向CEO阐明IT的价值所在

　　在人们的印象中，CIO总是受制于吝啬的CFO而倍感郁闷。随着信息化建设的深入尤其大环境的改善，越来越多的CIO有了直接向“一把手”汇报的机会；但CIO并没有因此而喜笑颜开，而是因受制约于缺乏IT知识的CEO而继续郁闷着。

　　美国戴氏公司对200名CIO就“CEO领导下的CIO”作了一次调查，发现48%的CIO认为他们的CEO通常或者有时候对IT所能完成的事情抱有不现实的期望；35%的CIO认为他们的CEO对技术工作没有支持或者只是稍微有些支持，甚至还有16%的CIO认为他们的CEO对IT理解甚少。在经济不景气的时候，为节省开支，CEO通常首先拿技术支出开刀。戴氏总裁John J.Davis认为，造成CEO和CIO关系不佳的根本原因不是经济的沉浮，而是时代所然。目前企业中担纲的“一把手”大多是在IT成为企业战略的“发动机”前就已经打出自己天下的经理人，缺乏IT技术和应用的背景。

　　目前，国内CIO面临的处境似乎比国外同行还差，一些“一把手”要么认为IT什么都不能干，对IT不屑一顾；要么认为IT什么都能干，恨不得用IT解决所有用传统手段无法解决的难题，或者今天提出需求分析，希望明天IT系统就投入使用。

　　如何赢得CEO的支持？如何让CEO对CIO的工作作出公正评价？身为企业CIO，应该用战略语言准确地向CEO阐明IT的价值所在；因为CEO的工作注意力通常放在当前迫切需要解决的事情上，而技术通常解决的是明天的事情，教育解决的是后天的事情，因此CEO对技术关注较少也不足为奇。联想集团高级副总裁、CIO王晓岩说，CIO的工作要想得到CEO的理解和支持，CIO就要充当好教师的角色，为企业导入先进经营理念、先进管理思想，同时站在CEO的角度说明IT项目的价值及对企业发展的深远意义等。

　　在与CEO的沟通中，最忌讳的是CIO满口技术语言向CEO喋喋不休地介绍IT系统功能模块和技术先进性，因为在CEO的眼里IT和厂房、汽车、生产设备等一样，都是实现企业发展战略的工具；对CEO来说投资IT还是引进生产线，不在于技术是否先进，而在于怎样投资更能实现企业的发展战略，怎样投资能获得更多的商业价值。

多和CFO谈谈IT的投资收益

　　对CIO而言，在经济繁荣时期，CFO是其竞争对手；经济不景气时，CFO又是其绊脚石；两者的矛盾好像永远无法调和，但又不得不“和睦相处”。

　　当CFO看到CIO的投资建议书时，通常会问：“该投资的利润回报如何？什么时间收回投资？”这时CIO通常会说，如果肯在某项技术上再多花一点儿钱，企业就可以因此获得更好的功能、产品或者服务；此时CIO给CFO的印象是，CIO只是为技术而技术，看不到对公司的商业利益，结果当然是拒绝CIO的投资计划。但如果换一个角度，可能就是另一番天地。

　　CIO对CFO说：“嘿，我们需要在某个项目上花些钱。”然后告诉CFO这个项目将如何帮助企业实现商业目标。有些IT项目能立刻产生效果，然而有些项目则比较困难，那就要培养CFO对一些技术的认识。举个很简单的例子：假如今天CIO买了一批PC，预装的不是Windows XP系统，而是Windows NT系统；所以CIO肯定要考虑将所有PC机的操作系统都转移到Windows XP，以保持一个稳定的系统平台。但问题是什么时候来做，它的花费是多少——不仅仅是软件方面的花费，同时也包括支持服务和一些其他开销。最好的解决办法是与CFO多讨论有关信息方面的花费——告诉他，如果现在要升级，所需要的花费是多少；同时，还要告诉CFO，支持一个单一平台，而不是多个版本的系统，又可以节省下多少开销。

　　一位信息化专家说，投资某个IT项目前，CIO和CFO最好坐在一起，平心静气地谈谈IT投资的价值，包括项目投资带来的近期收益、长远收益以及投资风险等。如果有可能的话，先做出个“系统原形”，让CFO自己切实感受到这项投资对公司的发展是多么有益。此外，CIO千万不要狂妄地对CFO说，这件事没有其他选择。为了得到CFO的支持，CIO不妨用推荐的态度，而且给CFO几个选择，其中CIO大力推荐的部分是最重要的；最坏的事情就是CIO向CFO陈述了若干方案，CFO却不知道哪个方案是CIO最推崇的。毫无疑问，这时CFO肯定会选择最便宜的一条路径。

建立多层次沟通机制

　　在信息化初级阶段，与其说CIO与业务部门沟通，不如说是去业务部门“游说”，因为总是信息中心主任主动找上门宣传应该做什么系统、会达到什么效果等。此时，得到的最满意的答复是：“你去做吧！”然后信息中心就按照自己的理解去做信息管理系统；等做好以后，业务部门发现信息管理系统还比较有用，就不断提出各种要求，信息中心不得不对系统一次次修改，改到最后经常发现原来的设计已经全部被推翻。

　　为防止“闭门造车”，IT人员在与业务部门沟通时，要先用管理语言、业务语言把信息系统“翻译”给业务部门，转变业务部门对信息化、对信息系统的认识，然后再一步步引导业务人员谈需求分析。譬如上ERP时，如果CIO开篇就讲ERP有哪些模块，每个模块有什么功能，业务部门肯定不能理解，因为不少业务人员可能以前从未听过这些新名词，自然也就很难理解其中的奥妙。相反，如果CIO把ERP的功能用管理的语言、业务的语言“翻译”出来，告诉管理层ERP不是简单的财务电算化，也不是简单的把手工操作变成计算机的软件处理，而是体现整个公司的所有人、财、物相关的信息。等业务人员对ERP有一定认识后，再讲ERP的功能、包括哪些模块等，就可能产生事半功倍的效果。

　　为及时了解业务部门的需求，不少单位在信息中心和业务部门间建立了一套“立体”沟通机制。首先是信息中心主任和业务处室的司局长定期会商，研究项目计划、开发过程中出现的问题和听取业务部门对信息系统的要求、意见等；其次，在开发人员和业务人员间建立联络员制度，信息中心和业务部门分别指定专门人员，随时沟通对系统的看法、要求等，确保开发出来的系统既符合当前的业务需求，又有一定的前瞻性。

妥协中前进

　　沟通无极限，一切的落实都从沟通中来，但沟通的效果却是有极限的，因为利益的调整通过沟通是无法解决的。当各种矛盾、利益发生冲突时，CIO们最常用的手段就是妥协。不仅CIO与IT供应商妥协、IT部门与业务部门妥协、业务部门之间互相妥协，信息化现实利益还与未来利益妥协等。

　　妥协的本意是“在发生争执或者斗争时，向对方让步或者彼此让步”，而在CIO的眼里，妥协变成了通过彼此让步以对某一问题达成共识，然后推进IT项目取得进展的手段。但妥协不是无原则的，在涉及企业核心利益、系统设计原则等关键性问题上，CIO必须坚持自己的立场，强力推进信息化；而在一些非原则性问题上或者一些细节问题上，CIO要尽量尊重业务部门的意见，以换取业务部门对信息化的支持。

　　联想集团在上ERP的过程中，项目组发现联想某部门原来的做法有缺陷，而SAP R/3系统的方案也有缺陷，项目组就设计了六种解决方案。从项目组的本意上来说，认为方案三是最佳解决方案，但业务部门选择了方案五，项目组又没有充足理由反驳方案三；最后就妥协选择了方案五。联想集团高级副总裁、CIO王晓岩说：“在信息化建设中，没有哪个方案是十全十美的，只是利弊的权衡。业务部门选择了方案五，我们只好尊重他们的意愿，这就是妥协。或许在实际工作中，他们觉得不好用，可能慢慢又改成了方案三。一切取决于业务部门接纳的程度，能推动大变就大变，能推动小变的就小变，业务部门实在坚持不变的，也要暂时适应。信息化是一个改良的过程，而不是一个革命或者或完全改革的过程。”

　　具体实践中，哪些问题能妥协？哪些问题绝对不能妥协？只能依靠CIO自己根据企业的实际利益和当时的环境来定夺，但总的原则是在不违背信息共享、企业经营宗旨等根本原则的条件下尽量尊重业务部门的愿望，逐步推动信息化取得进展。

妥协中前进

　　沟通无极限，一切的落实都从沟通中来，但沟通的效果却是有极限的，因为利益的调整通过沟通是无法解决的。当各种矛盾、利益发生冲突时，CIO们最常用的手段就是妥协。不仅CIO与IT供应商妥协、IT部门与业务部门妥协、业务部门之间互相妥协，信息化现实利益还与未来利益妥协等。

　　妥协的本意是“在发生争执或者斗争时，向对方让步或者彼此让步”，而在CIO的眼里，妥协变成了通过彼此让步以对某一问题达成共识，然后推进IT项目取得进展的手段。但妥协不是无原则的，在涉及企业核心利益、系统设计原则等关键性问题上，CIO必须坚持自己的立场，强力推进信息化；而在一些非原则性问题上或者一些细节问题上，CIO要尽量尊重业务部门的意见，以换取业务部门对信息化的支持。

　　联想集团在上ERP的过程中，项目组发现联想某部门原来的做法有缺陷，而SAP R/3系统的方案也有缺陷，项目组就设计了六种解决方案。从项目组的本意上来说，认为方案三是最佳解决方案，但业务部门选择了方案五，项目组又没有充足理由反驳方案三；最后就妥协选择了方案五。联想集团高级副总裁、CIO王晓岩说：“在信息化建设中，没有哪个方案是十全十美的，只是利弊的权衡。业务部门选择了方案五，我们只好尊重他们的意愿，这就是妥协。或许在实际工作中，他们觉得不好用，可能慢慢又改成了方案三。一切取决于业务部门接纳的程度，能推动大变就大变，能推动小变的就小变，业务部门实在坚持不变的，也要暂时适应。信息化是一个改良的过程，而不是一个革命或者或完全改革的过程。”

　　具体实践中，哪些问题能妥协？哪些问题绝对不能妥协？只能依靠CIO自己根据企业的实际利益和当时的环境来定夺，但总的原则是在不违背信息共享、企业经营宗旨等根本原则的条件下尽量尊重业务部门的愿望，逐步推动信息化取得进展。

六、适时“交”出权力

【IT168 专稿】如同人类社会发展史，信息化也要经历不同阶段；而且在不同阶段信息化主导权掌握在不同部门手里。在起步阶段，信息化主导权一定掌握在IT部门手里，但随着信息化建设的深入，将逐渐转移到业务部门手里。如果IT部门“交”出“权力”过晚，必然导致IT部门和业务部门“冲突”连连；如果交出“权力”太早，又会导致业务部门“滥用”权利，甚至陷入业务主导的误区。如何适时“交”出信息化主导权？

6.1信息化“四段论”

　　综观国内外信息化的发展历程，信息化可大致分为四个阶段：起步阶段、发展阶段、整合阶段和成熟阶段。

　　起步阶段就是传统业务流程电子化阶段，信息化主导权完全掌握在IT部门手里，上什么项目、项目怎么开展基本由IT部门说了算，业务部门只是被动地“用”系统。

　　发展阶段可分为初步发展阶段和全面发展阶段。在初步发展阶段，虽然业务人员已尝到了信息化的甜头，感觉上好像也离不开计算机了，但下一步往什么方向走，采用什么IT技术、开发什么信息系统，自己又说不清楚，但又总感觉IT部门满足不了其需要，时不时指责信息系统无法实现某些功能，而IT部门又指责业务部门推卸责任等，IT部门和业务部门的分歧开始出现，但矛盾并不尖锐。到了全面发展阶段，业务和IT的结合越来越紧密，业务部门和IT部门的矛盾也进一步突出，有的业务部门甚至与IT部门对着干。

　　整合阶段需要把分散的信息系统集成、整合在一起，实现部门间、上下游企业间信息的全面共享；信息化的主导权也逐渐从IT部门转移到业务部门手里，业务部门提出信息化需求，IT部门提供技术支持，但所有项目必须在统一规划下进行，不是谁想干就干。

　　到了成熟阶段，IT成为实现企业战略的“发动机”，成为企业产品创新和体制创新的主要手段。IT部门的信息化管理职能和技术服务职能逐渐分离，信息化管理职能与企划、行政等部门合并，成为制定企业发展战略等的核心部门；而IT系统的开发和运营维护等，或者外包给专业IT公司，或者组建专门的开发、运营维护部门，提供技术服务。

在经历了螺旋式上升后，IT部门又回到了为业务部门提供技术服务的“原点”。

6.2痛苦的“权力”转移

　　在信息化起步阶段，主导权完全掌握在IT部门手里，由IT部门推动业务部门应用信息技术；但当业务部门“学会”信息化后，主导权必然要从IT部门转移到业务部门手里。一方面，由于知识背景、对业务的认识程度等的差异，IT人员很难做出真正满足业务部门需求的方案，开发出的软件经常一而再、再而三地修改；另一方面，不管多好的产品，“七分在情感，三分在技术”；很大程度上用户跟IT部门配合了，没有做不了的事儿，若用户不跟IT部门配合，IT产品做得再好也没用。
信息化发展阶段没有明确的标志性，CIO需根据实际适时“交”出权力；但主导权的转移不论对CIO本人还是对IT部门的员工，都将是一个痛苦的心路历程。1997年，大亚湾核电站电脑中心主任孙海英提出转变两个观念，即“从以IT部门为中心转向以用户部门为中心”和“从以系统为中心转向以应用为中心”，这意味着信息化主导权将从IT部门转到业务部门手中，电脑中心的员工将不能再单方面按照自己的意志向业务部门“传授”IT，而是必须静下心来，听取业务部门的需求、学习核电业务知识，电脑中心变成了一个为业务部门提供IT服务的部门。“转变两个观念”受到了业务部门的普遍欢迎，但在电脑中心却遇到了不小的阻力，部分IT人员心理上总觉得地位降低了，在行动中放不下架子。

　　主导权转移的过程是痛苦的，也是无法跨越的，但时间越短越好；没有必要一定等到IT部门和业务部门打得不可开交时，才交出主导权；但如果一开始就“一切为用户服务”，又是不现实的。

6.3业务主导的“误区”

　　IT部门过早地“交”出信息化主导权，同样不利于信息化地推进。主导权转到业务部门后，个别业务部门片面理解了自己在信息化中的地位和作用。譬如，有的业务部门认为，业务主导就是用户提出需求，由IT部门来实现；开发是IT部门份内工作，业务部门只管使用系统，如果有问题由IT部门来修改。这种“你开发，我使用”的态度导致个别业务部门不主动参与到项目的开发过程中，把学习信息系统看作额外负担，出了问题后IT部门和业务部门又互相指责。还有的业务部门根据本部门的需要更改系统内的文件格式，或者更改企业主页的结构，甚至更改企业数据库结构。有时候虽然是在部门范围内改动，但随着业务流程改造和业务规模扩大，往往会使各部门信息整合水平变得越来越差，系统运行速度、稳定性等受到了影响。

　　信息化进入整合阶段后，必然对组织结构、业务流程等进行调整，进而影响到个别部门和个人的利益。于是，个别业务部门对信息化持抵触态度，不是从全局出发而是从本部门的利益出发衡量信息化的意义，从各方面为本部门“争权夺利”。

　　北京大学光华管理学院李东教授在深入研究后，提出了防止业务部门陷入“业务主导误区”的五种预防措施。

　　① 只有用户深刻理解信息化，才能正确主导信息化。业务部门首先必须学习和掌握信息化知识；最好由企业一把手来推动，使用户对信息化的目的和业务部门的职责等有清晰认识。

　　② 业务主导并非简单体现在业务部门对信息化过程的领导权上。业务部门应将信息化看作自己份内的事情，将信息化成败与自己部门的未来关联起来。这样，业务部门就不会把自己当作是发号施令的上帝，或者只提出要求而后就等着享受信息化的果实。

　　③ 务部门要主动和IT部门沟通交流，制定混合项目组并定期会晤，使业务部门站在用户的角度积极参与战略、流程等基本架构的制定。

　　④ 业务部门要重视信息资源的管理，制定相应的信息使用规则。为提高各部门信息化的整体水平以及从保证信息安全的角度出发，必须实现信息操作过程的规范化和信息资源管理。

　　⑤ 业务部门要承担信息化费用。这样可以使用户有信息成本意识，减少不必要的信息化浪费。

“业务主导”并不是简单的“是业务部门说了算还是IT部门说了算”的问题。企业信息化的成果并不仅仅属于信息部门，也不是仅仅属于业务部门的，而是属于整个企业的，所以也没有必要完全按照业务部门的要求去做，更不能由用户轻易改变系统的基础结构。

七、防范风险的首要良方
【IT168 专稿】按一般常识，信息化主要是技术转移，因为信息化的具体实施是通过计算机硬件和软件来表现的；但是信息化的过程并不是将计算机设备从一个地方移植到另一个地方，这种对信息化表层、简单的理解，往往是企业信息化失败的重要原因之一。

　　信息化的过程，是对信息技术的理解、应用、改造和创新性使用的过程；要想使信息技术能够成功地与本企业的文化、管理和组织结构有机结合，并在创造性的使用中提升企业的现有管理水平和能力，关键在于咨询公司和系统集成商所提供的知识能否与企业的知识达到互动和交流，并形成有效的知识诱发和知识共创。说白了，知识转移是防范信息化风险的首要良方。

　　在信息化过程中，CIO如何挖掘出藏在咨询商心灵深处的“智慧”？如何把咨询商、系统集成商的经验与企业的文化、制度等有效对接？

7.1显性知识和隐性知识

　　知识分为显性知识和隐性知识。显性知识是指能够通过文字记录和传播的知识。在实施信息化的过程中，显性知识包括专家提供的报告、讲座、软硬件手册和一切企业可以得到的文件资料。显性知识具有一定的通用性，企业花费一定的成本就可以比较容易得到这些知识。隐性知识是指难以用文字记录和传播的知识。它包含技术要素（主要指技术诀窍、技能和能力）、认知要素（主要指选择和分析问题、判断力、前瞻性）、经验要素（指经验和阅历和文化要素）和价值要素（包括文化和行为准则规范等）。在信息化过程中，隐性知识是最复杂也是最关键的知识。

　　咨询公司的隐性知识主要体现在三方面：一是在实施过程中的方法论、模板和技术诀窍，这些知识往往隐藏在专家的头脑中和做事情的过程中，这部分知识很少以公共知识的方式提供，也很难找到现成的文字资料，企业对这些知识也不易察觉和认识；二是软件所包含的管理理念、流程设计和行业经验；三是由软件所带来的对企业组织结构、管理制度和文化的影响，在信息化的实施过程中，它是以一系列变革所体现出来的。对企业用户来说，它自身也积累了浓厚的隐性知识，不妨也分成三类：一是企业长久以来所积累的行为惯性和惰性，这些行为往往以只可意会不可言传的方式存在；二是企业自身的文化、管理体制、组织结构、业务流程和工作模式，有些以规章制度等文本方式存在，有些则隐含在员工的思维、观念和行为当中；三是企业对以往新技术应用和组织变革的体验和适应能力。

　　在企业实施信息化的过程中，咨询公司、系统集成商与用户之间能否较好地实现隐性知识的转移，对信息化的成功与否密切相关。如果企业虽然安装了计算机系统，但业务流程没有做到相应地优化，管理制度没有相应地调整，组织结构的变化也不大，管理层和员工的思维模式和行为方式更没有改变，信息化的效益就很难体现出来。

　　知识转移可划分为三个层面：首先，知识转移是将知识提供方所具备的知识转移给它所服务的客户的过程，通过知识的转移，使客户更加知识化，同时，客户也将自己的知识转移给知识提供方，从而形成一个互动的过程并达到知识的协同创新和诱发。

　　其次，知识转移强调知识在转移过程中发生新的变化，在知识的应用过程中，创立新的知识比仅仅利用旧的知识更加重要。在这个过程中，企业作为客户的组织能力才能真正得到提高，主要表现在业务流程的调整和员工技能的提高。咨询公司在优化客户业务流程和提升员工技能方面将发挥重要的作用。所谓业务流程，就是浓缩在组织办事方法或系统化行动中的知识和行为，这些流程有时以书面形式记录，写在文件或规章制度中；更多的则以非正式的或隐性的方式存在，属于约定俗成的“办事方法”，人们很难清晰地描述其过程和功效。目前很多咨询公司在为企业实施信息化的过程中，首先对企业的业务流程进行诊断和分析，发现问题症结所在，然后在此基础上进行业务流程的再造，并对相关管理人员和员工进行培训，这便是一种典型的通过知识转移提升客户组织能力的方式。

　　再次，在知识转移过程中，过程和结果同样重要。知识转移主要在两个层面产生影响，一是影响客户的组织决策；二是客户所在机构的组织能力。影响组织决策就是要为客户提高决策的准确性提供附加值。大多数提供知识的企业往往注重提供知识内容，但却忽视了改变客户的思维模式。而思维模式在产生决策和行动方面至少与决策内容同样重要。

7.2知识转移的过程

　　在实施信息化过程中，知识转移主要经过两个步骤：一个是咨询顾问将通用知识转移到关键用户手中，另一个是从关键用户转移到最终用户手中。一般说来，在项目初始阶段，咨询公司专家对知识的贡献率为90％，用户方为10％。

　　咨询专家的贡献主要体现在项目实施的通用模板和项目实施的方法论的引进和介绍上，特别是先进的流程管理方式和软件所体现的先进的行业经验和理念。信息化实施的模板与方法论往往是通用的、宏观的，要将其与实践相结合，还需要有本地化的过程。在这一过程中，如果咨询专家不了解用户方的管理状况和企业文化，在知识转移的过程中就会出现很多的沟通障碍，并且难以实现共识。

　　企业一般对咨询专家的期望是比较高的。但在具体的实施过程中，企业自身的学习能力和分析能力是非常重要的，因为顾问不可能像企业那样切身地了解自身的需求、企业所面临的现实问题和可行的解决途径。最熟悉企业情况的还是企业自己。企业在和咨询公司的合作过程中，更多是学会项目实施方法论的东西，业务流程模块性的知识，但是方法论不等于方法，模板不等于企业的流程，要获得这方面的知识，需要企业自己去探索，发现和总结。因此，企业自己必须做项目的主人，这样才能充分调动各方资源，协调推动项目的进展。

　　随着项目实施的深入，用户方的探索实施路径和解决问题的方案上对知识的贡献率会达到90％左右，而咨询顾问的贡献下降到10％。项目实施后期的专家意见主要集中在对系统的功能和技术知识的支持上，而对于ERP软件如何与企业的具体实践相结合，则主要依靠用户方自己去摸索、学习和发现。因此，在实施IT项目过程中，先由专业骨干对相关技术进行吸收、消化和理解，在这一过程中，已经将信息系统所包含的知识与企业的需求进行融合，然后，再通过培训的方式，将相关的知识传递到最终操作者的手中，这样，不仅使信息系统的知识更容易为操作人员所理解和吸收，同时，也使知识的转移不是生搬硬套，而是经历了与企业具体实践相结合的一个磨合的过程。企业实施信息化的过程本身，就是痛苦的学习与探索的过程。对于企业来说，要有充分的思想准备，将变革和学习融入到企业信息化的全过程中，通过信息化，提升整个企业和个人的学习能力和知识的扩散速度。

7.3挖出心灵深处的“智慧”

　　在知识转移过程中，咨询顾问和系统集成商占据主导地位，CIO要挖掘出深藏在其心灵深处的“智慧”，并与企业的实际需求进行对接，需要特别注意以下几个问题：

　　首先，CIO要与咨询顾问和系统集成商特别是咨询顾问建立密切的、相互信任的关系。咨询顾问提供的是知识产品，而知识大多数深藏在人的心灵深处，它需要不断地交流和激发才能表达出来，而知识的转移只有通过学习和交流才能实现。在信息化过程中，CIO和咨询顾问要相互了解和认知的基础上，建立彼此信任的密切关系，通过知识的共享形成协同创新的纽带。说白了，CIO自己首先要把咨询顾问的“智慧”学到手。

　　其次，CIO要在咨询顾问和企业各阶层间担当起“翻译”的角色。咨询顾问尤其国外的咨询顾问，尽管有丰富的行业经验，但在与国内企业管理层和员工的沟通中，不仅存在着语言和文化的障碍，而且不了解企业的实际需求，甚至不了解企业的管理思想。在沟通过程中，CIO要担当起“翻译”的角色，把企业的真正需求用专业的语言翻译给咨询顾问，用管理的语言、业务的语言把咨询顾问的思想“翻译”给管理层和业务部门，实现咨询顾问的智慧与企业实际需求的“无缝”对接。

　　再次，用户要分阶段、分层次的进行培训。知识转移的方式很多，软件公司的演示、各种培训班、报告会、到实施同行企业和信息化先进企业去参观、参加项目实施等，都是知识转移的方式，但最主要的还是系统而全面的培训。由于在同样的知识转移过程中，对每个人的转移效果是不一样的，因此，必须针对不同对象采取不同方式和内容的培训，务必做到知识的真正转移。对企业高层来说，最重要的是让他们了解ERP、CRM等系统所包含的管理思想以及实施过程中存在的潜在风险；对于中层员工来说，主要是了解业务流程的变化；而对普通员工来说，测试和操作使用是必备的知识。

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