用来找出所有可能的原因。大脑风暴法在使用过程中须注意遵从工具本身规则、须确定题目、可对会议的论题进行大脑风暴等等。分析产生问题的原因可以从以下几个方面考虑，所有这些因素联合起来共同影响结果，这些原因类型有时称为“5M和1E”，而整理经大脑风暴法得出的潜在原因的最佳工具是魚骨图法(因果图)，它可对“5M和1E”进行分析。
　　方法：工作中使用的程序或技术。
　　机器：工作队中的硬件设施，例如计算机划或制造业用的仪器。
　　材料：数据、指令、数字或事实、表格和文件。如有缺陷，将对输出产生负面影响。
　　测量：有缺陷的数据往往起因于测量过程，测量方法以及测量对象。
　　人：最重要的也是最难控制的因素。
　　环境：从天气到经济的情况，考虑对过程或绩效的影响。
   以下几点可供以参考：
　　A：数据分析
　　利用测量值的有关数据来分辩问题模式，问题趋势或其他一些有关因素，不管这些因素是推测出来的，还是证明/未证明的可能原因。使用帕累托分析方法、柱状图法、趋势图法、散布图法等等统计工具进行分析。
　　B：过程分析
　　深入研究并分析过程是如何开展工作的，从而识别不一致的，“不相关的”或可能引起问题发生或导致问题发生的某些领域。通过“价值分析”，可以判别过程类型：增值过程，不增值过程或不能确定是否增值的过程，最终找到问题的原因。
　　C：数据和流程法统一
　　应将数据分析法的结果和过程分析的结果最终统一
　　最后是识别找出其根本原因步骤。通过漫长的征途，我们应该可以找出其根本的(X)因子了。但也可能找出的因子是不在魚骨图法上。
　　分析步骤中最大的挑战之一是正确使用工具，能够用简单工具找到根本原因，决不用复杂工具，当原因学深藏或问题与其他因素相关联，综合与混杂时，必须采用更高级的统计技术来确定和验证原因。
　　具体地说，我们须设计收集检验数据的计划，然后进行收集、审查和分析。我们须充分运用各种工具，用数字来检验推测。工具可分为收集数据工具如数据表和诊断工具如直方图，散布图等。另外，如推测的根本原因是我们不能控制的因子，则须重新开始。
      在前面提到的子项目中，我们主要进行了如下的工作：
      1、因果矩阵分析
      这个分析是半头脑风暴的形式，也是初步非常有效达成寻找关键因素共识的过程。其最终会形成一个矩阵，将主要问题的主要原因呈现出来，用于后续工作的开展。项目组会根据，加权数对TOP N的内容进行改进。
      矩阵的基本形式，类似：
Rating of Importance to Customer             9       9    9    9    7    7    7    5    5    1
Feature #                                                 1       2    3    4    5    6    7    8    9    10
                                                         现象描述1  现象描述2 ...
Process Inputs
序号部门原因（来自SIPOC图等）

      最终，我们决定：1、改进TOP20项；2、分析所有板卡故障原因

      2、缺陷现象根本原因分析
      这个过程就是基于每一块有问题的设备进行详细的、彻底的分析，找出根本原因止血，同时总结共性问题添加到预防措施中。应该说这个过程最痛苦，面临大量问题：有人员精力的问题（都在本职工作基础上搞改进），有供应商的问题（供应商不配合，不能得到相关的一手资料，同时有的供应商要切，配合度可想而知），也有内部流程的问题（缺陷设备在系统里没有良好的登记、跟踪，使得定位困难重重）。问题摆出来了，就是要解决的--持续沟通！整个过程就是沟通，自下而上开会推进，自上而下行政权力推进，同时还要在私下建立良好的关系保障推进。
      最终分析解决了所有找到手的问题，同时完成了9大系列止血行动。初步达成目标！

      3、测量系统分析
      测量系统分析，在测量阶段和分析阶段都进行。在分析阶段的测量系统分析，主要是对之前确定采集的数据进行剖析，确定是否符合改进需要。比如，降低产品的返修率，那么之前确定的返修率数据采集方法是否合适、可信，在这个阶段就可以深入剖析。还比如，对于那些标准仁者见仁、智者见智的问题，通过采集、分析确定出最终的认同方法。

　　总之，在分析阶段，要详细阐述因果假设，并要持怀疑的态度对待因果关系；要运用常识和创造力建立因果假设；运用数据来检验其推测的根本原因；分析假设不要太细，也不要分析不足。

[ 本帖最后由 pharos 于 2008-4-25 13:47 编辑 ]

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发表于 2008-4-25 13:48

　　4 改进 (Improve)
　　改进阶段重点关注的是Y的最佳值以及X的最理想组合，它是DMAIC过程显示效果的关键步骤，该步骤要获得解决的方案。在展开解决方案之前，团队应该重新审议他们的特许任务书，并且修正他们的问题和目标陈述，反映他们的发现点。团队也可能要修正项目的范围，重新调整项目的目标值。在改进阶段，关键是对潜在问题的原因进行分析，并且使解决方案的提议易为具体操作者所接受，而且一旦发现新建意，就必须进行测试，精炼和实施。
　　在改进阶段，项目团队要确定因果关系(关键输入变量与关键输出变量之间的函数关系)，以预测、改进和优化过程性能。团队要策划试验设计(DOE)方案，还要应用筛选试验的方法来识别关键输入变量或关键的少数原因。在这一阶段必须做到：
　　确定关键的少数根本原因，测试解决方法，解决方案程序员化，测量论证结果和工作修改方法并持续改进。
　　这一阶段主要可以用试验设计的方法，设计一批试验，进行试验，收集数据，通过对数据的分析来完成。
　　
　　改进阶段工作完成后，六西格玛项目团队应该对项目实施情况作一检查，若通过下列以下三点内容的检查，可进入DMAIC第五阶段性----控制。
　　第一是否提出解决根本原因的建议
　　确定关键的输入变量(KPIV)与关键输出变量(KPOV)之间的关系。
　　确定“关键的少数”原因，并制定潜在解决方案。
　　针对潜在的解决方案制定了一整套改进计划。
　　第二是否提出解决方案：
　　至少提出两个改进方案，并有清晰的“方案陈述”文件。
　　比较成功的可能性，对方案作出最终的选择。
　　与倡导者、过程负责人以及其他相关方一起验证解决方案。
　　第三是否确认或修正改进方案
　　建立改进后的作业计划与试验。
　　验证和评价测试结果，以证实获得了期望的结果。
　　根据测试结果，识别并贯彻改进方案的核心内容。
　　修正并确认改进方案，使之程序化、文件化。
　　考虑可能出现的问题，建立持续的预防性措施。

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pharos
谷雨霖

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#26

使用道具

发表于 2008-4-25 13:49

　　5 控制 (Control)
　　控制的含义包含了对实际情况(真实的Y)的测量，并将其与期望实现的目标(目标X)进行比较(目标X)，然后根据两者之间的差异采取措施。控制阶段是六西格玛项目团队保持改进成果的重要步骤。
　　控制阶段的主要目的是避免“突然”回到旧的习惯和和程序上来。为防止问题再一次发生，就要对人们的工作方式形成长期的影响并持续下去，要想保持改进过程中取得的成果，不仅要对结果进行测量、监视和验证，还得不断对子SIGMA观念进行宣传和“推销”。
　　控制阶段有如下细节：
　　制定过程监视程序，明确已经做出的改变；
　　制定应变计划；
　　聚集关注点，集中在少数重要的测量上；
　　这些测量结果显示最新的项目结果(Y)以及关键过程测量值(X)的动态。
　　控制阶段有如下四个要素：
　　A：条件
　　维持一个稳定的，可预测的过程需要个人水平和组织水平两方面的条件。
　　B：文件化改进过程
　　文件化程序应做到：
　　文件简练，易于理解；
　　文件即包括对常规工作的说明，又包括对“紧急事务”的注释；
　　将过程文件作为过程管理的重要部分，包括一些标准的起草；
　　C：持续的过程测量
　　采用控制图等办法监控过程，以迅速发现过程的异常波动。同时，团队必须找出KPOV(key Process Output Variable关键过程输出变量)和KPIV(key Process Input Variable关键过程输入变量)，实施关键过程测量，以确保更长时间的维持和管理改进的过程和成果。
　　改进的SIPOC图；
　　关键过程和过程变量；
　　关键输入变量；
　　D：建立过程管理计划
　　正确的SIPOC图
　　行动预警及过程应对计划。
　　应急方案。
　　针对持续改进的计划。
　　在项目结束准备。不要忘记庆祝团队获得成功，要让小组成员分享快乐，另外，团队必须履行以下职责：
　　通过陈述和示范的方式“推销”项目。
　　把项目的责任移交给日常工作的人。
　　确定管理者认可的项目长期目标。
　　要提供具体措施以确保改进过程不会因团队完成项目后又反弹到以前的状态。团队应准备通过评审的报告。

控制阶段的核心，就是让之前分析、确定的改进结论进行有计划、有验证的实施，从而使得改进融入到组织中。其中，最为关键的是要开展改进成果的宣贯和监控。因为，这些改进的措施仅在项目组中得到熟悉，其他人主观上是不会主动接受、执行的，为此必须正式、反复宣贯和设置check点。

回顾这个4个子项目的开展过程，除了对六希格码体系有了全面的认知和初步实施，更多的收获是提升了如何基于协调员角度开展项目的能力，也认识了自身的不足和缺点。这里再次向大家表示感谢了！

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#27

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发表于 2008-4-25 14:11

小说写完了没有

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pharos
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#28

使用道具

发表于 2008-4-25 15:31

上面的都比较枯燥，哈哈。再有1、2篇月底前搞定，自己也放假了。

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pharos
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#29

使用道具

发表于 2008-4-29 11:12

管理作为一种手段和技能大体上是相通的。一个优秀的项目经理在经历一段时间的积累后，他就会具备一定的全局把控能力，而这种能力正是企业对部门、公司负责人的基本要求。通俗地讲，某块业务交给你，你是否有设定目标、监控目标和完成目标的能力。项目经理所管控的团队应该说是企业组织结构的最小单元，如果想进一步提升，则还需要在职业经理人技能方面下更多功夫。这里面涉及个人技能、个人意愿和企业文化等方面的要求。下面我和大家分享关于个人既能提升的一些体会。
首先，我们要看看管理者的基本职能，再看看我们需要如何在哪些方面提升个人技能。
1、计划：预见那些对团队有影响的事情并将总体的目标和计划转化成日常的行动。包括：
      规划部门业务发展方向
      建立目标
      规划进度
      制定预算
2、组织：恰当地安排工作以使人员有效地执行。
      组建团队
      合理配置资源（人、财、物）
      建立关系
      沟通信息
      有效授权
3、领导：影响员工的行为使其朝组织目标前进。
      做决定
      甄选人员
      营造氛围
      激励员工
      发展员工
4、控制：
      确保员工的表现迎合必要的标准；
      监控工作的流程和结果。
      设定阶段性的目标
      检查执行的表现
      采取正确的行动
      评估结果，保证目标的达成
下面我们详细剖析几个基本能力
一、目标管理
所谓目标管理就是让自己的团队有目标、可以正确分解目标、以及个人与组织目标是共同的。
1）有目标：一个公司必须建立大目标，作为公司的方向；
2）分解目标：为了实现公司目标，公司中的各级管理者和员工必须分别设定部门目标和个人目标；
3）共同目标：个人目标应当与公司与部门的目标协调一致，从而促使公司总体目标的完成。

那么，如何制定目标？
我们会经常在身边遇到这样的显现，某个领导通知你或者你安排工作给下属，“小李，你把这件事处理一下。”似乎你很清楚目标，其实什么都不确定，比如处理的标准什么样、什么时间处理完等等。结果，通常不是你期望的东西。

于是，我们要知道目标制定的核心法则是SMART原则。其中，
S: Specific 具体的内容。目标的明确性告诉我们什么是我们
想达到的结果，所以我们必须明确地指出我们将在什么时间范围内、达成何种明确的结果。
M: Measurable 可衡量的。目标的可衡量性帮助我们衡量最终结果，就如同一把尺子，明确地衡量目标是否达成。
A: Attainable 可达成且具有挑战性。强调是目标是可以达成的，且在执行的过程中是有一定的难度的，需要执行者通过一定的创新、学习才能够实现的。
R: Result 可见结果的。强调目标执行后可以产生的结果或者效果；同时责任明确，如果我们能指出某人负责某事，衡量结果就会更容易一些。
T: Timeliness 有时间限制的。要有明确的完成时间要求，是目标能否实现的重要条件，也是制定实施计划的重要前提。

目标，不具备上述SMART原则，就不算是目标，就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。你只要抓住谁、在什么时间内、完成什么工作、并以什么标准来衡量就可以了。

举个例子：
在目标设定中划线的部分是其哪种特质？
　　A.具体性 B.可衡量性 C.行动性 D. 现实性 E. 时间性

1、开始于1月1日，结束于4月1日,我将提高计划工作的完成情况，从现在的80%到95%，可以用每月月历记录来衡量。
（       ）

2、在七月内，我将把成品损耗从现在1.50%降至1.20%，并且不影响总体规范要求的状况。
（       ）

3、从5月1日到7月1日，我将把11:00 AM－01:00 PM期间的柜台交易服务时间由115秒降至90秒，这可由POS系统检查执行情况。
（          ）

4、在5月31日前，我将把客户投诉比率由现在的每月3%降至1.5%，可由每月月底的用户投诉处理单中体现出来。
（          ）

相关资料参见：http://space.itpub.net/3433/viewspace-195967

二、时间管理
作为负责人，你会有很多事情要处理，你能像孙悟空一样分身么？不能。
那怎么办？时间管理。这个技能说得容易，做起来难，大家共勉。
核心就是做好时间管理矩阵划分，每天严格固定好时间处理重要不紧急的事情。

这里不多说了。
相关资料参见：http://space.itpub.net/3433/viewspace-195968

三、有效会议
现代社会充斥着海量信息，在企业做管理更是有大量信息要处理，很多情况是通过开会处理，特别是对于涉及多个部门的事情通常是要开会讨论、决议的。于是，如何有效开会是管理者的一个技能要求。
这里面我的体会是：
1、充分做好时间准备
2、事先做好沟通：包括关键人物的参会确认、会议内容提前电话或当面交流，明确好时间、地点
3、评审一致：形成结论，避免“这个事情下来再说”（那开会还做什么？）
4、及时纪要：对大家结论的确认和备忘
5、受控：可以随时查阅
相关资料参见：http://space.itpub.net/3433/viewspace-195972

四、有效沟通
沟通技巧我就更不用班门弄斧了，我的经验是：在团队中要培训、强化沟通原则，使大家一致。
我简单考虑了一下培训的要点：
1、为什么要沟通？沟通的问题？
如部门之间、平级之间、上下级之间的沟通问题－－信息不清晰，传递方式不合适，接收者是否清楚确认等。

2、什么是沟通
信息《》发送者《》媒介《》接收者

3怎样沟通？
1）通用沟通技巧和smart原则沟通
2）项目内部沟通：周例会、周报、milestone评审等等
3）部门内部沟通：部门例会、季度总结与面谈、KPI等
4）部门间沟通：什么流程，什么接口人？
5）特殊问题沟通：什么事情多长时间内项目经理解决、然后升级到部门经理、然后再升级到总经理。总之任何事情沟通要有结论！

相关资料参见：http://space.itpub.net/3433/viewspace-195966

[ 本帖最后由 pharos 于 2008-4-29 11:26 编辑 ]

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#30

使用道具

发表于 2008-4-30 10:39

如何从技术向管理转身
理论的说，任何角色的转换都要要面临几方面的挑战。
1、能力差异。通常，能力划分为四个等级：初步了解/基本应用/熟练应用/专家应用
2、角色惯性与角色惰性。
3、成就感缺失与定位模糊。
4、不知道付出多大代价。
在中国，技术人员通常会落入技而优则仕的路子，这是现实带给技术人员制定的独木桥。那么对于大多数考拉类型的技术人员，在向项目经理或者部门经理转型时，面临的阵痛则是刻骨铭心的。
从技术人员专向项目经理，要经历自我认知、合格的项目经理、优秀的项目经理三个阶段。然后再向资源型职业经理人转换。
1、如何转身？--认识自我：
1）不要轻易说no，拒绝承担个人责任是一个易犯的错误--吃亏是福，开放合作。
多数技术人员难以提升的共性弱点：习惯性说no，不愿意为事情结果负责。
这里说的no是泛指，具体地讲就是习惯性“不停地辩解”。
“不停地辩解”是一种恶习，但是有这种习惯的却大有人在。是否你也有这样的习惯？找一个人当替罪羊，拉一个人当挡箭牌。如果你经常这样做，试想一下会给人留下什么样的印象？
【举例】
总经理与董事长的对话片断
片断一
董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。
总经理：对不起，董事长，这是我的错，我马上召集有关人员调整销售策略。
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近不太好卖，怎么回事儿？
总经理：这也是我失察，我尽快找出解决方案。
董事长：还有，余总经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。
总经理：……
片断二
董事长：余总经理，你注意一下，我们的钢铁销量最近正在下滑。
总经理：董事长，这是因为韩国釜山钢铁最近一直在美国不停地杀价，我也没有办法呀！
董事长：西班牙瓦布贝尔家具最近不太好卖，怎么回事儿？
总经理：我以前提醒过您不要进口西班牙大理石的家具。
董事长：还有，余总经理，你注意一下，听说王厂长最近在闹情绪，想辞职。
总经理：我听说那个家伙在外面“包二奶”……

无疑，不在上级面前过多地谈自己的下属，不拿客观事实当挡箭牌，尽可能地“努力表现”是一个成功的职业经理人必备的职业操守。

其中，“不停地辩解”是拒绝承担个人责任的一种表现，“我以为”。
“我以为”也是一个辩解口头语，很多人犯错误以后经常会用这3个字为自己辩解。少讲“我以为”，努力地表现。当错误出现时，及时承认错误，少相互推卸责任，少追究是谁的错，努力解决问题，会大大提高企业的工作效率。

2）吃亏是福
身边一个研发同事在公司中总是在忙，请他帮忙的人多，他又是来者不拒。不论是研发中还是生产线上发生的技术问题，他都会帮着做，他跟大家交流时说，看起来是吃亏了，别人在休息，自己还在做事，但是正是因为做了很多Debug，才积累了很多经验，否则仅知道原理，没有实际经验，设计的产品还是会又很多不符合生产制程的问题。
我在做六希格码项目时，开会我都要求会议的纪录要在会后半天内整理完毕发给相关同事。开始助理对有些技术的内容记不下来，我坚持要她做到。她是做生产工程质量的，这就逼着她要了解相关的软硬件研发质量管理，项目下来，她就成了可独当一面的质量管理工程师。
一般来说，员工总是追求高薪，但有时未见得是好事，因为你拿了高薪，工作的压力也一定更大，而且在其它同等条件下，你的市场竞争力会降低，而且那个高薪，如果是老板为了解决一时之需，那就更不好了。在公司状况不好时，裁员也是被先考虑的。
总的来说年青的时候，多做事，多经历一些磨砺，即使有些不公平，也不要去计较，不是没一次投入都有回报，但你总是在投入，终是有回报的，抱着这样的心态去面对工作，总会收回所有的投入的，这就是上天不负有心人。

3）开放心态
开放心态更多是大家在日常工作中，多与相关部门、领域的朋友交流，很多情况下也许是他人的一句话会让你事半功倍。这也是我提倡的他山之石可以攻玉的理念！

2、做一个合格的项目经理
如何入门：多学多看多交流
任何事情都有它的发展规律，急于求成往往弄巧成拙。项目管理也是这样！
很多网友初入项目管理，甚至之前没有参与过项目，两眼一摸黑急于上手。于是，在网上或论坛要上来就拜求、跪求项目管理资料，心情可以理解但方式不可取。自己首先需要沉下心来，提问之前先问问自己：我是否仔细翻阅了前人的资料？互联网时代任何信息都可以通过网络来找到，只要你愿意学习，入门资料是很容易获得的。在初步掌握框架理论之后，结合自己的具体项目再去求助。其实，说问具体要远比泛泛要更容易获得帮助。这里举一个不太恰当的例子（批判一下现实社会），人们在遇到困难时通常会大喊“救命”，基本没什么人反应，但试想如果他直接跑向某些具体人抓住他喊“请你救救我”，相信获得帮助机会要大很多，哪怕是碍于面子。最终结果是得到了帮助。

3、做一个优秀的项目经理
1）系统学习：pmp/cmm/iso
2）钻研T/Q/C
T市场需要：如何提高开发进度，加大资源投入（自己做、外包）、并行开发、加班、封闭开发提升内部开发效率
项目经理如何争取资源？人力物力财力投入，外包
项目经理如何合理赶工：并行开发、加班、封闭开发
Q如何做
质量是个系统工程，你越重视他，收益越大
C
成本是公司必定考虑的
优秀的项目经理应该有能力让由专家、成手、新人、外部人力组成的团队按时保质完成项目
3）项目流程管理
首先要把流程培训放到项目启动会后的第一个工作。个人经验：在中国，如果想要人重视某项工作或某个流程，那就把它正式化和妖魔化。所谓正式化，就是把它通过正式的会议、邮件、面谈等方式郑重的告知你的团队。人都是有惰性的，特别是技术人员，你不明确他的工作范围做出来的东西一定不是你所想要的。正式的会议等方式，会强化他认识到这件事是重要的。所谓妖魔化，就是充分宣贯它的好处和优势，明确达到和未达到得约束，使大家想到它就联想到好处、激励和惩罚。：)
这就是所谓中国风文化吧。也就是一开始就把“游戏准则”说清楚。虽然这会使项目经理做更多会前作业，今天的工作不留给明天么。

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