这是第七章，前小部分，未完

第7章 规划你的CRM

规划CRM可以很简单，通过与关键的利益相关者一系列会议来建立一致的意见，这些关键的利益相关者都希望保持客户；也可以很复杂，通过启动一个耗时几个月的项目来在全公司范围内收集需求，与利益相关者面谈，并草拟一个游戏计划――与那些也许从未听过CRM的同事们合作。不过范围是什么，规划CRM并不像最初看起来那么简单。

CRM造成业务变革，业务变革并不是CRM的副产品，而且目标之一。麻烦的是，很多管理者认为变革只是在工作制度上签个名而已。但变革不只是在某个时间点的批准或颁布条例；而是持续的销售工作。除了一个项目计划，CRM还有很多事做。

尽管一个好的规划可以开始或终止CRM启动，规化并不只是草拟一个行为任务列表。CRM规划需要清晰的理解并承诺公司是以客户为焦点的，坚持所列出的明细的目标。承诺来自管理者，也来自一线员工，并持续地对客户观点的知晓。规划通常围绕着易懂的业务案例。不幸的是，很多负责CRM的管理者，在他们真的遇到问题之前就开始思忖解决方案。

场景
你是一个咨询顾问，就职于众多Web设计和咨询公司其中之一。你的公司的股价一泻千里。 管理层奋力将公司从Web设计商埠重新塑造为管理咨询公司。一个有名的电子商务公司最近决定打造CRM并找你帮助。
你公司的销售伙伴，Chet组织新成立的项目组召开会议，讨论以寻求客户所谓的CRM是什么。“他们肯定意味着个性化”，Thad说，一个戴着黑的厚眼镜的程序员，看着像个滑稽演员。
“个性化？”Chet说，“那个站点甚至不记录他的访问者。我们得评估他们电子商务技术基础架构”
“他们现在有什么样的客户数据？”一个项目经理猛嚼以下松饼问道。
“我想他们有营销数据”，另一个程序员说。
“他们得采集点击量，我们很了解”，一个数据库专家在门附件走来走去说。
你是新人并勉强加入，所以你很害羞（不自信），但你的时间观念战胜了害羞，你问道“客户到底想要CRM做什么？”
所以人都转向你。没人说话。销售伙伴看着你就好想你刚从魔镯掉下来一样。你坐回到椅子里。
这注定是个耗时长的项目。

你们公司或部门能回答：我们期待从CRM获得什么商业价值？如果可以，那么答案是可以在客户保持和满意方面有可量化的改善吗？能产生利润吗？
正如我们在这本手册第一部分看到的，CRM不只是一个产品或技术。CRM 并不把营销或客户关怀排除在外，理想上，它是涉及多方面的客户触点。确实，CRM固有的负杂性决定它是个有风险的努力，即使是对最成熟的公司而言。

第7章 规划你的CRM
规划CRM可以很简单，通过与关键的利益相关者一系列会议来建立一致的意见，这些关键的利益相关者都希望保持客户；也可以很复杂，通过启动一个耗时几个月的项目来在全公司范围内收集需求，与利益相关者面谈，并草拟一个游戏计划――与那些也许从未听过CRM的同事们合作。不过范围是什么，规划CRM并不像最初看起来那么简单。

CRM造成业务变革，业务变革并不是CRM的副产品，而且目标之一。麻烦的是，很多管理者认为变革只是在工作制度上签个名而已。但变革不只是在某个时间点的批准或颁布条例；而是持续的销售工作。除了一个项目计划，CRM还有很多事做。

尽管一个好的规划可以开始或终止CRM启动，规化并不只是草拟一个行为任务列表。CRM规划需要清晰的理解并承诺公司是以客户为焦点的，坚持所列出的明细的目标。承诺来自管理者，也来自一线员工，并持续地对客户观点的知晓。规划通常围绕着易懂的业务案例。不幸的是，很多负责CRM的管理者，在他们真的遇到问题之前就开始思忖解决方案。

场景
你是一个咨询顾问，就职于众多Web设计和咨询公司其中之一。你的公司的股价一泻千里。 管理层奋力将公司从Web设计商埠重新塑造为管理咨询公司。一个有名的电子商务公司最近决定打造CRM并找你帮助。
你公司的销售伙伴，Chet组织新成立的项目组召开会议，讨论以寻求客户所谓的CRM是什么。“他们肯定意味着个性化”，Thad说，一个戴着黑的厚眼镜的程序员，看着像个滑稽演员。
“个性化？”Chet说，“那个站点甚至不记录他的访问者。我们得评估他们电子商务技术基础架构”
“他们现在有什么样的客户数据？”一个项目经理猛嚼以下松饼问道。
“我想他们有营销数据”，另一个程序员说。
“他们得采集点击量，我们很了解”，一个数据库专家在门附件走来走去说。
你是新人并勉强加入，所以你很害羞（不自信），但你的时间观念战胜了害羞，你问道“客户到底想要CRM做什么？”
所以人都转向你。没人说话。销售伙伴看着你就好想你刚从魔镯掉下来一样。你坐回到椅子里。
这注定是个耗时长的项目。

你们公司或部门能回答：我们期待从CRM获得什么商业价值？如果可以，那么答案是可以在客户保持和满意方面有可量化的改善吗？能产生利润吗？
正如我们在这本手册第一部分看到的，CRM不只是一个产品或技术。CRM 并不把营销或客户关怀排除在外，理想上，它是涉及多方面的客户触点。确实，CRM固有的负杂性决定它是个有风险的努力，即使是对最成熟的公司而言。
为CRM定义成功
启动CRM规划最难的部分之一是定义成功的标准。毕竟，已经写了有很多关于企业CRM（ECRM）和通过客户与公司的各种交互来了解客户的能力，这意味着CRM的组织边界应该在最初就应该得到了解。确实，整个公司―从执行管理层到规划人员－应该对于CRM有个统一的远景视图。
这个远见的好处是革命性的－整个公司的员工都可以访问相同的客户数据并基于这个单一视图来做更好的决策。不再有不一样的客户数量，各部门间的销售收入互相矛盾，或收回盖上“收件人已搬迁”戳的促销小册子。IT部门有个记录客户的系统，不再花成月的时间来整理客户数据并交付过期的信息。整个公司最终实现单一版本的客户资料并用来增加客户收益率。
问题是，转向这个宏伟的目标可能要花掉整个职业生涯。你真的想花时间，在你可以在几个月之内，为一个部门启动一个小型的CRM试验项目来证明CRM的好处的时候，来带着你的管理者们――他们中有很多是现阶段的既得利益者――实现这个宏伟理想吗？
大多数CRM支持者们都有两难的局面：公司应该不顾不可避免的政治问题和高昂的培训需求，来尝试在整个企业范围类推行，还是应该尝试冒着缺少支持和浪费钱财的风险，来快速实现一个可用的原型？
很多供应商和顾问渴望抓住中奖的机会并启动巨型CRM实现项目，继续提倡只需要在开箱既用的企业CRM产品中加点水的方法，随之而来的是增加的预算和决策层的支持。这是个值得称赞的方法。
这样的CRM启动不应该游IT部门驱动。技术组织充当CRM先锋，通常在概念中没有形成可度量的业务改进。最多，他们可预见实现和处理过程改进，并伴随这数据集中和通过Web访问。最坏的是，聪明的IT员工期待在他们的简历上加上CRM简写。不管是什么情况，太多公司在IT部门启动CRM，希望最终公司其他部门会理解并采用。许多深入的的统计表明IT部门启动的CRM项目的失败率在百分之60到70之间。
我遇到的大多数成功的CRM项目都是在业务单位中以试点型(stovepipe)的项目开始的。他们开始与一个单独的组织――也许是营销――有远见的管理者早早的认识到好处并征得IT组织在开发CRM系统方面的帮助。一旦部署，系统带来产生价值的功效。其他部门的人员渐渐注意，要么由于CRM用户的鼓吹他们的成功，要么是其带来好处被留意到。其他组织最后要求使用CRM系统，CRM系统最终在水平方向上增加额外功能，数据和用户。
确实，有好的方法和更好的方法来实现CRM。由于政治和基础架构，CRM实施有障碍――每个公司都有――但并不意味这你不该开始。表7－1阐述了在开始推广CRM时，得评估的一些不可避免的因素。
表7－1可以帮助你测量你们公司对CRM的相对期望。有人相要CRM但不能解释其价值吗？你们的IT部门有与更好的客户关系无关原因而驱动CRM的吗？有明确的标准来测量CRM是否成功吗？在这章结束时，测试一下来确定你们CRM准备就绪的程度。
底线是，尽管你应该朝这最终的企业CRM努力，但这个远景不会突然实现，可能会花掉一生来努力实现它。你对――有限的并清晰定义CRM解决方案可以有助于公司长期的利益――理解的越深，你越可能获得你需要的支持。1999年的一个由Dayton大学的Yancy Oshita和Dr. Jay研究阐述了CRM成功的4个主要测量方面：
1.        CRM影响企业策略的能力（来自25％受访者）
2.        成功的技术集成（来自23％受访者）
3.        增强的策略伙伴（来自20％受访者）
4.        CRM相关技术的融合（来自18％受访者）
如图7－1所示，参加调查的公司还描述了其他成功的因素：最总用户工作站配置，用户技术能力，和总体技术架构。

表7－1CRM成功的测量因素
因素        理想的        可接受的        不需要的
初始动机        决策者或董事成员读到CRM并理解它能增强竞争力的好处        一名客户支持决策者，在一个行业展示会上，看了一个通过CRM提升销售的案例。        产品经理看了一个供应商的演示，回来后鼓吹其功能和特性
支持者        多只能部门决策者团队同意CRM是必须的        有洞察力的人看到在短期内的可量化的好处，和以后在公司范围内的好处        因为供应商做了CRM软件有吸引力的折扣，IT部门，IT部门决定实现CRM
方案选择        允许企业策略和业务驱动者来指定CRM功能？？？        通过工具来提高过程的效率，并通过数据集成来实现额外的客户信息智能        没有经过任何研究，就选择CRM市场的领导者或现有的软件供应商
操作环境        将CRM与现存的IT基础架构集成，包ERP数据仓库系统        引入专门的链接到企业网络和关键数据源的CRM环境        独立的CRM系统
用户社区        整个企业的各层员工，处于不同的目的来使用CRM但基于相同的客户信息来做决策        一两个部门业务人员，操作型和分析型CRM        一些选定的用户，通过操作型CRM，不时地把发现通过纸张发给相应的决策者。
效率        高效过程，数据集成以实现策略决策，从而走向更高的客户收益，销售提升，和客户满意度        自动化导致高效过程，超出部门目标的新的信息，改善的客户满意度        自动化导致高效过程，导致时间节省，但不能弥补CRM系统的开销
衡量        明确的销售提升，投诉减少，通过多触点，实现在相应率方面的可度量的改善        现有客户的感知改善，在营销活动上，已结销售，产品质量等方面的令人怀疑的改善，        IT部门成功将CRM系统链接到操作系统并已将CRM部署了100台桌面
图7－1 CRM成功因素

关键点是，正在实现CRM的公司应该理解，对于影响成功的感觉来说，实现的方法并不重要，重要的是规划的最终策略影响和结果工具集。如果新的客户资料系统提供了客户行为的详细信息，但呼叫中心人员看不到，那么仍然是个失败。
从操作到企业：实现过程
CRM既是更新也是演化。一个部门可以采用对于其他组织有用CRM系统，这些组织不愿从一无所有开始，而希望有获得认可的CRM系统，并开始使用。图7－2到7－5描述了无线电话公司是如何从一个单点解决方案向全企业范围演化的
图7－2 呼叫中心采用CRM

图7－3 市场营销采用CRM

图7－4 销售采用CRM

图7－5 企业级CRM

公司的客户支持组织需要基本的客户信息和故障单，这是公司的第一个组织认识到综合操作型CRM和分析型CRM，以使呼叫中心流程可流通的价值。这家公司正在通过基于Web的和基于电话的联系方式来调查客户并跟踪客户的满意分数。
呼叫中心的目标是用调查分数来分析客户投诉并加强产品和服务的改善，同时推行基于Web的客户自助基础架构。逐渐地，除了可以预订新的服务和附加特性外，如来电显示（caller-id），公司的客户还可以在公司的网站上请求服务，减轻了专人协助的要求。客户支持部门认识到了不仅可以节约成本，还可以增加客户保持率的好处。
在项目启动后不久，客户支持获得了公司营销部门的注意，他们对满意度以及相应的客户段感兴趣。营销说服了呼叫中心来将其数据共享在呼叫中心事务系统可以访问的服务器上。营销还从公司CRM供应商处购买了另外的模块来实现动态的客户分段并开始更有针对性的客户沟通以及市场活动。

我正好在找这本书 在ITPUB里居然发现LZ 在搞翻译了啊～
太强了 我的论文正好是有关CRM的 作为参考
请问LZ 你有没有电子版的啊 如果有麻烦您能否传给我 非常感谢了啊～
我的邮箱 Songham911@yahoo.co.jp or Songham@163.com

呵呵！好文章，谢谢楼主漏！

搂主好厉害啊  厉害人物能否把第七章翻译至5000字啊。
若翻译完毕时顺便发到我的邮箱qxcen100@126.com啊， 非常感谢了啊～
期待尽快回复啊，急用呢！

[ 本帖最后由 qxcen 于 2008-6-1 22:55 编辑 ]