值得深思的一个问题:是否要Say No

DaChu

Link_  的评论领教了!
做为一个开发人员可能体会不到实施人员的认知范围和工作经历，
也许是我应该进行一次换位思考了，最好是有机会参加几次专业、完整的项目实施

瓷骨MM

Link 的回复非常精准。 很感谢。

  是的，项目难，就是虽然目标都是一样的，但是每个项目的客户方都不同，他们的态度，行业要求， 企业氛围 都不同， 对每个项目的操作就变成要顾问 量体裁衣的 实施。这个控制妥协的程度，控制进度，控制需求， 尽量调动资源的能力实在是很考验人的。这就是为什么做了好几年，还是觉得每个项目都不容易。

   你做BOne 真是屈才了。 有意愿跳槽的话， 我很愿意推荐你。

   建议版主把这帖子加精。

醉眼看世界

凑个热闹，说两句
1.很基本的流程，系统一定要具备，否则的话，这个系统本来就是一个不成熟或者有重大缺陷的系统，所谓的变通和二次开发，那都是最后没有办法才采取的办法。
2.如果你很多基本功能都不具备，这个都需要去做大量的二次开发的话，那么我还不如招几个程序员从零开始完全自己开发，或者干脆不要系统，用OFFICE一样的也能实现。

Link_

这也属于抛砖引玉,同时梳理一下自己的思路.其实我欠缺的地方还很多.

所以我觉得很不好意思啊。。。

这是因为,上面所说的都是相对宏观的内容，而真的到具体项目中，在各种千变万化的因素里,是否还能够做好做到位,就很难说了.

----想起一个故事-------

曾经有过一位史上最牛的金牌项目经理——诸葛亮，当时他主持一个叫北伐的项目。
在他的团队里，有一位他最器重的年轻参谋，叫马谡。

因为项目实施中，有了一项不得不去做的Customize开发，于是PM诸葛亮就把这个子项目交给马谡去主持，
组建自己的项目团队，制定项目计划，采取的是同样的项目管理方法。马谡做PM，诸葛亮作为上级PM监理。
这个子项目叫街亭。

后来大家都知道了，因为这个最为关键的AddOn开发项目失败，导致整个大项目失败。马谡被开除，诸葛亮也在自己光辉履历中留了一笔少有的败绩。

诸葛亮和马谡都是项目经理，他们的项目也都失败了。
从中得到的教训是
对于诸葛亮而言，项目经理要对资源（时间，资金，人力）有合理的分配调度。所以才有“时间管理”，“成本控制”，但最为复杂的，是对“人才”的分配与控制。
驾驭好这三点，其实就跳出了项目经理的范畴，因为世界上大多数管理，其实无非就是这三样。。小到写个程序，大到国家存亡。。。（好夸张）
但如果没有驾驭好，那么虽然追究起来可以说别人没有做好，但从项目管理来看，项目成败永远只是PM一个人的责任，不存在什么集体负责的情况。（这也许是我给自己压力太大了？）


而在马谡方面，我们知道实战经验的重要性，作为“知识专家”的角色完成10+个项目游刃有余，未必就可以胜任项目经理的角色。因此虽然SBO这样简单的小项目可以给新人很多上升的空间，但在项目管理方面，对很多年轻人来说还有很长的路要走吧。。。

----------------
现在历史重写很流行，马谡在街亭的副将王平，从默默无闻到此事之后一路升到高位，于是有小说开始怀疑马谡在街亭是受此人陷害。。。
即便是这样，诸葛亮没有调度好马谡，马谡没有调度好王平，同样还是在项目管理上出了错吧。。。。还是那句话，项目成败，只是PM一个人负责。（我不确定这种观点是否过时呢。。。）

----------------------------------
凑楼上的热闹也说两句，
SBO具备最基本的进销存流程，同时也还没有什么太重大的BUG，因此在这个范围内来看，我觉得它的确是挺好。

但在计划，生产，成本核算，流程控制等方面，以及QC啊，HR啊诸如此类ERP需求方面，SBO其实就是根本不具备。
但SAP为了追求市场，尤其是中国特色的制造业客户，在系统中增加了一些“概念性”的模块，容易使销售顾问和客户产生误解，以为是具备基本功能的，（加上SDK的概念）对客户需求产生误判。于是对项目实施带来难以控制的（开发）压力。

可能以后这种情况会好一些。一方面市场对SBO更加了解，另外一方面各种成熟的解决方案可能会增强SBO的功能吧。

祝大家午餐好胃口~~

charles6222

现在市场都差不多了解SBO是什么样的一个东东了

kenisha00

B1的项目中的确会有很多这样的问题,我的同事也经常喜欢利用一些技术上的似乎说得过去的一些办法来解决客户的需求....这样虽然说是满足了需求,可是将系统的运行速度大幅降低了,个人感觉有点得不偿失.而且系统会因此而很不稳定.

SDK开发我就不说什么了,似乎是走向了定制ERP的方向,当然是SAY NO就SAY NO啦~

不过这对售前的确要求很高,往往在售前拿单子的时候,会很不理智的确定一些需求,销售人员往往很难把握单子的难度和风险.通过这么久的售前,只有一次是我感觉到了我占据了主导位置,客户提的要求我SAY 了NO,,,而且他们还很满意我的SAY NO......绝大多数情况下,还是要唯客户是从啊,很不爽的,呵呵~

dored

日本企业实施 ERP 的一般方法是：买一个通用和灵活的 ERP 产品，然后在上面进行大量的定制开发。关键是需要有优秀的独立软件开发商。

对于一个优秀企业，基于一个优秀的管理软件平台进行按需定制，是最好的选择。当然，要舍得下本钱。

[ 本帖最后由 dored 于 2008-1-15 12:32 编辑 ]

luluking2006

QUOTE:
--------------------------------------------------------------------------------
最初由  Link发布

我这人喜欢举例子，
比如改装车可以更酷更漂亮百公里加速3.6秒.但我开原厂车，我并不认为上面那些改装能改善我上下班的交通问题.我宁可花时间研究一下新路线，改善一下驾驶习惯等等.但有些客户没有我这么理智,他们发现上下班耗费时间太长，于是请工程师改装以提高车速,因为这是最直观的。

再比如我有个弟弟，非常喜欢拉风耍酷,于是买了一部法拉利,和改装到很酷很炫百公里加速3.6秒的马6比起来,显然法拉利更适合他.即便法拉利也并不是完美的.但同样有的客户就有不同想法，他们认为马6改装余地更大,可以更好地满足"未来"的改装需求(毕竟需求一直在提升吗)，比如加个翅膀之类的,而法拉利以后改起来比较贵....

我想这个例子可以很好地阐述我对于定制的看法.
--------------------------------------------------------------------------------

作为SBO的一个新手，看了Link举的例子后，对SBO有了深刻的认识了！！！
你举的这个例子太形象了。

jiangnanking

的确是这样的。YES OR NO

dored

一个完全定制的例子：  http://www.itpub.net/714625,1.html