QUOTE:

---

最初由 urinator 发布
好文，我已经转到BLOG中了。

楼主不厚道啊，能不能一次发完啊

---

很多啊，一次发完太累

法则三

先管理还是先 IT？

欣闻某企业人力资源部将员工一年中生病请假的信息全部统计出来，并根据这些数据计算出企业的直接损失和间接损失，老板拿到数据后，在下一年采取了一些措施，比如调整一下食堂，内部组织一个健康俱乐部，发放一些营养品……以减少来年企业因员工生病而造成的损失。

　　当我见到资深HR经理王先生后，马上向其推荐这种应用。没想到他先是反问了一句“你觉得这很神吗？”看了我一眼后，接着说：“没有IT系统，照样可以用手工做这个，只不过工作累一点儿；现在有了IT系统，也不一定去做。你要认清一些基本的概念，什么是信息化，什么是IT。现在软件的作用被个别人无限夸大，一些管理思想进步带来的成果全变成了IT的功劳。

“软件本身只是一套辅助工具！”

　　IT和管理的关系，乍看起来就像“鸡生蛋，蛋生鸡”的故事，很难说清楚，因为一套信息系统运行后，管理和软件会很大程度地融合，彼此作用，互相影响，很难说清楚究竟是谁带来的好处。但仔细分析一下，就会发现IT和管理之间有很清晰的界限。软件本身只是一套辅助工具，存在的价值在于帮助完成企业管理，管理像一个人，而软件就像帮助其走路的工具。如果没有人，拐杖又有什么用处；而拐杖该做多高，要以人的身高来确定。如果企业有很成熟的管理艺术，软件可以更容易地帮助企业完成管理的任务，并将一些以往传统手段完成不了的管理做起来。

　　作为计算机管理系统的各种管理软件通常具有两大功能——管理和计算，而后者的有效发挥依赖于前者的完备。有人把ERP比作满汉全席，意思是说，如果一个饿三天肚子的人去吃满汉全席，一定会撑破肚皮；如果一个完全没有信息化基础的企业实施ERP，即使勉强用起来，也只能用ERP系统最初级的功能，因为很多基础工作需要一点点去做。联想集团、海尔集团、黑龙江斯达造纸公司等被奉为全国信息化“典范”的企业，信息化建设的成功与其相对完备的管理基础密不可分。

　　国内很多企业在谈及实施ERP等的感受时，总喜欢不厌其烦地说学到了很多管理知识云云；这些话并没有错，像ERP、CRM这种现代管理理论与实践之集大成者，的确浓缩了很多管理的理念在其中；但这种论调的反复出现，实际上说明了国内很多企业在实施各种信息系统时，所面临的问题不是IT本身带来的问题，而是管理基础薄弱的问题。工具的价值在于帮助企业完成想做的事情，而工具的悖论在于，工具本身无法完成你没有想到的事情。说到家，要推进信息化，必须先夯实管理基础；否则，不论多先进的管理软件，都将是无源之水、无本之木。

精打细算到每个比特

　　与传统管理模式相比，信息化管理以精细化为主要特征，换句话说，一些企业原来的管理只停留到面上，只管方向性东西，具体细节由执行人自己决定。在传统管理制度下，当“人情”和“规则”发生“冲突”时，政策执行就可能发生“短路”，天平向人情一侧倾斜，从而出现了各种管理上的漏洞。而信息化管理则恰好相反，它管到生产经营的每个细节，精细到每一分钱该不该花，精确地规定出每个动作是否合理，甚至精细到每个比特的流动，最终通过每个环节的“精打细算”求得整体效益。信息化把管理各种政策固化到软件中，不论是谁，只要不按照既定的流程走，信息流就“流”不下去，工作就完不成；从而用“计算机面前人人平等”确保政策的执行不折不扣。从某种意义上说，信息化就是变企业的定性管理为定量管理、变静态管理为动态管理、变事后管理为事中管理。

　　对国内不少企业来说，要实现管理从粗放到精细的转变，首先要“补”上制度课，完善各种经营管理制度，建立严密的决策、控制和约束机制，重塑生产、经营和管理体系。斯达公司从黑龙江造纸厂剥离后，花了一年半时间抓企业基础管理工作，包括定量管理、物资管理、标准化等，然后整合数据，把所有表格、企业每个点上的管理全部定量化，最后才调整业务流程，并用软件固化下来。其次是建立监管机制，确保制度落到实处。习惯了粗放式管理的人，突然被各种框框约束起来，必然感到不舒服，因而自觉或者不自觉的破坏流程，或者抵制新业务流程，原因很简单：“太麻烦”。

基础数据是信息系统的生命线

　　推进管理信息化，不仅要加强企业的基础管理工作，还要建立完备的基础数据。“三分技术，七分管理，十二分数据”，是管理软件业内人士和应用企业在推进管理信息化建设中的经验之谈，揭示了技术、管理和基础数据三者在管理信息化建设中的权重关系，即管理创新的任务和工作量比技术的任务和工作量重，而基础数据工作不仅工作量非常大，其工作质量好坏将决定着信息化建设的成败。推进信息化建设必须从确保数据的准确、及时抓起。比如，加强计量、检测管理、完善计量检测设备；加强定额管理和标准化管理，通过对比先进指标确保各项定额与标准的先进、科学，加强对生产关键设备的微机化改造，扩大生产一线自动化采集的信息量，需要人工输入计算机系统的数据要严格把好登录关，建立必要的内控制度，避免利益相关者数据登录时有不良人为因素等。

　　1999年黑龙江龙丹乳业公司创造了“三级管理模式”，尝试着将生产成本耗费分解成5000多个指标，层层签定指标责任书，集团公司、工厂、基本车间、基本产品间建立三级成本控制体系。为实现“三级管理模式”，龙丹乳业用一年多时间设计各种标准参数。目前龙丹乳业共有90多种产品线，每种产品都要设计5个标准配方，共500多个配方；每种配方要确定标准消耗、理论消耗的数量，涉及这些配方的还有5000多种原材料的价格。把企业每个环节的管理都定量化后，龙丹乳业才借助用友U8 ERP实现了“三级管理”。现在，龙丹乳业在每天下午两点半前，就可以知道前一天计划单价下的可控成本。各生产部门可以通过日计划成本与目标成本的对比及时找出当天成本变动的详细原因，然后通过改进生产工艺、减少原材料浪费等达到降低生产成本的目标。

　　千里之行，始于足下。从基础工作做起，一定要从源头堵住虚假数据，确保各种数据的真实、完整，做到第一时间准确掌握生产经营运行状态。

法则四

“推销”你自己

　　信息化是一项“系统工程”，不仅需要IT人员的参与，还需要业务部门的参与；不仅需要领导的参与，还需要“广大群众”的参与，因为一线员工才是系统的最终使用者。不管多好的产品，“七分在感情，三分在技术”；很大程度上用户跟IT部门配合了，没有做不了的事儿；如果用户不配合，IT部门做得再好也没用。

　　为改善与业务部门的关系，调动全员参与信息化的积极性，西方国家的CIO在长期的实践中摸索出了一套“亲善业务”的“理论”。所谓“亲善业务”，指CIO不仅要主动、持续、广泛、深入和全面地了解最终用户的信息需求，创造性地、及时地满足他们的信息需求并能够创造新的需求；而且要与各业务部门的主管和业务人员搞好关系，要充分调动各业务部门的主动性、积极性和创造性，使他们在信息化的过程中扮演主角而不是配角，更不是可有可无跑龙套的角色。形象地说，在信息化过程中，IT部门和CIO与各业务部门之间的关系是鱼与水的关系，“水能载舟，亦能覆舟”。CIO如何与业务部门建立“亲善业务”？如何赢得业务部门对信息化的支持？

转移“舆论矛头”

　　某客车厂原来有一支四、五十人的电费收费员队伍，先挨门挨户抄电表，然后扒拉算盘算电费，再提着包挨家挨户收电费。为提高效率，客车厂领导决定上一套电费管理系统，改由银行代收电费。为实施电费管理系统，信息中心“奉命”培训收费员，收费员多数是40多岁的中年妇女，平时习惯了晚上看电视、织毛衣，现在突然要学电脑，对信息中心烦之又烦，甚至指桑骂槐。好不容易学会了电脑操作，工作轻松了没几天，企业通知一部分收费员下岗。于是，这些收费员对信息中心由“烦”变“恨”，把所有的怒气全撒到了IT人员的身上，甚至打匿名电话威胁信息中心主任。

　　在推进信息化进程中，几乎每个CIO都会遇到类似的尴尬。需求分析、系统运行前的IT培训、系统并行等必然加重业务人员的工作负担，甚至个别人的既得利益还受到影响，业务人员难免产生各种不满情绪。虽然心里对信息化不满，但又不能直说，只好找一些堂而皇之的理由大呼小叫，如权限设置不合理、系统运行太慢、流程太麻烦等，把对信息化的不满一股脑儿撒到了IT人员的身上。

　　俗话说“众口铄金”，流言蜚语不仅会影响IT人员的积极性，还会影响业务人员的积极性，甚至影响到CEO对信息化的信心。对这些流言蜚语，CIO一方面要以宽广的心胸坦然面对，另一方面要巧妙地转移舆论的“矛头”，使IT部门远离“风暴中心”。首先要增强为业务部门服务的理念，对业务人员提出的各种要求，力所能及地解决；对实在不能解决的要耐心解释。其次要澄清信息化的理念，耐心向有不满情绪的业务人员说明，信息化是企业领导的决策，而不是IT部门在“捣乱”；是企业领导要信息化而不是IT部门要信息化。IT部门的主要责任是提供技术服务，系统有毛病是IT部门的责任，但上不上系统IT部门说了不算。再次，在信息化过程中IT部门要摆正自己的“位置”，业务流程调整、权限的设置等涉及利益调整的事情，IT部门只有建议权，而没有决策权；这些事情最终要由企划处、行政处等部门拍板。这样，IT部门就“跳”出了“风暴”的中心，巧妙转移了舆论的矛头。

“推销”信息化方案

　　信息化建设进入业务部门主导阶段后，业务人员已经从内心里接受了信息化，但对IT部门的信息化方案并不一定认可，相反对IT方案有了很多自己的想法，甚至“绕过”IT部门直接找IT公司来实施IT项目。

　　相对于业务部门，信息化方案就是IT部门的“产品”，而业务部门就是其“顾客”。在实施IT项目前，CIO要向业务部门“推销”自己的“产品”，只有业务部门觉得这个产品“值得买”，才会从内心里支持信息化方案地实施。CIO“推销”信息化方案，主要包括以下四个步骤：

　　①定义产品。“推销”的首要任务是以某种方式识别对于用户来说有意义的产品或服务，它意味着让顾客清晰地理解为他们做什么。IT部门在传递产品或服务信息时应当保持连续性，利用所有可以利用的信息媒介包括网站、企业内部的报纸、各种会议、壁报等进行交流，同时发动IT部门的每一个员工来促进交流。对于IT部门来说，“不要试图把自己描述为前沿技术方面的专家，因为这不是企业所需要的东西，而应该把自己描述为问题解决者。向业务部门明确说明，新项目能给业务部门解决哪些问题。”

　　②证实价值。“推销”的第二步是定价，在IT部门的“推销”环境中，价格的确定基于这样的概念，即IT方案带给业务部门的价值要大于成本。IT部门要制定详细的定价战略，根据服务等级来定价，以便业务部门能够选择他们需要的服务等级；对于长期的发展计划，详细的定价战略更为重要。

　　③组织营销团队。“推销”的第三步是制定分销战略：通过什么渠道“顾客”能够获得你所提供的服务？IT部门必须从业务部门的角度对项目进行评估，保证所提供的服务比外部IT供应商提供的服务还要方便、便宜。要善于利用业务部门的反馈信息来提高IT人员的素质和营销能力。实际上，国内一些政府机关的业务部门宁可找IT公司也不愿意找本单位的信息中心实施IT项目，除了服务质量等方面的原因外，还有一个重要因素就是“回扣”；为了拿到一点儿“活钱儿”，于是个别业务部门的领导选择了与其关系密切的IT公司。

　　④促销。“推销”的最后一步是形成促销计划，确保IT部门与每一个需要服务的“顾客”实现交流。促销应当利用所有的多样化的渠道如T恤衫、内部通讯、Web页面等。促销成功的最大障碍可能是IT部门的员工自己?无论CIO的促销计划如何漂亮，任何一个IT人员在过道里的评头论足就足以毁了它。因此，CIO必须让IT人员了解营销信息，必须让其明白事件的真相以便他们回答典型的批评性问题，努力让所有的IT人员参加促销活动。

　　其实，把企业内部的业务部门及其员工看作“顾客”，采取市场营销手段“推销”信息化项目，不仅有助于更有力地证实信息化的价值，还有利于创造尊重信息、尊重信息人员的信息环境。

适当“做秀”

　　在一些中小企业，CIO是个“杂家”，从PC维护到软件安装培训，从网站规划到业务流程的研究与界定，从谈判签约到制定IT战略等，CIO都要深度参与，有的甚至要亲自操刀。做事是第一要务，也是为人的第一原则，但仅靠个人的力量根本推动不了信息化。“众人拾柴火焰高”，要调动众人的力量，CIO还要学会适当“做秀”，以聚集信息化的“人气”。  做事，主要指必需的业务工作，最重要的是需求分析和技术路线设计；做人，主要是沟通； 做秀就是造势。企业不接受花拳秀腿的“秀”，只能做一些恰当的“秀”，用“秀”来为信息化造势。信息化不是少数人的事情，但将事实上由少数人“控制”的信息化向多数人“控制”迁移，显然是一个不小的工程；在这个迁移过程中，CIO要学会做群众运动的“秀”。

　　为普及计算机应用，某公司举办了一场以普及计算机应用为目标的培训与竞赛活动，对象是班组长及一般员工，获奖者将由公司的CEO向其颁发奖金和证书。起初，主办者期望值并不高，根本没有料到前两次培训课就有70%的员工参加，最后40人参加了竞赛，许多选手脱颖而出。竞赛活动不仅提高了选手的计算机操作技能，还改变了员工对信息化的态度。

　　当信息化做到一定程度后，做秀比做人、做事情还重要。当旺盛的需求被激发，用最简单的工具和手段让员工在一定的气氛中来实现自己的需求，信息化将变得无往不胜。

鼓励“换岗”

　　不仅CIO需要既懂IT又懂所在企业的业务，IT部门的业务骨干也需要既懂IT又懂业务，因为既懂IT又懂业务的复合型人才不仅更容易与业务部门交流，而且更懂得换位思考，更容易理解业务部门的真实困难和需求。

　　为培养复合型人才，前新加坡华联银行CIO庄志澄一直鼓励年轻人“换岗”。庄志澄不仅鼓励IT人员借调到业务部门去工作3～6个月，还鼓励业务部门的年轻人到IT部门工作。庄志澄说：“出去工作的人，如果愿意留在业务部门，还是我们的朋友，因为熟悉IT部门的工作，能很好地支持我们；如果继续回到IT部门，因为熟悉了业务部门的工作，将更容易理解业务部门提出的需求。”

QUOTE:

---

最初由 snow-flower 发布


很多啊，一次发完太累

---

后来才反应过来，你前面的连接就是全文，你再晚发点，我全替你发了

QUOTE:

---

最初由 urinator 发布
后来才反应过来，你前面的连接就是全文，你再晚发点，我全替你发了

---

后边还会有，等上线了我再陆续发给大家

法则五：不爱说话成不了优秀的CIO

CIO不仅要准确把握IT技术的发展趋势、熟悉所在企业的具体业务，还要懂管理、会沟通；而在这四项基本功中，沟通又是最难以训练和培养的，因为它涵盖了CIO本人太多的个人素养和工作经验的积累等，在这几项基本功中惟有沟通是在课堂上、书本中难以学到的。

　　在推进信息化进程中，尤其出现利益冲突时，CIO如何“晓之以理，动之以情”地与用户沟通？ CIO如何与CEO、CFO以及各业务部门建立良好的人际关系？如何既不得罪人又能顺利推进信息化？

CIO最好远离电脑

　　如果想成为优秀CIO，那么最好远离电脑，去积极培养作为企业管理者应该具备的各种能力。美国一家调查公司对500名大企业的CIO所做的调查发现，70%的CIO认为通往成功的关键是有效沟通；58%的CIO选择谙熟商业流程和运作；而46%的CIO则认为战略性的思想和计划能力很重要；而此前被认为很重要的IT技能，只获得了10%的认可。(如下图所示)




　　这不能不说是一个巨大的观念转变，长期以来CIO一直被认为是一项更倾向于技术性的职务，甚至现在CIO还常听到诸如此类的告诫：“不用操心太多，由我们来制定战略决策，你只需要按照计划流程执行就行了。”

　　在这四项被认为最重要的技巧中，沟通是最难以训练和培养的，它涵盖了CIO本人太多的个人素养和工作经验的积累。任何一个成功的CIO都懂得，信息化成功的关键是有效沟通，换言之，CIO要学会换位思考，懂得理解人、认识人，从而建立良好的人际关系。对于沟通的意义，前美国国防部CIO  Margaret Myers有一段精彩的论述：“有了世界上最精彩的想法，但如果不懂得与大家进行很好地交流，以分享、实施你的美好蓝图，它也仅仅是个遥不可及的海市蜃楼。许多优秀的IT计划和项目由于CIO不擅长沟通而“夭折”，比如，在执行过程中因受到用户的反对而被迫停止。”