就比如IT零售业.食品零售业等.既有写字楼也有门市的.

同样是小型零售，业态不同模式也有所不同的
而且，IT零售和食品零售，销售周期不一样，服务模式不一样，CRM自然也有区别

根据销售人员自己的想法来定义客户的级别.

根据销售人员自己的想法来定义客户的级别？
从管理上没有实现CRM，上了系统岂不是只是一个信息记录系统呢？

最近项目中才感慨上CRM确实是上管理而不是上系统

为什么总要强调CRM的概念？以顾客满意为起点，逐步摸索企业运营的短板，弥补就是最好的实施。

小型企业的管理成本也是需要考虑的，如果目前规模不大，CRM预算在几万元，那么选择一些偏重于信息整合的小型系统也是不错的，毕竟有一个好的起步，将来再伴随企业规模扩大进一步升级也是相对稳妥地选择

强调管理和强调概念不是一回事的
销售人员根据自己的想法来定义客户的级别，和销售管理有定义的客户级别标准，只要符合条件的就成为这个级别，这是管理的问题，而不是概念的问题
比如这个细节不改变，购买什么样的CRM系统也无济于事
不要动则就拿概念说话，好像除了系统，大家都是在说概念，具体业务上的管理模式是很现实的实践

叶老师的观点很有启发性，小公司在品牌价值、客户粘性不高的前提下，其销售还是得靠人，靠销售人员，要有足够的自由度才能调动人的积极性，要充分发挥销售人员的个性来做事情，换个说法就是随意性了。
对这种企业，信息系统就可以有两面的趋势。

A面：信息系统可以迎合这种随意性，做成一个销售工作的辅助工具，对企业确实是会有立竿见影的好处，不过可预计回报不会很高。
B面：以先进管理模式结晶的姿态介入，扭正销售人员的销售程序，效果比较难测，风险很大。

SIEBEL的实施方论之一就是分阶段实施，是不是从A面到B面的一个实施过程呢？A面的运用，可以立刻看到回报，用户容易接受；系统亲和力上去以后，转B面的信心就会增强，抵触减少，成功机率增加。

纸上谈兵，见笑了。

LS分析的很精辟
其实，如果再结合Siebel来看，好的系统本身就是管理模式的沉淀
比如还是LZ的“销售人员根据自己的想法来定义客户的级别”，既然是销售人员，所以可能是指定义销售机会的可能性和对应的客户的级别，也就是所谓销售机会评估的问题
Siebel专门有个销售机会i评估功能，可以手工评估，也可以设置模板，这个模板可以设置不同因素比如客户的规模、行业、性质以及不同条件的权重比值，这样可以基于该销售机会的客户的信息自动基于标准模板来评估销售机会的价值，这就有利于销售代表，尤其是没有经验的销售代表快速评估当前销售机会的价值和可能性
很多时候，厂商的顾问也没有深入理解系统功能对于的管理和业务上的精髓，造成好的系统，却不一定有好的应用和好的效果