推荐学习PMP的各位了解一下OPM3发展史

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教训2000

在一个志愿性的环境当中，大的反复是常见的。工作需求变更、家庭生活变化以及世界上的各种事件都会导致志愿者们参与能力的变化。现实世界加剧了这个问题，因为团队成员们并不是同在一处的，这就使得组织协调更加具有挑战性，要使工作人员们保持参与和集中精力是极其困难的。

在这个OPM3课题当中，最初的工作是复杂而抽象的，而且很多志愿者是直到2003第一季度才了解这个模型如何以一个现实和实用的形式出现。现在比起过去更加容易解释是在如何开发这个模型的，可是在常常需要返工的过程中，很难让成员们保持参与紧密联合的、相互依赖的以及概念性的工作。许多志愿者并不习惯这种工作，他们没有看到他们付出劳动后的充分的进展。这个也是造成工作反复的原因。

OPM3课题主要是个研究项目，类似做探索工作。在最初，精确地划定课题的工作范围不大可能，因为是在研究中显示出那些需要在标准中实现的重要事实的。在开始并没有明确的解决方案，而且初始问题的解决方案同时也在这种开放式的形式中也带来了新的问题，需要团队成员去解决在这个创造性的过程当中出现的模糊不清的问题。每次出现一个新的问题，领导层就必须再次召集志愿者去面对这个新的挑战，这个就不像重新指挥有偿工作人员那么容易了。现实环境使得这件事情甚至更加困难，因为所有的沟通都是通过电子方式的。电子邮件和文档无法保证实时讨论，也无法在电话中去衡量团队的工作动力。在这样的条件下去开发和维护一个进度计划几乎是不可能的。

由于以上这些原因，随着项目领导层对模型的预想在不断发展变化，达成团队发起人的期望值以及和公众一起来管理团队关系都是困难的。领导层总是承受着这样的压力——既要保护团队免受外力的影响，又要商议工作范畴和提交时间表，还要策划和控制项目的形象。

教训2001

要平衡这样的两个工作，一个是反映着新任务焦点的调整团队组织结构的工作，另一个是在现实环境中保持一个具有连贯性的形象的工作。在这样的环境中，真实的团队比非真实的团队对变化更加敏感。

OPM3的志愿者们可以因为组织级的项目管理过程的创新和其他改革而受到高度的鼓舞。为了保持这种士气，经常的电话会议和面对面的会晤是很重要的。

一个现实的、志愿性质的项目如果没有管理支持就会像一个齿轮里进了沙子的发动机，它不能良好运转，到最后会完全停止工作。尽管管理支持不是个非常辉煌的工作，对项目的成功来讲却是关键性的。可以由一个专职的志愿者或PMI成员来做这个支持工作。

将世界的政治方面的东西排除在项目之外是非常重要的。哪怕这实施起来常常很困难。

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教训2002

人力资源过程，比如培训、认可、奖励、以及资源计划都对真实项目非常重要。“内超系列”培训就证明了只要能够得到告知，他们必须被允许为自己学习，并必须有时间来实践他们学到的东西。

好的计划、文档化和标准化的过程在领导层变化的时候是允许延续的。对志愿性项目来说延续计划是很基本的。

尽管改变范围产生一定的损害，但对项目成功是必要的。在一个大型项目的早期阶段，项目必须接受不稳定性，并且常常发现必须执行的附加活动。后来当完成日期邻近的时候，为了达到预期完成时间的要求，项目可能不得不将这种发现从项目范围中去除掉。OPM3的情况是总可以在未来发布的连续版本中实现改进。

教训2003

2003年的教训不少，但特别突出的很少。首先，在这样的周期的课题上，领导层付出的汗水泪水巨大。摩擦一直持续到课题结束，但团队也从积极激进的、连续的计划中受益匪浅。在一个志愿性项目上，如果一个关键系统或者活动的知识依赖某个个人，对项目来说就会有非常大的风险。

第二，甚至在项目的最后阶段，我们发现我们仍然挣扎着要去维护一个健壮的进度计划，要使它又起作用又要相对不被打扰。一个激进的但平衡的进度控制机制的引入让我们可以在更紧张的控制下保持项目进度而不压迫团队。

第三，2003年更加肯定了这样的需要，就是反复的面对面会晤是最好的、有时是唯一的完成团队协调的途径。一次次的面对面会晤是解决过去看上去完全无法解决的问题的枢纽。在这些会议上产生主意和解决问题远比电话会议要高明得多，不论这些电话内容准备（安排）得多么好。

最后一个但是非常重要的一个教训就是一个天生的研究项目不能按照标准项目那样执行。研究项目需要一个不同的计划和执行策略，而且如果是志愿者工作者则更难管理。总的来讲，实践者因为一个研究项目所需的大量返工而感到沮丧。同时，研究项目的范畴随着对新事实的发现而变化。标准项目则更基于工业实践，而不是发现。工业专家必须同意通用的实践并公开它们。这样范畴和进度更容易得到维护，返工会更少，从而出现受挫的情况也更少。OPM3在最后的一年成为了标准项目。在此之前，它作为一个研究项目，揭示着组织级项目管理的基本原理。

尾注：

1 PMBOK GUIDE指南后来得到美国国家标准研究院认可作为ANSI/PMI 99-001-2000。
2 Stan Rifkin已经在软件工程研究院工作多年并向Watts Humphrey报告，他曾经是《软件工程过程组指南》的作者之一，专门研究如何建立和维系一个组织（即SEPG），而该组织是在软件工程过程改进的组织级关键点。
3 Bredillet, C., Cooke-Davies, T., & Schlichter, J. (2001, 11月).  Beyond the PMBOK® Guide,项目管理研究院年度研讨会学术刊物，那什维尔，田纳西，美国。
4 Terry Cooke-Davies博士一直以来都在为建立由企业组成的知识网络工作，在网络上通过共享数据来发现、共享和创造项目管理的知识。
5 Bredillet, C., Cooke-Davies, T., & Schlichter, J. (2001, 11月).  Beyond the PMBOK® Guide,项目管理研究院年度研讨会学术刊物，那什维尔，田纳西，美国。

源自项目管理者联盟

[全文完]

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感谢搂住 我的慢慢看

mydear

不考PMP也学习一下

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准备中，谢谢。呵呵