求供应链管理案例分析

kira_zhu

哪位朋友有的希望能分享一下，我是新手，希望能够多学习，谢谢！感激不尽！

tomlt

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直达车

我贴过一个关于索尼公司供应链管理的，你可以搜索一下

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还是我来吧

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个案一：崔斯勒家具制造公司(Trexler Furniture Manufacturing)
资料来源: Case 2-1 in John Coyle, Edward Bardi and John Langley. Jr., The Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspective, 6th ed., South-Western, Thomson Learning, 1996.

公司背景
        崔斯勒（Trexler）是一家位于宾汐法尼亚州东北的皮布面家具制造商，虽然是由J. Austin Trexler于1990年代初期所创立的，但所有权已转移给Frank Ryan（Frank Ryan在以往为一大家具制造商的区碱主管）。崔斯勒虽然年销售量为210万美元，但在过去的五年中却处于亏损或仅有少数的盈余；其生产线包含五种主要款式，全部为殖民时代和传统设计之变形。崔斯勒因其在质量上之商誉，所以其产品得以订定较高的价格；崔斯勒之产品一般如沙发、椅子和躺椅之规格，但一些小量的特定产品亦有生产。崔斯勒主要之销售市场在厂房半径250哩的区域内，并有200个零售商客户，这些客户订购产品作为其本身展示室楼层之存货，或转订顾客于展示楼层所选之款示和布料样式，一般顾客会订两件物品，比如两张椅子或一张沙发和一张椅子；其它非两件之订购则较少。

        崔斯勒在单一厂房营运，并雇有48位员工各司木工、裁缝和家俱装潢，其生产作业如同家俱业之惯例采零工式生产，而能生产其三个规格、五种款示和大约一百种不同皮布面家具多样少量的产品，崔斯勒每日由家俱运输公司来运送其完成的产品。
管理会议
        于公司服务多年，为元老级的生产经理Scott Allen，在月会议中抱怨说﹕「我们快被换线烦死了！」，「沙发、椅子和躺椅所需要的装备都不同，我们每天都必需变更装备线好几次」。
        总裁Frank Ryan（亦是唯一股东、有时兼任业务员）答复说：「我们仅是小规模的公司，你又有什么期盼呢」？「或许你有些好的建议吧」。
        「是的」！Scott解释说﹕「依目前订单情形来看，我们可以在第一个星期先生产沙发，接着在第二个星期的前三至四天生产椅子，其余的一到二天则用来生产躺椅」。
        Frank询问说：「这听起来似乎可行，但对于不同的款式又该如何处理呢﹖」，Scott补充说明:「对于五种不同的款式，我们应可一天各生产一种，二个星期后我们再重新这个循环」。
        Frank转身凝视着窗外思考着，「这个方案仍须对装配线进行频繁的改变，但我认为仅是款式或规格的变化会较两者皆变化来的好，你有什么更好的建议呢吗」？
        Lou Sciota，一位精通木工装配的部门领班，以装备工程师的身份提出他的意见。「相对于同时改变规格和款式，若只单一改变规格或款式仅需更换72%装备。和现今每天更换装配线3次比较起来，我们在10个工作天内仅需更换13次」。他又补充说：「Scott是对的，如此一来，我们将可以在相同劳力成本下生产更多的产品﹔且经由换装配线次数的降低，也减少了废料的产生」。
        Frank说道：「好吧！你们已经说服我了，我将接纳各位对增加生产力所提的建议」。
季末
        公司的簿记、工厂会计兼销售员Carol把她的电子表格放在Frank面前。她解释道：「有个好消息，我们产品的单位成本下降了﹔而另一个坏消息，存货增加而现金处于低水位状态」。她又沮丧的说：「为了星期五的发薪日，我们得向银行借钱了」。Frank看着数据说：「不幸地，妳是对的」。他说道：「到底发生了什么事？如果我们不尽快脱离这困境，我就必须扩张银行的借贷额度，但银行是不会轻易答应的，我现在就需要解决的答案」。
问题
[1]        请说明为何生产效率提升并未改善Trexler公司营运，反而使得公司的存货增加造成新的问题。
[2]        若考虑长期竞争，请问Trexler尚可考虑哪些供应链管理改善之策略或方案。

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个案二：中央总机系统公司(Central Systems Corporation)
资料来源: Case 3-1 in John Coyle, Edward Bardi and John Langley. Jr., The Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspective, 6th ed., South-Western, Thomson Learning, 1996.

公司背景
中央总机系统公司（Central System Corporation）是世界上最大的电话交换机设备（telephone switching equipment）制造商。其分部包括在在匹兹堡（大型中央办公室产品）、明尼阿波利斯（小企业的产品）、以及亚特兰大（消费性产品，并制造所有本公司要用的工具）。她还有一个卫星工厂在苏格兰的格拉斯哥，以及一个电路板印制工厂在德国法兰克福，同样的销售办公室在英国的圣贝瑞（Sunbury）、德国汉堡、新加坡。中央总机系统公司供给所有型式的电话、设备，包括了大型PBX交换机、小企业的设备以及家用产品。该公司估计其市场占有率为35%。
配销
尽管她有国际性的销售市场，Central只有两个分配点来配送她的产品：仓库在匹兹堡与英国圣贝瑞。由于市场的竞争日益激烈，Central的管理者最近承诺要提供顾客更好的服务。
这项承诺有两个重点：（3:00 p.m.接受的顾客订单将可在5:00p.m.把货送出。（若顾客要求，则提供隔天送达服务。达成这项承诺的方式则是大量投资在信息设备与配送中心。

然而，在美国的销售却是递减，西部的州的顾客抱怨其「隔天送达服务」的成本太高。为了要克服这个问题，Central做了一项研究以了解所有可能的选择区位，而丹佛即为其理性选择。

原本预定于1994年5月开幕，但该公司的总裁（Bill Grabowski）将计划提前至二月中。同时，为确保该计划能如期达成，他亦成立一个项目小组（Task Force）以负责该计划。该小组之成员包含人力资源、消费者服务、采购、信息系统及仓管等各部门之主管。Central虽然已在丹佛（Denver）租下一栋建筑物，但当地之工作人员仍尚未聘雇及训练，且其它后续工作，如计算机设备之购置、通讯系统之建立及存货之转移等工作都尚未完成。最重要的，必须向顾客大力推销新的区位。
采购
Central在Pittsburgh的采购部门有一位经理、五位业务员、三位助理及办事员等。其它地区的采购决策最后都会通报到Pittsburgh来。

以Central的政策，他们企图达到「每增加一条超过700单位的生产线时，每年的存货周转率须至少达15次以上」。这需要生产和采购单位密切的配合，就如同和OEM厂商相配合一般。因此必须有整年持续不断的预测，以维持下个月的生产排程，故而下个月会有些弹性，而在下个月又更弹性些，以此类推到所有的情况。
离二月中只剩下两个月，根据丹佛项目小组的研究，销售经理意识到这项计划将会对公司的其余部门产生影响。
问题
下列的问题乃是经理认为应尽可能获得回答的问题：
[1]        该项目小组应如何整合其彼此之能力，使物流中心能顺利成立？
[2]        三个仓库应如何和OEM厂商配合，使运送成本较小？
[3]        在各仓库应分别库存何种产品及其数量？

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个案三：Walton种子公司(Walton Seed Company)
资料来源: Case 4-1 in John Coyle, Edward Bardi and John Langley. Jr., The Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspective, 6th ed., South-Western, Thomson Learning, 1996.

"我们真的有必要在对客户服务水平及存货周转方面多用点心了。"，Walton种子公司的总裁Lisa Williams抱怨着对新任运筹部门主管Jason Greaser说。由于Jason刚进入公司不久，并没有机会深入去了解公司目前所遭遇的困境，因此便急着想问清楚问题发生的原委。"让我为你介绍一下公司的发展背景及营运状况，好让你在宾州大学的所学专长能有所发挥。" Lisa这样回答。Jason笑着说 "我非常乐意贡献个人过去所学及相关经验来解决公司目前在运筹管理方面所面临的问题。在过去实习期间，我也曾在CBL电子公司接触过类似的问题。虽然两家公司产品分属不同领域，但应该还是有相同的脉络可循。"
公司发展背景
Walton种子公司是由Eric Walton创立于Toledo，Ohio，后来搬到York，Pennsyvania。长久以来，Walton公司的"利基" 就在于其给人们的印象是透过邮购目录来贩卖高质量牧草、花卉及蔬菜的种子。不过，该公司后来也透过小型、家庭式的五金及杂货行来销售商品。随着生意越做越大，Walton公司开始透过几个小型批发商来拓展其销售管道，使公司产品能够打进Ohio、Indiana、Illinois和New York。Walton公司目前仍然透过邮购目录在中部大西洋区各洲销售，至于Pennsyvania、Maryland和New Jersey则是直接供货给零售商以销售给顾客。
一般来说，种子买卖的销售量总是集中在每年的春季及初夏，其它季节的销售量便急遽下降。借着寄送邮购目录在仍是冰天雪地的一、二月间进行促销，可以稍微分散市场需求来帮助公司度过漫漫长冬。不过，整体来说，销售量仍是非常的集中。因此，Walton公司便在秋、冬时将存货堆在仓库里，以应付在春、夏时的巨大销售量。

在本季中，Walton公司卖光了某几类的种子，其它类的种子则有剩余。许多批发商及零售商对存货不足的情形抱怨不已。有时候他们会接受以其它类种子代替，不过通常并不足够用来代替。批发商及零售商并不会提供当季销售信息给公司，而且通常倾向在销售旺季前先购进大量商品。

此外，Lisa Williams所担心的另一个问题则是由于Wal-Mart、Home Depot和Lowes等其它类似的大卖场兴起，使得独立的五金及杂货店数量相继减少。而且，因为Walton公司将自己定位成高质量种子市场的领导者，所以并没有直接或间接地透过此类购物商场来进行销售。
Walton公司真的很想增加夏末及秋季的牧草及无季节性花卉的种子销售量，以分散市场的需求并避免因存货短缺而流失掉顾客及销售量。

Problem
"好的，Jason! 以上就是公司目前所面临的问题。" Lisa说 "目前的状况真是令人头痛，我们真的需要你的帮助来帮我们解决问题。"
"哇!没错!" Jason回答说 "这的确是个很大的挑战！我也不好要求妳给我些什么具体的方向。不过说真的，问题涵盖的层面真的太广泛了，妳是否有哪些特别的方面要我先解决呢？"
Case Questions:
以下是Lisa向Jason提出的问题：
[1]        我们要如何来改善当季的销售预测，并且发展一套更能反应销售与需求的运筹管理系统？
[2]        如果我们想尝试透过大大卖场来销售，必须考虑哪些运筹管理的相关问题？
[3]        我们应该建立怎样的绩效标准来衡量对顾客的服务？

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个案四：川普火车车厢制造公司(Trump Railcar Corporation)
资料来源: Case 6-1 in John Coyle, Edward Bardi and John Langley. Jr., The Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspective, 6th ed., South-Western, Thomson Learning, 1996.

个案内容
        川普(Trump)公司是火车车皮(车厢)的初始建造者之一。事实上，川普的有盖底卸谷物货车车皮是这个行业中人人羡慕的对象，川普公司所制造的运输设备也是最好的。为了使其采购兴订购的作业现代化，川普公司物流部门的副总裁Carig Janney打算将权衡分析(trade-off analysis)纳入其下一次的轴承采购活动中。

        在进行这个权衡分析之前，Janney是以一个月为基础，采购高质量的轴承，使用率完全符合其需要，因此川普公司的政策是每月订购六十箱，每箱包括八个个别的轴承，每个重3.25磅，成本为$40。最近的货运账单显示，每次运送六十箱的成本为$814。根据公司的财务执行长Tommy Trump指出，公司每年管理存货的成本(inventory carrying cost)估计是存货资金成本的12%。

        Janney正考虑将每三个月仅订购一次的采购方式当作另一种选择方案，即每三个月一次订购180箱轴承。这个构想似乎很有趣，特别是因为Janney预估每次订购180箱轴承的入向运输费用为$1,300，而每次订购60箱轴承的入向运输费用却要$814。
个案问题讨论
[1]        你将如何评估存货成本与运输成本间，显而易见的权衡关系(trade-off)？您认为哪个方案比较好，为什么？并请确实以适当的分析来支持你的结论。

[2]        总体而言，您认为「川普公司」对此问题所用的决策方向是否恰当？您认为有什么方法比权衡分析更有效？这些方法的优、缺点为何？

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个案五：欧洲汽车零件供应公司(Autoeurope Ltd.)
资料来源: Case 6-2 in John Coyle, Edward Bardi and John Langley. Jr., The Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspective, 6th ed., South-Western, Thomson Learning, 1996.

个案内容
欧洲汽车零件供应公司(AutoEurope Ltd)物流副总裁最近有些不知所措。为了提供瑞典高级汽车修护零件的供给，AutoEurope公司共设置了横跨欧洲的二十四个配销中心。最近，AutoEurope的物流部门感受到对提高服务水平与降低成本的压力。现行零售商的配送大多采用铁路及卡车，而依据对消费者的调查报告发现平均订货周期为二周(即十个营业日)，由于缺货发生频率的增加，顾客对其服务水平有些不满，也因此有些顾客改采用无品牌的(generic)维修零件。

欧洲汽车公司售修零件存货有60000个SKU项目，而每日营运约需使用25000种不同品项的零件，在二十四个配销中心的平均存货价值约有二亿三千万法郎（或二亿美金），存货周转率每年四次；从二十四个运销中心配送到个独立零售商之运输费用每年约二千万美金，欧洲汽车考虑其整体在存货之投资和从公司的主要财务干部之计算得知存货管理费用约占存货价值的百分之三十。
个案问题
[1]        如果欧洲汽车将原来24个配送中心减少至6个，则对公司而言预期会节省什么？针对实际获得这些节省程度的可行性，什么课题是你比较重视的？
[2]        除了减少配送中心这个方法之外，欧洲汽车考虑使用快递物流来显著地减少运送时间，因此可减少平均订货周期至一个星期或是五个工作天。在快递物流的高质量服务下，欧洲汽车亦认为24个的配送中心的总存货资产会减少25个百分点。然而，使用快递物流每年会增加一千万美金的运输费用另外要注意的是为提升服务而所需的费用将太贵而使得公司无法付担。您觉得呢？
[3]        对于欧洲汽车你有任何建议可以改善其配销中心之成本与服务面问题？ 对于欧洲汽车的物流副总经理而言，在面对这个问题之下，在他做任何决策之前什么样的额外信息是相当重要的？

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个案六：Sport Shoes (SS)运动鞋公司
资料来源: Case 13-1 in John Coyle, Edward Bardi and John Langley. Jr., The Management of Business Logistics: A Supply Chain Perspective, 6th ed., South-Western, Thomson Learning, 1996.

个案内容
运动鞋公司（Sport Shoes, Inc.；SS）是一家有好评的运动鞋经销商，其销售一系列的网球鞋及其它主要运动之顶级运动鞋，由于年轻选手的喜爱而成为流行的象征。

SS的运动鞋全部由太平洋岛弧（Pacific Rim）所制造，并以海运将产品以货柜方式运送到美国。货柜抵达长堤的港口后，再以铁路货运运送到位于印第安纳州的印地安那波里斯（Indianapolis）的配送中心。从印第安纳波里斯的配送中心，SS直接运送产品到其美国250家店面及墨西哥60家店面，由太平洋岛弧制造厂到美国店面的总周期时间需要四星期，到墨西哥需要七星期。

从1990年开始SS就已经在墨西哥做生意，由开始的三家店面扩展到目前全部有60家位于墨西哥金三角的店面。金三角是由墨西哥市、瓜达拉哈那及蒙特利所形成的一个区域，这个区域涵盖了超过一半的墨西哥人口。在1993到1994年这段期间，墨西哥的运动鞋物流到达一个关键阶段。墨西哥经济高度成长伴随着美国商品进口的增加，引起了对SS运动鞋激增的需求。当SS增加在墨西哥的零售点时，他持续的从印第安纳波里斯配送中心供应这些商店产品。随着由美国到墨西哥的商品流增加，在边界横越点的拥塞造成了较长的周期时间及缺货情况增加。

墨西哥的物流基本建设并没有随着其经济成长而有相等的成长。边界横越点变得非常拥塞，在尖峰时期，正常的的海关通关时间是二到三天。墨西哥公路系统大部份由泥土道路(约55%)及第二级道路(约25%)所组成。墨西哥卡车运输系统由许多小型的地区公司所掌控，由于墨西哥政府禁止外资拥有墨西哥的卡车公司，因此没有美国卡车公司在当地营运。一些美国卡车公司已经与墨西哥卡车公司建立策略联盟。在未来十年内，NAFTA将允许外资l00%拥有墨西哥卡车公司，以增加对外之商业活动。

SS运动鞋在墨西哥需求量成长，使得高层管理者作出继续留在墨西哥的决策承诺。而运往墨西哥的运动鞋周期时间过长，也被高层管理者列为优先解决事项。
个案问题探讨
[1]        描述运动鞋在美国配送及在墨西哥配送的物流供给链，其主要相似点和相异点为何？
[2]        你建议供应墨西哥市场的物流系统作何改变？
[3]        在1995年，墨西哥政府让匹索相对美元贬值50%，这对于美国商品在墨西哥的需求量是非常负面的影响，此项货币操作如何影响你所建议的墨西哥运动鞋物流系统？