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最初由 cooperchencen 发布
在谈论正题之前，先介绍以下小弟我自己。本人没什么大本事，目前既不是ERP业内的销售、咨询，也不是ERP的使用者（不久的将来或许是）。小弟仅仅是一名曾被社会捧上天，而如今几乎被唾弃的所谓的“海龟”。实际上小弟大学毕业后出国读硕，然后直接回国。感觉像是吃速食面，但幸运的是，小弟在国外学的是SAP，小弟我十分满足。年前回国，在国内一家私企当个小助理，负责企业的ERP计划。因此有幸接触到国内市场上的ERP产品、厂商，有了一些感触。
回到正题~~~ 在小弟我看来，
第一，一个ERP系统，至少要有三部分，生产，供应链（销售、采购至少其一）以及财务。生产对于一个ERP系统来说，是至关重要的，尤其是制造型企业。企业的一切资源（enterprise resources）都是以生产为中心，围绕着这个中心展开的。
但是，在我看来，国内的两大主要ERP厂商都脱离了这一本质！ 财务固然重要，可如果无法在生产环节控制住，财务是什么？只能是a piece of shit。 所谓的什么三步或是几步走，先集中财务，再整合销售，将销售与财务连起来，之后实现什么“供销存”，最后再上MRP。这些都是bull shit！照这么做项目，原本半年的项目至少要花费2年。2年！按照中国软件行业的发展规律，两年之后，你能否找到这些当初做实施的人都是个问题，说夸张一点，该ERP厂商是否存在都是个未知。
第二，ERP厂商卖的是产品，是一个整体，不是零配件。我十分不理解他们为何把原本是一个整体的东西拆的零七八碎？？需要订单管理，收费！需要样品管理，收费！需要预警系统，收费！需要BOM，居然也收费！而且还是按BOM的个数收费！苍天啊！
这就好比买车，改车和买汽车配件的。我想要的是整车，结果人家说，要车是吧？我们这里卖车是最科学的，而且是量身定做的。我们先给你把轮子配了，不过四个轮子要交四份钱啊。然后给你配上车架子，同样也要收钱的啊，方向盘、排气管、车座，统统要收钱。咱先不装发动机，你先坐里面开几年（推几年才差不多！），最后咱在装发动机。当然了，发动机那么多部件，你自己选择，不过都是要钱的啊！（简直就是废话，一个发动机，少一个零件都工作不了啊！还让我选择个屁！想捞钱就直说！）我们供应商之所以这么卖您车，也是为您考虑，为您着想！您看现在马路上多少开车的，多少出事故的，大部分都是当时选车的时候太着急，一次要买个整车，与座椅、方向盘或者其他什么的磨合不够，出的事故。我们这样做呢，就是让您一个部件一个部件的熟悉磨合。#%￥……&（（*&……%#￥%%*&……&%……￥（一堆废话，此处省略） 晕了吧？没有？再给你说上一些深奥至极的所谓的专业名词，其实就是噱头！小子，不晕你就不是人！
第三，我发现很多ERP的销售人员十分的不诚实。他们的目的只有一个，卖出产品，然后bye bye。售前咨询的时候，永远是能，能，能。什么都能。从来都只是夸产品哪里好哪里好，怎么怎么好，根本不客观的说出哪些方面是这个产品所欠缺的。或许只有在中国的市场上才会遇到这种情况。选来选去，只需要选择谁家的牛皮吹的好，谁家的牛皮吹的大。笑话！
在这里，我忠告论坛中的销售人员，寻找客户无可厚非，但是，be honest！客观，诚实！ 我坚信，一个客观，诚实的销售人员更容易赢得购买者的尊重！
ERP厂商门，不要总拿中国特色说事，国际大环境摆在面前，一味的追求中国特色，而不讲国际准则，结果只能是被淘汰！不要贪图一时的利益！
踏踏实实做十年的开发研究之后再进市场，肯定要比靠噱头挂羊头卖狗肉投机捞钱更加有未来！
很长时间没有看到这样的文章了，写的很好，骂的也很痛快。
我本人从90年代末开始做技术、服务、又做了一段ERP的实施，现在做ERP销售。我试着分析一下LZ所讲的现象（个人想法）：
UF、KD等一些所谓ERP软件供应商，他们开始做是从财务总帐报表起家的，让会计摆脱了繁琐的工作，效率提高了很多，也使会计帐表规范了，客户喜上眉梢；中国是个大家，UF依靠政府、KD靠Windows版总帐报表和优秀的市场策略，把公司做大了，他们在这一阶段赚足了银子，一个总帐报表就要卖万元左右，点数与售价成正比。
客户在尝到财务软件带来的好处后，就开始有新的需求了，仍然是来自于财务，往来、库存成了客户的新需求，于是UF和KD就用总帐报表中的会计科目来管理，于是往来和库存科目激增，成千上万的，结果可想而知。于是UF和KD开始开发进销存（当然是先依据财务需求来做，而后几个版本融合了物流的意见），还不错，费了九牛二虎之力终于弄个差不多（相对于企业需求不是很复杂的），这段时间，银子又赚了盆满钵溢。
客户的需求总是有的，于是财务方面有了计算生产成本的需求，物流有了MRP、LRP等等的需求，有些老板及有责任心的中层有了管控需求.........这样的需求就很接近ERP需求了，于是国外的ERP厂商陆续登陆中国，台湾的也来了。这下UF和KD急了，开发是来不及了，于是UF收汉康、KD收了开思，稀里糊涂向弄个差不多就迫不急待地在市场上宣传。这时媒体上也出现了神码，和佳、利玛、浪潮等等，竞争骤然加剧。
竞争加剧了，产品还不如国外的，自己的好客户陆续在丢，被取代，怎么办？包装自己，把自己的老客户忽悠好，趁客户还不太明白ERP怎么回事时，赚足银子的同时，再排挤其他的ERP供应商。。。。。。。一系列的营销战术，就产生了LZ所阐述的效果。
不写了，太多了，也挺耽误时间的，有空再接着扯~~~
