各位好!
我们公司处在非发达地区，去年推行SBO，在这个地区可能我们比较早实施，个人感觉我们SBO的前途很渺茫，效果也很不理想，也不知道实施SBO到底要达到什么状态，有什么好处？？？我们公司好象还处在进销存的阶段，现在顾问公司的顾问忙得不得了，一个月能见个一、两次算是很幸运了，负责项目的副总更是个大忙人，内部只有一个非专业的毕业生和我这个仓库主管在瞎搞，真得不想公司的SBO就这么夭折了！各位大虾，高手们给点好的意见吧，象我这个门外汉能否去考个ＳＢＯ认证呢，我对ＳＢＯ很感兴趣哦！

千里之行始于足下。SBO尽管小，但毕竟也是一套ERP系统，也是一种管理思想。它是20世纪三大理论的综合体现。即系统论信息论和控制论。
  一、系统意味着企业的各个职能部门必须遵循一个系统作正常流转运作的系统规则。如果企业系统各部门几个系统组成部门不能有效配合，单纯一各部门或一个经理一头热，是很难把整个系统推上去的。即使推上去，也是个摆设。这要求企业各部门统一观念、统一思想、循序渐进、有效配合来实现。同时也要结合自己企业的信息管理水平和人员的整体素质。
二、信息论。信息的最基本组成部分是数据，如果数据不准确，那任何ERP出来的信息都会是垃圾信息，这些垃圾信息又还不如没有，基于这些垃圾信息任何管理层的人员做出的决策都会是垃圾决策，不管你这个管理人员水平多高！所以实施ERP的关键是对基础数据的准确性，及时性的高标准要求。一般企业在实施ERP时都会在这个方面栽跟头，最后搞得大家从热火朝天，踌躇满志到沮丧不已，懒得再碰！所以一开始就要关注各种数据的源头的准确度才是关键。
三、控制论。失控的系统是一个危险的系统，失控的管理是一个无效的管理，失控的决策是一个致命的决策。ERP系统处处体现着控制，各种流程上的控制要根据自己的企业业务实践达成一个控制上的平衡，控制过多，流程流转就不顺畅，控制不力，发生问题就难损失惨重。
   其实SBO系统的实施需要企业内部高层强有力的支持，中层管理人员不断地推进，底层操作人员认真细致的操作，外部管理顾问紧密地协同。不然很难让企业个层面有一个满意的结果。结果产生于过程。不好的结果一定是不好的过程导致的。因素很多，仁者见仁，智者见智，ITPUB论坛上有很多这方面的真知灼见，建议楼主参考一下。

非常感谢高手的指点，我会把这些建议反馈给我们高层，让我们的高层更实际一点。ＳＢＯ推行之后总觉得有太多的东东要去整理、要去规范，实际业务流程怎么与系统结合等等，不怕你笑话，我们操作指南都没人写，操作很多要摸索。早盼着有个大师来带带我们，发挥ＳＢＯ的潜能，展示ＳＢＯ的风光。本人水平太有限了，努力学习吧！

每一行做好了，都不错的，努力吧

忙乎着买了产品，忙乎着培训和上线，可最后不知道该怎么发展下一步了，迷失了目标，迷失了做法，迷失了过程。上线后要怎么练好内功，怎么推进，需要更好的指导了。

给你们做的公司太不负责了，SBO要想用好也是一个大的管理项目，一般要2－3个月才能推上线的，你这样用太糟蹋SBO了！叫你们老板重视起来，否则你们还不如买个什么速达管家婆好。

呵呵，关键还是要看贵公司对企业信息化的理解和重视程度！努力吧！

唉！双方都有原因吧。公司的问题可能比校大，信息管理的概念还不够，懂ERP的人太少......这个东东真的不是一、两个人，一、两个部门能搞定的东东。也许我们公司太浪费B1了，有的时候真的不知道是我们公司不行，还是B1有问题。

Weijingjun解释的很到位.其实就是要抓住这3点.

我觉得需要强调的是,我们认识上有一个很大的误区,就是好象ERP带来先进的管理.

而事实是.永远都只有先有了管理，才会有ERP.

虽然说一些大牌ERP产品可能包含了先进的管理思想,
但问题在于,系统可以随时被install到你的服务器上,但其中蕴涵管理思想也许公司永远都没有真正接触到.比如楼主的公司.

所以，早年那句"上ERP找死,不上ERP等死"反映了国内在这方面存在很大认识上的误区.

上ERP找死,其实是指这家企业采用了他们根本不了解的管理流程导致失败,而悲哀的是居然直到失败了以后,他们依然认为这和ERP有关?
不上ERP等死,其实反映了中国绝大多数企业在管理上的迷茫甚至无知,或者是对ERP或国外管理经验的迷信.

"永远都只有先有了管理，才会有ERP".

Weijingjun提出了经典的三点,每个项目都应该在这三点上好好检查一下:
1,集成性.各部门流程的集成.需要最高领导(为企业管理负责的那个人,和其他人无关)牵头.带动各部门主管(为自己部门的管理负责)的积极配合.除非你上的只是一个物流系统.那么也许物流经理牵头就可以了.(SBO并不算是ERP,因此先在单个部门内部应用对于从来没有信息基础的企业来说也可能是一个可选项)

2,数据,可以检查一下目前系统中的基础数据是否是完整准确的，是否有专人负责更新维护.进而，再看是否有人及时录入业务数据(单据),是否有人会查看系统数据(报表)如果没有,那恐怕推倒重来是一个可选项....

3.控制。这是老板的终极目标，管理与控制，但必须建立在上面两项的基础上.
就拿楼主熟悉的物流方面来举例子,
如果质量部与系统无关,那系统里的退货流程就只是单纯的入库,是无法起到任何控制作用的.(集成问题)
如果系统主数据错误百出，仓库是很难完全基于系统数据做交货的(主数据问题)
如果仓库有交货因为主数据问题没有及时进系统,或不准确,那么系统里的库存报表和交货报表是没有任何价值的(业务数据问题)
最后，因为上述几点,这套系统不可能在物流方面提供任何管理控制方面的帮助.

问题都是一步一步来的....解决也是一样咯.


而这一切的问题,和解决,其实完全是管理问题(这真TMD是一句耳朵听出老茧的话)系统只是简单的辅助工具.

因此从企业角度,看SBO或是看随便什么别的ERP,不是看他有多少功能，覆盖了多少业务,提供什么工作流或什么报表.而是看我的管理可以用到哪些工具.
说白了，ERP就是一把锄头，当然这把锄头可能包含结合了种田的各种需求,而我们可以用这把锄头更有效地种田,但我们显然不可能从一把锄头上学会如何种田.

原先应该是顾问团队来向用户提供这些咨询.所以才叫咨询顾问.但在SBO方面,SBO的顾问他要搭出这个锄头,于是他既要做木匠，又要做铁匠，可能还要做艺术家，但不幸的是也许他偏偏不会种田......厄运就此展开....

因此偶也格外强调企业自己应该有人要懂ERP,21世纪了，懂ERP的人懂管理的人太多了.....迷信的思想该扭转一下了

偶喜欢举例子........