预测与计划模型

丰羽

[QUOTE]最初由 urinator 发布
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预测的常见问题==读书笔记
预测为什么失败
预测为何产生出不成功的结果，原因并不神秘，有六种：

１、预测不是集体的努力；而评价使将来不同于过去的内外诸因素的工作要求有各职能部门人员的参与。没有“专家”能胜任这项工作。

２、发生幻想破灭；对准确度不现实的希望引起拒绝使用预测与不会使用预测； 奇怪的是，人们坚持这种不切实际的希望而重复这种恶性循环。

３、发生“自己动手”的变态心理；显然“他们的预测”是错误的，所以我们必须自己来做。我们昨天做得不太好，但明天的预测会更好的。

４、人们有不同的需要；销售人员需要伸展开的去满足挑战性的预测，管理者的财务计划必须是保守的而制造必须具有现实主义态度。

５、无人照管；每个人都希望预测将是对的，知道它将会错，而且忘记了它，因而丧失了去找出它可能如何错以及何时它显然需要修订的机会。

６、不必要的项目被包含在内；企图为描述产品的物料清单中的组件或为由选件组成的产品去作需求预测是浪费时间。

以上的现象也是促使我想建立这样的模型的原因之一.
不过,对于以上部分的现象,我有心理准备,就是建立了这个模型,也不能完全排除所有不同的观点.

丰羽

最初由 urinator 发布
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预测的常见问题==读书笔记
预测为什么失败
预测为何产生出不成功的结果，原因并不神秘，有六种：

下面我详细的阐述一下我个人的认识：

一、偏执的去追求预测的精确性，忽略了预测本身的不准确性

预测具有以下特征：


１、预测将是错的

２、预测附上对误差的估计是最有用的

3、对于较大的物品组合，预测更准确些

４、对于较短的时间，预测更准确些

也就是说：预测是用来做工作指导，而不是实际操作的指令。追求的是准确而不是精确。

二、期待着精确的预测所带来的效益，忽视了预测的后续工作。

预测是可作为工作出发点的一组数字，它不是工作的终点。

任何预测，不管如何得出的，是为一个一体化正式系统开始其计划工作提供起始数据的。当根据更好的知识或新的见解而对于预测作出更改时，或当实际需求与预测不符时，可以更新计划以指出所需的具体的校正行动。

预测的第二个问题，如何更好地使用预测，比努力去得到更准确的推测，能提供大得多的潜在利益。目前趋势是达到一种更为合理的观点，它承认预测必须做而且将被人们作出，因此，最好由最能干的人去做；它承认使用一个正式的预测作为一切其它预测的基础的价值，而不是让许多经营部门各自去猜测未来的事。

三、关注于基于系统提供的信息的自动处理，忽视了人的模糊逻辑。

一个基本的统计事实是即使总体作为整体具有非常稳定的特征，总体中每一个体的行为却是随机的。

虽然对个别物品的预测要受高度误差的支配，但对大系列制造产品作出相当高准确度的预测却是可能的。

而基于ERP系统的独立物料，大多数分析者习惯了按照ERP设置的物料编码进行统计，忽视了对于较大的物品组合，预测更准确些。人的作用是无法替代的，电脑所能负担的是复杂的计算，而不是逻辑功能。

四、预测不是一个部门的事情，是公司的各个部门协同努力的结果。

做预测有五个主要步骤：

１、定义预测的目的

２、准备数据

３、选择技法

４、作出预测（包括估计的预测误差）

５、跟踪预测

为了取得最好的结果，每家公司应产生一整套互相关联的预测，用来满足使用者们的需要。从而给每一使用者一个适用于其需要的预测

五、预测的技法很多，我们应该选择合适的模型。

预测技法：台尔菲法、一阶指数平滑法、 判断法、二阶指数平滑法、移动平均法、基指数法（季节性）、加权平均法、Ｓ－曲线、Focus。

基于有详细数据的验算是必要的。

六、预测过程中需要关注的事项还有需求的参数、需求的时界、客观和主观的对比、相应的信息等等。 [/B]

[B]

提供了很好的思路，仔细想想!
不是追求预测的准确性，而是在预测数据和计划方法间建立联动,并根据联动模型计算出来的实际计划排产数据会有什么样的后果?一切都以量化的数据来直观反应供应能力和库存水平,且要细化到每个产品及关键物料.这样计算出来的数据可以给所有环节的人提供一个讨论的依据,并据此选择风险最小,效益最大的计划数据.

iesim

预测模型或者预测软件所带来的作用可能最重要的不是一步到位地找到答案，而是提供使用这些工具的人在忙碌的工作中有一个反省的机会，也就是思考的依据。正是因为预测有时琢磨不透，更需要杜绝以此为借口的盲目性和随意性。而预测模型或者预测软件提供了一个和自己盲目性博弈的对手。而对手的存在往往可以使自己的混招少一些。

预测作为企业运营流程的一部分，自然也是理念、组织架构、流程、工具等等的组合体，每个方面都可以有改善的空间。

urinator

最初由 iesim 发布
[B]预测模型或者预测软件所带来的作用可能最重要的不是一步到位地找到答案，而是提供使用这些工具的人在忙碌的工作中有一个反省的机会，也就是思考的依据。正是因为预测有时琢磨不透，更需要杜绝以此为借口的盲目性和随意性。而预测模型或者预测软件提供了一个和自己盲目性博弈的对手。而对手的存在往往可以使自己的混招少一些。

预测作为企业运营流程的一部分，自然也是理念、组织架构、流程、工具等等的组合体，每个方面都可以有改善的空间。 [/B]

确实，用一个通俗的说法：同样是没完成工作，但是有一个计划（预测），最起码知道自己什么地方没有做到

丰羽

目前的想法是考虑一个分层架构.最上层的制约因素或数据流程是预测-----计划-----采购----生产----库存,最后导致两种结果:供货水平和库存成本.
第二层的每个制约因素分别是:
预测:未来的销售目标,历史的销售数据,产品生命周期，替代产品的上市时间;
计划:目前的库存水平,产品生命周期，历史供货数据,替代产品的供应,目标供货水平,目标库存周转率
采购:关键器件的采购周期，采购成本,采购战略,器件质量
生产:产能,工艺路线,生产周期,产品质量;

第三个层次是分析以上各因素对一层的单独影响和关联环节影响.
目前对第三层的分析还没有成熟,请各位补充,对于第二层的关键因素有补充的请一并说明.

leopard12345

If we look at the target of forecast, it should be to serice for business, meaning actual sales amount hit target at least.  if eventually, sales team archive the target, nobody (supposing it is normal) want to argue with forcaster about the forecast accuracy, so the most important thing for forecaster is to release the pressure on sales team and production team, then we all can enjoy the nice office time!!!!!!!

that is why we have to use amount to evaluate forecast accuracy, that is why we have to focus on reviewing top 80% sales amount product's forecast figure? that is why we have to closely monitor upcoming 3 months' estimated closing avtive stock amount's DOH (Days on hand) ... ...

I ever used APO and other forecast software, as wayne.sunwei@gmail.com said, it is too complicated and people are keep moving, we can't see its obvious advantage comparing with other software except on the intergration with SAP R3

iesim

最初由 丰羽 发布
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对于这个预测软件的逻辑很感兴趣.不知道这位朋友可否详细谈?
另外关于方差的研究方法是不是只基于历史数据的分析方法?
有何普遍应用意义? [/B]

如果你需要了解，可以参考一下 http://www.edgestone-it.com/fp.htm

同时，你说的没有错，方差只是基于历史数据。方差的普遍应用意义远远超过了它现在所遭受到的待遇。

我们现在大部分决策（特别是拍脑袋决策，excel决策等）都是基于“均值”的决策，也就是我们所感受到和观察到的往往是事物发生的 “平均现象”。这种决策在战略层面应该没有问题，应为战略决策本身的实效性就很长。但在操作层面，特别是每天工作中，这种均值思维判断是导致我们应对波动性的最主要思维障碍。你会发现无论做什么决策，都会找到不合适的情况，这就是我们思维习惯和现实的差距。

丰羽

一个思维惯性带来的问题.确实需要我们重视.不过在量化方面,现在还没有得到一些有效的方法.