终于找到中文电子版了---基于ITIL的IT服务管理基础篇

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图2-4  愿景、目标和政策

当将组织的使命转化为具体的目标、政策、规划以及任务时，存在一种风险，那就是经过一段时间，使命、目标或政策有可能被忘掉。因此，在每个阶段都对组织是否仍然在正确的方向上运作进行评测(Measuremeasure)，并在必要的时候采取补救措施是非常重要的。因此，我们需要对组织或流程是否能够实现目标进行评测，进行这种评测的方法有很多种。企业中最为普及的一种方法是平衡计分卡(BSC，Balanced Score Card)。在这种方法中，组织或流程的目标被用来定义关键成功因素(CSF，Critical Success Factors)。关键成功因素是针对企业的一些利害方面加以定义的，主要包括四个方面：客户/市场，业务流程，职员/创新以及财务。为评价关键成功因素是否满足标准而设定的参数被称为关键绩效指标(KPI，Key Performance Indicators)。在必要时，这些参数还可以进一步细分为绩效指标(PI)。

关键绩效指标(KPI)是指用于评测组织中与关键目标或关键成功因素相关的那些流程的参数。

评测的结果以及变化的环境都可能导致对流程、任务、计划和政策的修改，有时甚至可以导致对组织的目标、使命以及愿景的变更。组织的成熟度越高，则越容易处理此类变更。

如果IT服务是为支持企业的利益而服务的，那么IT部门的目标可以从企业的目标中导出。例如，IT部门可能具有以下目标：“帮助增强企业的竞争力”。那么IT部门的具体目标可以根据这个总体目标而制定出来。依企业性质的不同，为IT部门定义目标时应考虑安全性、可达性、响应速度、技术复杂度等方面的问题。

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2.2.2  规划周期
当考虑一个IT部门的政策和规划时，我们应当清楚企业总体规划、应用系统和技术架构三者之间的关联。在规划一个企业的网络和应用系统时，IT部门应在总体规划出来之前确保企业拥有一个能够支撑这些网络和应用系统的IT基础设施，图2-5显示了不同计划之间的关联。

技术架构(Technical Infrastructure)具有最长的规划时间跨度，并且其中的支持角色与实际的企业活动一般没有明确的关联。开发一个技术架构一般需要较长的时间，并且信息系统和业务依赖于技术架构的事实也限制了变更实施的速度。此外，开发一个技术架构需要巨大的投资，同时还不得不考虑其随时间而发生贬值的问题。


图2-5  规划周期

应用系统(Aapplications)的规划期间要相对短一些，因为它们一般是为具体的业务目的而设计的。应用生命周期规划主要是基于系统将会提供的业务功能而进行的，同时还要考虑相关的支撑技术。

基于组织的战略而制定的业务计划(Business Plans)通常覆盖一个公历年度或财政年度。预算、规划和进度报告也都是在这个期间内制定的。在有些市场上，由于产品开发的周期缩减了，因而规划周期时间也因此变得更短了。

规划主要针对四个要素：

●       时间—— 这是最容易确定的一个要素。它由起始日期和终止日期所决定，并且通常被分割为多个阶段。

●       数量—— 这个目标应该可以度量以监控进度。像“改进的”和“更快”一类的术语远不能满足这里的规划目的。

●       质量—— 所提交的产品或服务的质量应该符合目标的要求。

●       成本和收益—— 所提供的产品或服务应该在预期成本、努力和收益方面成比例。

规划期间上的差异不仅发生在不同的区域之间，同时也发生在不同层次的活动和流程(战略级、战术级和运作级)之间。

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2.2.3  文化
组织在试图变革时，例如改进其服务的质量，最终会遭遇当前组织文化的抵触。组织文化，或公司文化，是指组织内部人员相处的方式、做出决策并得以实施的方式以及组织的雇员对待他们的工作、客户、供应商、管理者和同事的态度。

组织文化取决于组织内部人员的判断标准和价值观，它是不能被控制的，但却可以受到影响。影响组织的文化需要领导才能，并具体表现为清晰一致的政策和强有力的人事政策。

公司文化可以对IT服务的交付产生很大的影响。企业重视创新的程度是存在差别的。在一个僵化的组织里，其组织文化里一般不太重视创新，因而一般难以根据客户组织里发生的变更来调整其IT服务。如果IT部门不是很保守，则其重视变革的组织文化会使其服务经常面临较严重的威胁。

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2.2.4  人力资源管理
人事政策在实现组织的长期目标过程中起到了非常重要并且是战略性的作用(见EFQM模型)。它也可作为变革组织文化的一种手段。现代人事管理的目标是要使组织内所有人员的工作绩效达到最优状态，为实现此目标一般可以采取择优招聘、培训、职业发展规划、薪酬激励等手段。

人力资源管理(HRM)是现在人事管理的主要形式。人力资源管理主要基于以下两个前提：

●       人事管理应当有助于实现组织的目标。如果组织需要更好和更快地应付迅速变化的环境，那么这将对人员的配置、质量和数量也产生一定的影响。

●       为雇员们提供机会开发和使用其自身的各种技能，这对组织是有利的。

有三种方法来展开人力资源管理：

●       硬方法(Hard hard approach)视人力资源为生产的工具，并需要尽可能地以高效的方式对其加以组织。组织的战略一般由经济、技术和市场三个因素决定，这条规律同样适用于人事政策。这种方法对不同的雇员的重视程度是不同的。有些核心雇员在比那些可轻易替代的外围职员具有更重要的战略作用。例如，一家公司可能只雇佣那些核心职员为其终身雇员，而对其他人员则采取合同雇佣的形式。

●       软方法(Ssoft approach)强调充分利用人的潜能和各种机会对企业是有利的。现代雇员一般都接受了高等教育，具有较强的进取心，并准备在他们的工作中进行较大的人力资本投资。由于这个原因，他们的潜能应当得到较早的确认和持续的发掘(职业发展设计、培训政策)。企业在制定其战略和政策时，应当基于其对员工的才能和潜能之间的选择。

●       综合法(Integrated integrated approach)关注员工和管理层在组织中的共同利益。为了实现组织的目标，应当建立良好的人才吸纳和人才淘汰的流转机制。市场和组织的变革(如技术方面的发展)使得对技能的需求也在不断地变化。

人事政策的各个方面需要得到很好的协调。组织内雇员的流转在组织内部变得越来越重要，因为这种人才流转形成和发展了雇员的技能(胜任能力)并促进了内部劳动市场的流动性。

如果能够充分利用其员工的潜能，则对于改进组织所提供服务的质量是有益的。这促进了组织的持续改进。人事政策中的质量管理手段包括：

●       政策部署(Policy Deployment)—— 向每个雇员传达他们所做的事情怎样以及在多大程度上能够有助于实现组织的目标。成功的政策部署所需要的一个重要条件是确保该政策能够传达至所有级别的管理人员。

●       授权(Empowerment)—— 给职员们机会，让他们通过与组织协商的方式组织和实施其任务。授权的程度同时也决定了职员们对其所完成任务的质量承担责任的程度。

●       责任(Accountability)—— 是政策部署和授权的结果。如果一个职员能够解释组织对他们的期望，并且有机会去安排和实施分配给他们的任务，则可以认为他能够对此承担责任。这也将是考核和奖励职员的一个依据。这种奖励可能是有形的(薪水)也可能是无形的，如感谢、新的发展机会以及职业机会等。

●       胜任能力管理(Competence Management)—— 这既是尽可能有效地利用组织现有胜任能力的一种方式，同时也是系统地开发组织所需的胜任能力的一种途径。这种方法用图表列示了流程和项目所需的胜任能力以及员工们实际拥有的胜任能力。在组织员工时，其焦点不仅仅在于实现现有的和所需的胜任能力之间的良好匹配，同时也在于提供发展胜任能力、转移专业知识和学习技能的机会方面。设立技能学习小组有助于经验的交流和促进新的胜任能力的发展。

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2.2.5  IT客户关系管理
IT服务的质量在很大程度上取决于IT部门与业务部门之间的关系。这种关系构成了达成和更新有关协议的基础。IT客户关系管理负责从战略、战术和运营三个层次维护客户关系和协调客户组织。图2-6所示的客户关系图表明了客户与IT部门之间的横向沟通，这种横向沟通主要涉及支持和协调活动。而纵向沟通则是有关政策、控制和报告的。


图2-6  客户关系管理

在IT客户关系管理中，最大的难题就是要确保IT部门和客户在各个层次上都维持良好而有效的关系。然而，IT客户关系管理的程度在每个层次上又是不同的。例如，大部分服务台在运营层次发挥其作用，而服务级别的控制则是服务级别管理的一项任务，它处在组织的一个更具战术的层面上。IT客户关系管理也可以作为一个支持性的角色，例如可以通过在客户和用户中展开调查从而提供相关信息等。

用户(Useruser)是指“实际使用IT服务”的雇员，他们使用IT服务来完成他们的日常工作。

客户(Customercustomer)是“实际支付账单”以及经组织授权与IT部门就IT服务的供应签订协议(如服务级别协议或SLA)的人，他(或她)负责为IT服务付费。

显然，在很多情况下，“实际支付账单”的客户也可能同时是“实际使用IT服务”的用户。

IT客户关系管理在实现IT部门和购买IT服务的业务部门之间的战略整合发挥了重要作用。在实际环境中，这主要体现为与客户组织保持沟通，以及制定出整合两部门战略目标的具体方案。这可以为确定双方的长期关系奠定基础，IT部门以客户为中心而提出的IT解决方案可以帮助客户实现他们的业务目标。由于客户组织和IT部门都具有动态变化的特性，因此对双方的变更频率也应当进行协调。

服务级别管理需要根据与客户签订的服务协议，进一步开发服务级别建议书。例如，如果客户准备采用企业内部互联网，则针对有关可用性、用户支持、变更请求的实施以及成本等问题都需要协商后达成一致。这些达成的一致意见需要写进服务级别协议(SLA)中。

如果客户组织在签订服务级别协议之后需要对IT服务作出某些变更(扩充或修改)，则需要提交一个变更请求。变更管理负责处理该请求。超出当前协议范围的变更则由服务级别管理流程处理。

在大多数情况下，用户可以向服务台提交这样的操作层请求和询问，以及报告问题。

图2-6不仅提供了有关横向和纵向沟通方面的信息，同时指出了该流程的规划期间。战略层(strategic level)协调的规划期一般是几年。服务级别管理所涉及的协议是战术层(tactical level)的，其规划期大约是一年。变更管理、服务台和事件管理属于操作层(operational level)，其规划期一般是以月、周、天甚至小时为单位的。

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2.3  流程管理
每一个组织都希望实现其愿景、使命、目标和政策，这就意味着需要进行恰当的活动。再次以餐馆为例，恰当的活动包括购买蔬菜、记账、订购佐料、接待客人、清理桌子、刨土豆皮以及煮咖啡等。

在这样一个毫无规律的列表下，有些活动可能会被漏掉，我们也很容易迷惑。因此，将这些活动按一定的结构组织起来是一个很好的主意。最好是，它们的组织方式让我们很容易看出每组活动对组织目标的贡献，以及它们之间的相关度。

这样一组活动就被称之为流程(Processesprocesses)。如果一个组织的流程结构非常清晰，它应当可以表明：

●       需要做什么？

●       期望的结果是什么？

●       如果流程产生了期望的结果，我们怎么测度？

●       某个流程的结果对其他流程的结果会产生什么样的影响？

图2-7中的那些问题在典型的以流程为基础的现代IT服务管理方法中经常出现。图2-7还显示了解决这些问题的工具。


图2-7  流程改进模型

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2.3.1  流程
在把一些活动组织成流程时，我们不要依据现有的任务分配以及现有的部门划分。这是一种有意的安排。通过选择一个流程结构，我们通常可以看出，组织中哪些活动是不协调的，哪些是重复的，哪些被忽略了，以及哪些是不必要的。

流程是指按照一个既定的目标组织起来的一组逻辑上相关的活动。

我们需要关注流程的目标以及流程之间的关系(relationships)。一个流程是将输入(input)转化为输出(output)的一组活动(图2-8)。我们可以通过质量特征(quality characteristics)和标准(standards)来比较每个流程的输入和输出，并提供该流程目标实现情况方面的信息。这就产生了一个流程链，这个流程链表明了组织的投入和产生的结果，以及在这些链上监控组织所提供的产品或服务质量的监控点。

需要针对每个流程的输出制定一个标准，从而使得当每个流程服务其流程标准时，这个流程链就可以实现组织的目标。如果某个流程的结果符合既定的标准，则称这个流程是有效的(effective)。再者，如果流程中的活动是以最小的努力和成本得以实施的，则称该流程是有效率的(efficient)。流程管理的目标就是要通过规划和控制从而确保流程是有效的和有效率的。

我们可以独立地研究每个流程从优化其质量。流程负责人(process owner)对流程结果负责，而流程经理(process manager)则具体负责流程的构建和实施，并向流程负责人报告。流程执行人员(process operatives)负责实施既定的活动，并将这些活动向流程经理报告。


图2-8  流程图

活动结果的逻辑组合可以对影响流程质量的转折点进行清晰的监控。在餐馆的例子中，我们可以将采购和烹饪的职责分离开来，从而厨师不需要采购任何东西，也不需要在那些不产生价值增值的最新佐料上花费太多时间。

组织通过管理可以对流程的质量基础加以控制，流程的质量基础可以从每个流程的结果所提供的数据看出来。在大多数情况下，相关的绩效指标和标准应当是已经协商一致的。日常的流程控制可由流程经理执行。流程负责人需要根据绩效指标报告评价流程的结果，并判断这些结果是否实现了约定的标准。在缺乏明确指标的情况下，要确定一个流程是否处于控制之下以及计划的改进活动是否得以实施，对于流程经理来说是一件困难的事情。

流程通常通过程序(Procedureprocedure)和工作说明(Work Instructions)来加以描述。

程序是对一组逻辑上相关的活动以及实施这些活动的人的描述。一项程序可以包括来自不同流程的多个阶段。程序中定义了由谁做什么事情，并且依组织的类型不同而有所不同。

一套工作说明定义了一个程序中一项或多项活动应当怎样加以实施。

图2-9显示了基于ITIL方法的一个流程模型，该流程模型为本书中描述的IT服务管理流程奠定了一个基础。


    资料来源：OGC

图2-9  流程的概念模型(资料来源：OGC)

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2.3.2  流程和部门
大部分企业都是科层组织。一般企业被分成多个部门，每个部门都负责管理一组员工。构建部门的方式有很多种，如按照客户、产品、地区或业务领域。IT服务通常需要依赖多个部门、客户或业务领域。例如，一项让用户登录到一台中央计算机上的会计系统中的IT服务就涉及了几个职能部门。计算机中心必须确保程序和数据库是可以访问的，数据和通信部门必须确保计算机中心是可以访问的，而PC支持部门则需要为用户登录该应用系统提供一个界面。

横跨几个部门的流程通过监控质量的某些方面，如可用性、能力、成本和稳定性等，可以监控一项服务的质量。服务组织需要尽可能地将这些质量特征与客户的需求进行匹配。这种流程结构可以确保获得有关服务供应的全面的数据，从而可以改进服务的规划和控制。




图2-10是关于各种活动在一个流程中结合起来(虚线标明的部分)的一个基本示例。


图2-10  流程和部门之间的关系

2.3.3  IT服务管理
IT服务管理(ITSM，IT Service Management)主要是一种最初被称之为IT管理的以流程和服务为中心的管理方法。在本章中，我们已经说明，凡是流程都应当有其既定的目标。IT服务管理流程的目标就是要改进IT服务的质量。质量管理和流程控制构成了组织及其政策的一部分。

在运用以流程为中心的方法时，我们同样需要考虑组织的实际情况(如政策、文化、规模等)。

ITIL，作为最广为人知的IT服务管理方法，并没有规定其适用的组织的具体类型，而是描述了流程内各种活动之间的关系，这与任何组织都是相关的。它为组织之间交流经验提供了一个框架。该方法还为学习动态型组织的经验提供了框架。

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