14.2BPR的四个核心要素

　　“BPR就是对企业的业务流程进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。”

　　BPR是1990年最先由美国前MIT教授Michael Hammer在“Reengineering Work on’t Automate,But Obliterate”一文中提出；后来Michael Hammer与CSC Index CEO James Champy于1993年发表了《公司重组：企业革命的宣言》（Reengineering The Corporation）。后来，BPR作为一种新的管理思想，像一股飓风席卷了整个美国和其他工业化国家，并大有风靡世界之势。

　　根据Michael Hammer和James Champy的定义，“BPR就是对企业的业务流程进行根本性(Fundamental)地再思考和彻底性(Radical)地再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性(Dramatic)改善。”

在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和“流程”是值得关注的四个核心内容。①根本性表明业务流程重组所关注的是企业核心问题，通过对这些根本性问题的仔细思考，企业可能发现自己赖以存在或运转的商业假设是过时的甚至是错误的；②彻底性意味着对事物追根溯源，对既定的现存事物不是进行肤浅的改变或调整修补，而是抛弃所有陈规陋习以及忽视一切规定的结构和过程，创造发明全新的完成工作的方法，它是对企业进行重新构造，而不是对企业进行改良、增强或调整；③戏剧性意味着业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，进行重组就要使企业业绩有显著增长、极大地飞跃。

　　BPR所推崇的“对业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计”的思想，与国内一些企业急切提升管理水平的愿望“不谋而合”；更重要的是，由于部分企业现实管理水平与ERP等管理软件所包含的管理思想相去甚远，如果不对现有流程进行根本性改造，ERP等根本不可能落地生根。

　　当然也不能一概而论，对管理领先的企业来说，未必信息化一定要BPR，因为成熟的管理软件如SAP、甲骨文等公司ERP软件，在其漫长研发过程中，正是吸纳了大量企业的先进管理思想和最佳业务流程才逐步形成的。有人开玩笑说，SAP R/3软件的背后不是SAP，而是全球500强。

14.3BPR的六个基本原则

　　BPR是一项复杂的系统工程，每个企业BPR的过程也不同。从本质上说，BPR思想的核心是系统思想，突出强调联系、运动和发展的观念，是一种着眼于长远和全局、突出发展和合作的变革理念。企业在实施BPR过程中应遵循一些基本原则，北京大学信息管理系赖茂生教授在多年研究的基础上，概括出了业务流程重组的六项基本原则。

　　①从职能管理向流程管理转变。

　　传统管理方式是将企业划分为一个个职能部门，各职能部门根据级别高低组成金字塔式结构；站在金字塔顶端的是“老板”而不是顾客，没有人对同级部门间的工作进行协调、控制。顾客与企业的联系不是单点方式（Single Point of Contact），如顾客要想查询发票信息，必须与财务部门联系，与之打交道的销售部门只知道销售信息。此外，由于部门边界限制，很多工作只是为满足内部管理需要而完成，从而存在很多无效劳动。

　　BPR强调管理要面向流程，对业务流程的管理以产出和顾客为中心，将决策点定位于业务流程执行的地方；在业务流程中建立控制程序，从而尽量消除部门间的摩擦，降低管理费用和管理成本，减少无效劳动和提高市场反应速度。

　　②注重整体流程最优的系统思想。

　　在传统劳动分工的影响下，作业流程被分割成各种简单任务，并根据任务组成各职能管理部门。经理们往往致力于提高本部门个别任务的效率，而忽视了企业整体目标，即以最快速度满足顾客不断变化的需求。对业务流程进行重组实际上是系统思想在重组企业业务流程过程中的具体实施，它强调整体全局最优而不是单个环节或作业任务的最优。

　　③组织为流程而定，而不是流程为组织而定。

　　BPR以适应“顾客、竞争和变化”为原则，重新设计业务处理流程，然后根据业务流程管理与协调的要求设立部门；通过在流程中建立控制程序尽量压缩管理层次，实现扁平式管理。

　　④充分发挥每个人在整个业务流程中的作用

　　在传统管理模式下，每个员工囿于本部门的职能范围，评价其业绩的标准是在一定边界范围内办事的准确度，冒险与创新行为通常不受欢迎，因而极大地抑制了个人能动性与创造性。BPR要求在每个流程业务处理过程中最大限度地发挥每个员工的潜能与责任心，流程与流程之间则强调人与人之间的合作精神。可以说，在知识经济时代，个人已转变为“社会人”，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。
⑤客户与供应商是企业整体流程的一部分。

　　在知识经济时代，仅靠本企业资源很难有效地参与市场竞争，还必须把上下游合作伙伴纳入供应链中，才能有效安排企业的产、供、销，以期进一步提高效率和在市场上获得竞争优势。换句话说，现代竞争不是单一企业与单一企业间的竞争，而是一个企业供应链与另一个企业供应链之间的竞争。这就要求在进行业务流程重组时不仅要考虑企业内部的业务处理流程，还应对客户、企业自身与供应商组成整个供应链中的全部业务流程进行重新设计。

　　⑥ 从信息来源地一次性获取信息。

　　在信息难以传递的时代，人们往往会重复采集信息，但是由于不同人、不同部门和组织对于信息有各自的要求和格式，不可避免地造成企业业务延迟、输入错误和额外费用。然而今天，当我们采集一条信息后，可以将它存储于在线数据库中，与所有需要的人实现共享。

　　除了上述六个方面外，在实际工作中CIO还应特别注意，由于BPR是分阶段进行的，每个阶段可能会有不同的参加人员，为了便于BPR工作有序进行，应尽可能地 让后续过程的有关人员参与前端过程，以便使整项工作有连贯性和完整性。

14.4 把BPR“坚持”到底

　　在正常业务方面，CIO要变“复杂”流程为“简化”流程；在例外处理方面，要变“灰色”流程为“规范”流程；在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程。

　　BPR是提升企业管理水平的过程，也是权力和利益再分配的过程，虽然很多人明白BPR的重要性，但在实际行动中，却经常采取“非暴力不合作运动”，以各种形式阻挠或拖延BPR。要把BPR坚持到底，CIO不仅要有坚定的信心和持之以恒的毅力，还要讲究一些技巧。

　　首先是找准从“职能”管理到“流程”管理的关键改进点。

　　为了实现从职能管理向流程管理的转变，在正常业务方面，CIO要变“复杂”流程为“简化”流程；在例外处理方面，要变“灰色”流程为“规范”流程；在流程执行方面，变“模糊”流程为“明确”流程，落实流程中各项活动的责任部门及责任岗位，还要引入必要的监控环节，以保证流程的贯彻与执行；引入“共享信息库”、“逻辑管理库”，以“信息单点输入、共享使用”为原则来进行流程之间的关联，努力消除“信息孤岛”，增加信息共享内容、扩大信息共享范围，全面提高信息共享的水平与质量。

　　其次是必须取得高层领导的参与和支持。高层领导的持续性参与和明确支持，能明显提高BPR成功的概率，因为BPR是一项跨职能部门的工程，是改变企业模式和人的思维方式的变革，必然对员工及其工作产生较大影响。特别是BPR常常伴随着权力和利益的转换，有时会引起一些人尤其中层领导的抵制，如果没有高层领导者的明确支持，将很难推行。对一些非原则性问题，可以通过协商、沟通等“变相”解决；而对一些原则性问题，CIO就要动用一把手赋予的“尚方宝剑”强制推行。 再次是建立畅通的交流渠道。从企业决定实施BPR起，企业管理层与职工之间就要不断进行交流，向职工宣传BPR带来的机会，如实说明BPR对组织机构和工作方式的影响，特别是对他们自身岗位的影响及企业所采取的相应解决措施，尽量取得职工的理解和支持。如果隐瞒可能存在的威胁，有可能引起企业内部动荡不安，从而使可能的威胁成为现实。

　　总之，BPR不可能彻底消除一切问题，也不可能在一夜之间实现；BPR是一个长期的、不断渐进的过程，是对企业管理持续改进的过程。

十五、少花钱多办事的六个“秘诀”

【IT168 专稿】信息化不仅需要巨额投资，而且需要持续投资；但对多数国内企业尤其中小企业来说，能挤出的信息化资金实在有限，“少花钱多办事”成为CIO们必须面对的难题，毕竟CIO需要对企业决策承担更多责任，而远不止系统选型那么简单。下面六个少花钱多办事的“秘诀”，或许能带给CIO一些借鉴和启示。

15.1 “秘诀”之一 选择实用的技术路线

　　总的来说，技术路线的选择还是要实用为主，尽量向国内外主流技术靠拢，同时兼顾可扩充性和先进性。

　　在资金有限的条件下，CIO更需要对信息化项目进行统筹规划，按轻重缓急，分步实施。从当前最急需且容易产生经济效益的环节入手，集中优势“兵力”（包括资金和IT人员）逐个攻克难关，努力在较短时间内使有限的资金产生最大经济效益；而不要把战线拉得太长，像撒胡椒面一样把有限的资金和IT人员，平均投到多个IT项目上，结果导致长期看不到信息化效益而影响管理层对信息化的信心。

　　IT项目确定后，技术路线的选择就尤为重要，如选择C/S结构还是B/S结构，不仅直接影响着软硬件选型、项目实施周期等，还影响着系统维护难度等。选择投资较少的技术路线，系统性能等可能会受到一定影响；在影响的广度、深度与节省的成本间，天平该向哪边倾斜，CIO要依据IT技术发展趋势、业务需求及所能采取的补救措施等灵活把握。总的来说，技术路线的选择还是要实用为主，尽量向国内外主流技术靠拢，同时兼顾可扩充性和先进性。

　　海南航空公司在选择信息系统的技术路线时，出于业务尚未定型、成本等考虑，没有选择人们习惯的系统，而是选择了平台技术。不仅可以简单地实现对老系统地集成和新系统的挂接，还可以利用平台技术实现流程动态配置。利用平台技术动态管理流程，就省去了业务调整时不少系统二次开发的成本，因为变化中的海航，流程经常需要变动。另外，在E网开发时，海航设计了一个能包括办公、生活、娱乐、学习等各项内容的浏览器，使客户端机器可以不装任何软件，照样满足员工自动化办公和处理私人事务的需求。这样一来，客户端机器就可以不受软件更新换代的束缚，对硬件配置要求很低。到2003年在海航7000多台机器中，还有不少坚守岗位的“古老的”586型机。相对正常机器的三五年淘汰周期，海航的周期至少是6～8年，整整省了一代。

15.2 “秘诀”之二 统一标准

　　使用标准化软件和系统，对维护者来说，省时又省力，特别是将来系统升级时，标准化软硬件可方便地升级，从而避免了重复二次开发。美国一家企业2001年推出了一个名为SMART（Save Money And Refresh Technology）的项目，简单来说，就是将该企业所有笔记本电脑统一换成 IBM Thinkpad 型号。原来该企业拥有38个不同品牌的电脑供应商，超过300个电脑型号，现在完全统一为IBM Thinkpad。不仅员工用到了性能更好的笔记本电脑，2002财年还为公司节省了1000多万美元的IT维护费用，2003财年又省下了5800万美元。

　　近两年，海航集团的信息系统规模在急剧增加，但系统维护人员一直保持在46人；要保证全集团的IT服务质量，仅靠加班加点肯定不行，他们工作的有条不紊得益于遵从了国际服务管理标准ITSM。海航的维护被分为前后台操作，前台负责故障应急，后台负责在线监控和事先预警，本着最低投入最大效益的原则，定出维护指标，进行量化管理。

15.3 “秘诀”之三 以软件“盘活”存量资源

　　以软件“盘活”存量资源，除软、硬件本身资金投入上的差别外，硬件产品的更新换代速度非常快也是重要考虑因素，由于资金有限，CIO不得不考虑IT设备的更新年限（如PC只有6年）。

　　目前，不少企业在信息化建设中，“重硬轻软”现象还比较严重，近70%的资金投向了硬件；个别企业高价买回来的硬件设备，实际只用了不足30%的效能，甚至还没开箱设备已经贬值。如果能通过各种软件将已购置的硬件资源全部“盘活”，无疑将节省大笔资金。

　　减少硬件投入，以软件“盘活”存量资源，除软、硬件本身资金投入上的差别外，硬件产品的更新换代速度非常快也是重要考虑因素，由于资金有限，CIO不得不考虑IT设备的更新年限（如PC只有6年）。如果更多地利用软件的灵活性，降低硬件设备更新频率，则更能适应国内企业信息化过渡阶段的实际需求。比如利用中间件产品实现跨平台操作，为不同操作系统上的应用软件集成提供方便，从而满足企业内部对系统伸缩性和扩展性的要求。

15.4 “秘诀”之四 使用集成产品 避免“量身定做”

　　对经济、技术基础相对比较薄弱的中小企业来说，业务对信息系统的要求一般不会太高，买一些集成化产品比“量身定做”要合算得多。

　　“量身定做”的信息系统固然“合身”，但价格也不菲。对经济、技术基础相对比较薄弱的中小企业来说，业务对信息系统的要求一般不会太高，买一些集成化产品比“量身定做”要合算得多。目前不少IT厂商推出了集成化产品，价格较低，但可以解决基本应用需要。拿防火墙来说，无论大企业的分支机构，还是中小企业，对于防火墙性能的要求不外乎企业周边安全保护，安装、配置、管理方便，对互联网的访问受到保护等。目前市场上一些防火墙硬件产品，通过预设操作系统强化软件功能，并在防火墙中加入防病毒、防黑客、内容过滤以及VPN等功能，降低了企业购买成本，而且易于使用。即使缺乏专业的管理人员也可以方便地安装和管理，大大减少了安全的管理成本。

15.5 “秘诀”之五 调动IT人员积极性 以创新应用降低成本

　　人才是企业最宝贵的财富，信息化也不例外。对CIO来说，最大限度地调动IT人员的积极性，有时会产生意想不到的效果。不少企业的IT人员灵机一动开发出来的一些小应用，不仅在成本上占有无可比拟的优势，而且比购买软件产品有着更强的实用性。

　　几乎每个实施ERP的企业都会购买几十万元到上百万元的中间件产品，但合肥美菱集团在实施ERP过程中，没花一分钱购买中间件，也没有用盗版软件。美菱ERP实施中所用中间件都是信息主管杨大寨和同事们自己开发或者从各种免费网站上下载的。杨大寨说：“我不主张没钱就用盗版软件，也不提倡像美菱这样‘投机取巧’，但我们实在没钱，这也是不得已而为之。”

15.6 秘诀之六 充分利用IT租赁和IT外包

　　用户把设备搬回自己的机房，按月或者按年交付租金，租赁期结束后，与IT厂商共同商定如何处理残值；由于IT设备更新换代越来越快，“IT租赁”不仅降低了企业IT投资的风险、突破了当年IT投资的限制，还提前享受了信息化带来的规模效益。

　　随着信息化建设的深入，为降低IT部门的运营费用和获得专业的IT服务，越来越多的企业选择了IT租赁与IT外包。（关于IT外包将在《IT外包的4321法则》中专门介绍，在仅介绍IT租赁。）

　　长期以来，一些企业为满足业务量高峰时的需要而购置了大量服务器等软硬件设备，但这些IT设备的绝大部分效能在每月甚至每年的绝大多数日子里处于闲置状态，这无疑造成了企业资源的极大浪费。于是，一些企业选择了“按需付费，以租代买”。根据与IT供应商的协议，企业只需购买维持日常工作需要的IT设备，而其余的则采用租赁形式，如服务器放在IT供应商那里，用户只在有需要时通过专门的软件来“租”用那些服务器，并按使用流量付费。

　　还有的企业对维护日常工作需要的IT设备也“租赁”而不是“购买”。用户看中IT供应商的某款产品后，出于降低IT投资风险、增加现金流量等考虑，以租赁的形式获得IT设备的“完整使用权”。双方签定租赁协议后，用户把设备搬回自己的机房，按月或者按年交付租金，租赁期结束后，与IT厂商共同商定如何处理残值。由于IT设备更新换代越来越快，“IT租赁”不仅降低了企业IT投资的风险、突破了当年IT投资的限制，还提前享受了信息化带来的规模效益。

　　其实，CIO少花钱多办事的招数远不止这些，如充分利用公共服务、采用开放源代码的软件甚至购买二手IT设备等，都可以有效节省IT投资。如何以成功的信息化策略换取最大IT投资回报，才是CIO们最关心的根本问题。

写的很好。
我学过，都没有实践。现在都忘记了。。要在回顾回顾

楼主辛苦了,谢谢

十六、IT外包的4321法则
【IT168 专稿】200多年前，著名经济学家亚当•斯密在其名著《国富论》中集中讨论了“分工”在推动生产发展中的巨大贡献。今天的IT外包（IT Outsourcing），正是这种思想在IT服务领域的延伸。IT外包是社会分工不断细化和IT技术日益成熟的产物，IT外包服务供应商利用自身在IT支持与服务领域的丰富经验与雄厚的技术资源，为客户提供高素质、高效率和全方位的IT管理服务。相关研究显示，IT外包服务使企业平均节省9%的成本，而IT服务能力与质量却提升15%。

　　目前，美国超过60%的企业利用IT外包服务管理自己的IT资源；国内的多数CIO也已经接受了IT外包的理念，但由于市场化水平不高等原因付诸实践者却寥寥无几。究竟哪些IT业务适合外包？IT外包有哪些风险？

16.1IT外包的四个层次

　　根据IT外包业务的不同，IT外包可分为四个层次：

　　第一层是将最基本而成熟的业务，如硬件维护、呼叫中心等外包给专业IT服务公司，将做完需求分析后的软件开发外包给专业的软件公司，IT部门仍保留对内部应用系统（如ERP、CRM等）的管理与控制、IT规划、IT产品采购等业务。由于这种外包形式相对简单、成熟，多数跨国公司在华业务都采用这种方式。

　　第二层是在第一层的基础上，将企业内部应用系统的管理、控制也外包出去，IT部门只保留其他更高层次的业务。从某种意义上说，这种IT外包形式类似于ASP（Application Service Provider），需要IT服务提供商对客户所在行业、采用的系统、经营的产品和业务流程等有深刻理解；但此类知识的积累需要几年甚至十几年的漫长过程。于是，一些跨国公司把企业内熟悉这些应用系统的专门人员一同“外包”给IT服务提供商；而国内的一些大企业则鼓励IT部门“改制”为在市场上独立运作的IT公司，以合同形式为母公司提供IT服务，既提高了IT部门的积极性又降低了母公司的IT成本。

　　第三层是在第二层的基础上，再将信息技术的需求管理和IT项目实施外包，IT部门只负责IT规划、预算和成本控制等。中国航空油料集团公司采用的就是这种外包形式，将其ERP项目的实施与运营、维护等悉数外包给民航中天公司，信息办只有寥寥数人，主要负责IT规划和成本控制等。

　　第四层就是将IT部门的职责悉数外包，IT服务提供商在某种意义上充当IT部门的角色。目前，这种形式尚不多见，其理由很简单：外包商毕竟是外人，谁敢肯定他的胳膊肘不往外拐呢！

16.2IT外包的“三项基本原则”

　　IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。

　　“利润最大化，成本最小化”是企业运作的永恒法则，为实现这一目标，管理学大师彼得•德鲁克认为“任何企业中仅做后台支持而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供高级发展机会的活动与业务也应该采取外包形式。”IT外包是信息化发展的大势所趋，但采用哪种形式外包，把哪些业务外包出去，不仅取决于企业自身信息化水平、企业规模等，还受限于市场上IT外包业务的成熟程度、地域等。

　　总的说来，IT外包应坚持三条基本原则：一、需求抽象而又总体需求量不大的IT业务，最好“自己”干；凡是通用技术、产品，如OA系统、财务软件开发、服务器维修等，最好外包; 二、需求变化特别快而且不定期的IT业务，如数据挖掘业务，领导可能随时提出，而需求又不确定，业务量也不大，最好“自己”干；但需求量比较大且稳定的业务，最好外包出去；三、要求响应时间在可允许范围内的业务，尽量外包；而对那些虽然技术含量不高，但要求响应时间极快的业务，千万不要外包，如总裁的电脑掉线、人事主管无法接收邮件等烦琐而又要求响应速度极快的业务。

　　1995年，中国中信集团刚成立管理信息中心时，把总公司的电脑维护等全外包了出去，但很快就遇到了麻烦。经常有行政人员打电话要求维修电脑、打印机等，无非是不能接收邮件、电脑中毒、打印机卡纸等琐碎小事儿，但一出现就急得要命，甚至给管理信息中心王安耕打电话告状。后来，王安耕聘了两名系统管理员，专门负责总公司计算机的简单维护，就再也没有人告状了。

16.3不得不面对的两大难题

　　概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。

　　IT外包虽能降低成本、提高服务质量等；但选择IT外包，CIO也面临很多风险。首先是信息“安全”的风险。任何企业都有商业秘密，政府机关还有很多带密级的文件，把IT系统尤其核心信息系统的建设、运营和维护外包给IT服务提供商后，如何保证企业的商业秘密、政府的保密文件不被泄露出去？前几年，IBM就IT外包作了一次调查，发现用户对IT外包最大的顾虑是信息安全。尽管民航中天是中航油控股的公司，中航油对信息安全问题仍然慎之又慎。在IT外包服务的总协议下，双方又签署了严格的保密协议，严格规定了保密的范围、内容、时间等；同时，还要求民航中天必须选派优秀系统管理员，严格遵守职业道德等。

　　其次是服务质量的风险。IT服务要成为一种商品，就必须形成一套规范和标准，以约束买卖双方，但目前国内IT外包服务领域既无统一规范也无公认标准。概念模糊的用户，面对同样概念模糊的IT厂商，如何评估、签合同、质量控制和定价等都是潜在的“陷阱”。拿签定外包合同来说，在IT外包服务市场相对成熟的美国，为确定IT服务的价格服务提供商通常要与客户的IT人员反复面谈，查看各种文件，派出分析人员对现有服务水准进行评估，并就改进的方向进行构思等。稍微大点儿的服务合同，就需要一年左右的时间才能签定，各种合同文本有一米多厚，目前国内的多数IT外包服务商还根本达不到这种水平。

　　此外，IT外包还面临着IT管理的复杂性、软件的缺失、知识产权以及IT外包服务提供商自身能否健康成长等风险。

16.4必须有一个懂行的CIO

　　企业可根据自身条件，只把软件开发、系统维护等业务外包，也可把所有与IT相关的业务外包，但本公司必须有几个懂IT的人。他们不仅要懂IT，还要熟悉项目管理；更重要的是，必须有个非常懂业务和IT的CIO。一方面，制定IT战略、业务流程调整以及协调业务部门之间的关系等需由CIO完成；另一方面，IT外包服务商毕竟是“外人”，CIO要确保项目实施不侵害本单位利益。虽然中航油占有民航中天30%的股份，但依然不能保证民航中天能永远公正地代表中航油的利益。中航油副总经理李纯坚说，中航油信息化的决策权必须牢固掌握在“自己”手中。有一次，民航中天找到李纯坚，要求再买两台大型主机，原来的主机改做调试、开发用；李纯坚一想，原来的主机刚买了还不到一年，就改作开发培训用，也太浪费了，就拒绝了民航中天的要求。后来，经过协商，决定再买一台大型主机作为数据库服务器，原来的主机作应用服务器。