打开知识管理工具箱：工具和技巧的集合 作者：袁玲
导言

　　 下文所介绍的“知识管理工具箱”将展示一些在目前的知识管理实践中应用得最为普遍的工具和技巧。本文将对这些工具和技巧进行介绍和概述，并指出可进一步了解和研究它们的参考资源。

　　 工具箱中的每一项都遵从以下统一格式：

　　 是什么？
　　 有何益处？
　　 如何着手？
　　 有没有其他我应该注意的要点？
　　 相关文章及参考

　　 工具箱工具列表 The toobox

　　 事后回顾（After action reviews）

　　 “事后回顾”是由美国陆军总结形成并率先使用的知识管理工具。目前全球许多组织正在使用这种工具，籍此在一项行动或项目进行的过程中（或之后）获取经验教训并学习知识。

　　 实践社区（Communities of practice）

　　 “实践社区”被广泛认为是知识管理应用领域的“杀手级”工具。特定领域的人员通过实践社区联系在一起，并围绕这一领域发展和分享知识。

　　 知识审计（Conducting a knowedge audit）

　　 “知识审计”是一种识别组织的知识需求、知识来源和知识流的系统化过程，是了解组织中知识管理价值的基础。

　　 关联资源（Connections）

　　 “关联资源”是组织的中心信息资源，籍此可以共享组织中所有正在进行的项目和流程的信息和知识。

　　 发展知识管理战略（Deveoping a knowedge management strategy）

　　 建立与组织的整体战略目标并行的知识管理的计划和步骤。

　　 离职回顾（Exit interviews）

　　 组织使用这一工具获取和沉淀将要离职的员工的相关知识。

　　 识别和分享最佳实践（Identifying and sharing best practices）

　　 使用这一工具能获取和分享在组织的某一部门形成的最佳实践。

　　 知识中心（Knowedge centres）

　　 “知识中心”与图书馆相类似，但有更宽广的外延。它能将组织中的人员相互联系在一起，并将人员与文档及数据库中的信息联系起来。

　　 知识收获（Knowedge harvesting）

　　 “知识收获”工具可以获取组织中“专家”的知识，并供组织中其他人员共享。

　　 知识学习和信息管理工具包（Knowedge earning and Information Management Tookit (KIMT)）

　　 由美国卫生部发展形成的一种工具和方法。由组织中的一个推动者帮助工作组或团队评估并提高他们的知识管理实践。

　　 同事学习（Peer assists）

　　 由英国石油公司发展形成。组织中的员工使用此工具在一项活动或项目开始前学习同事的相关方面知识。

　　 社会网络分析（Socia network anaysis）

　　 绘制人员之间、团体之间和组织之间的关系图，并分析这些关系如何促进或阻碍知识流动。

　　 讲故事（Storyteing）

　　 使用古老的讲故事的方法，以这种更为有意义和有趣的方式分享知识。

　　 员工黄页（White pages）

　　 员工黄页是在一般员工目录基础上的提升。它是一个在线资源，员工通过它可以找到拥有特定知识和技能的同事。

　　 什么是事后回顾？

　　 事后回顾是对一个项目或一项行动的讨论。参与项目或行动的人员通过事后回顾可以了解到发生了什么事情，为什么发生，什么进行得很好，什么还需要改进，从这些经历中可以得到什么教训。事后回顾的精髓在于开放和学习，而不是为了寻找问题的责任和批评指责。从事后回顾中学习到的经验和教训可以在活动参与人员内部分享，也可以记录下来，让更多的人员共享。

　　 事后回顾是由美国陆军率先开发的，并已在军中得到了广泛的应用。

     有何益处？

　　 事后回顾工具功能非常强大的原因在于它适用的范围很广泛。小到一次短会后两个人参加的五分钟的事后回顾，大到一个大型项目完成后团队召开的长达一天的事后回顾。适用于事后回顾的活动只需要有头有尾、有可识别的目标、有评价绩效的原则；除此之外，几乎没有其他限制。

　　 适合进行事后回顾的活动可以是：引进一套新的工作方法或工作程序、介绍一套新的计算机系统、进行的一项主要的培训活动、权力交接、一次临床实习、外科手术等等。

　　 事后回顾的好处在于项目团队成员能在项目或活动的生命周期中获取相关的隐性知识，并将之显性化，避免了知识因为项目团队解散而流失。尽管它的名字是“事后回顾”，这项活动并不一定要在项目或活动完成之后才进行。团队可以在一个项目或活动中的每一个可识别事件之后进行事后回顾。这样的话，整个项目过程就成为了一个学习的过程，在项目中学到的经验和教训可以立即应用到项目下一步的工作中。实际上，这正是事后回顾价值最大的地方。

　　 通过事后回顾，项目组可以洞察一个项目运作的经验和教训，包括对项目组成员、项目领导、项目团队、项目过程的绩效评价。

　　 事后回顾也是发展和培养员工的有用工具。通过事后回顾，员工有机会将他们的观点和思想与其他人分享，并可以得到建设性的、直接可操作性的回馈意见。员工可以非常开放地提出自己的观点和意见，而不必担心这些会影响组织对他们的评价。

　　 如何做？

　　 事后回顾可以采取三种形式：正式的、非正式的和个人的。这三种形式的基本方法相同，但操作上还是存在一些区别。

　　 正式的事后回顾：一般在项目或事件结束后进行（事后学）。它的形式类似于简单的会议，需要做一些准备和计划。根据项目规模的不同，事后回顾会议可以持续几个小时，甚至是几天。举行一次成功的事后回顾会议的步骤和要点包括：

　　 1．尽可能及时地召开会议并邀请合适的人员参加

　　 事后回顾应该在事件结束后尽可能早地召开。原因很简单——越早记忆就越清晰，越容易召集项目参与者，并且所学到的知识可以立即应用到合适的地方。项目经理和项目的关键人物应该参加会议，也可邀请客户和项目发起者，以及将进行类似项目的团队的成员。要注意的是，项目外部人员的参与可能会对项目团队成员产生约束。

　　 2、营造良好的氛围

　　 召开事后回顾会议的理想氛围是信任、开放和责任感。它提倡从实践中学习，而非批评和责难，因此也不应将它当作评估绩效的会议。事后回顾中没有权利层级的差别，每个人都是平等的参与者，团队中的初级成员可以评论资深成员的行为。需谨记的是，事后回顾会议的目的是通过从项目中学习，使其在未来运作得更为顺畅。

　　 3、指定一个推动者

　　 理想情况下，事后回顾需要有专人推动（当然一个正式的事后回顾会议应该如此，而非正式的和个人的事后回顾就并不必要）。推动者的主要作用在于，找出问题答案并帮助团队学习，保证参会的每一个人都有机会发表意见，创建良好的会议氛围，控制其不会演变为相互责备的会议。推动者应该是深度参与项目的人员，以保持他们观点的客观性。

　　 4、重新审视项目目标和交付物

　　 项目组应该在项目的某一阶段重新审视原始的项目计划，并且考虑，“我们已经做了什么？”，“我们实际上得到了什么？”。项目组也应该考虑到构建一个流程图，记录发生的事情，识别项目任务、交付物和决策节点。这样做可以帮助识别项目的哪部分运作的效率很高，哪部分很低。

　　 5、问一问“项目的那些方面运作得很好？”，找出原因，并分享其中经验

　　 从事件的积极面开始回顾总是可以得到很好的效果。回顾的目的是为了寻求最佳实践，并从错误中学习教训。对于做得好的方面，要多问几个为什么，才能找到其根本原因。之后，再给参与者提出相关方面的建议，以保证在类似的情形之下，这些好的经验可以重复应用。

　　 6、问一问“那些方面应该可以做得更好？”找出原因，并分享其中的经验

　　 请注意，这里并不是简单地问“哪里做错了？”，而是“哪里可以做得更好？”。以这种方式询问，项目组不仅仅可以从错误中的到教训，而且可以从项目的任何部分吸取知识。因为，事后回顾关注的不是错误和失败，而是改进和提高。即使项目进行过程中没有出现错误，但总会有某些方面存在改进的空间。同样的，每分析到一个方面，都要通过问一问为什么来找到根本原因，再给参与者以相关方面的建议，以保证在类似的情形之下，这些知识可以重复应用，并提高工作的绩效。

　　 7、确保参与事后回顾会议的每个人都充分地发表了自己的意见

　　 确保事后回顾的每个参与者都在会议中无所保留地发表了自己的观点和意见，这一点非常重要。较好的方法是询问与会者对项目的评分，“回顾过去的工作，如果完全满意是十分的话，你会给这个项目打几分？”。对项目评价为还好的成员一般会打八分，那么就可以继续问，“如果你的评价为十分，应该怎做么？”

　　 8、记录事后回顾会议的内容

　　 为事后回顾会议作一个清晰而有趣的纪录非常必要。事后回顾记录不仅可作为项目参与者的备忘，而且能有效地共供其他人员分享。事后回顾会议记录应该包括以下内容：项目经验教训和未来的工作指南、项目的背景信息（以使得这些工作指南能运用于有意义的情境之中）、参会的人员名单、所有的关键文档（如项目计划和项目报告等等）。在做事后回顾会议的记录时要充分考虑到将使用到这个记录的人员，记录内容是否对其它类似项目的项目经理有参考价值。

　　 9、分享从事后回顾中得到的经验和知识

　　 事后回顾会议的记录不仅要在项目团队中共享，同样也需要为其他能从中受益的人分享，比如将要进行类似项目的团队等。所以，事后回顾中的记录应存储于大家都能够很容易找到的地方，如图书室、某类知识数据库或企业网上，以保证这些知识能够得到广泛的共享。

　　 非正式的事后回顾：通常在一次较小的事件之后进行（事后学），如一次会议或演讲等等；或者在较大的项目或行动之中的某个特定事件后进行（事中学）。这种形式的事后回顾不需要太多的准备和计划，一笔一纸即可，会议往往可以即兴召开。这种会议要在开放和真诚的气氛中进行，通常不超过半小时，事件的每个参与者都要回答以下四个简单的问题：

　　 原先所预想的事情应该是怎样的？
　　 事件实际是怎样进行的？
　　 为什么会产生差异？
　　 我们从中学到了什么？
　　 个人的事后回顾：只是个人进行的事后回想。比如，花几分钟事件回想一下昨天所做的某些事情，如对一个病人的会诊、处理一个投诉、一次电话通话等等。问问自己以上的四个问题，从中所学到什么知识，下次如何能做得更好等。

　　 需要注意的要点

　　 需要反复强调的是，事后回顾是从事件中学习，而不是批评。因此不要依据它作员工评价，这很关键。事后回顾的质量好坏直接取决于参与者开放交流的意愿。如果员工会因为自己的意见而受到指责和批评，那么事后回顾不会有好的效果。

　　 对学习的研究表明，学习和应用知识间隔的时间越短，应用的效果越明显。因此，“事中学”是最有价值的.

什么是实践社区？
　　实践社区（CoP）是将对某一特定知识领域感兴趣的人联系在一起的网络。他们自愿组织起来，围绕这一知识领域共同工作和学习，并共同分享和发展这类知识。

　　Etienne Wenger发明了“实践社区”一词，并将它定义为“关注某一个主题，并对这一主题都怀有热情的一群人，他们通过持续的互相沟通和交流增加自己在此领域的知识和技能”。Etienne Wenger认为学习是一项社会化的活动，人们在群体中能最为有效地学习。

　　实践社区因其特点不同而种类各异：一些社区可以存在好几年的时间，而一些社区为特定目标而成立，一旦目标达成就会解散；一些社区很小，成员都集中在一个区域，而一些以“虚拟社区”的形式存在，成员分散在不同的地理位置，主要通过电话、电子邮件、在线讨论和可视会议等联系和交流。

　　实践社区与传统的团队或工作组的概念有以下一些基本的差异：

团队和工作组是在强制性的管理机制之下形成的，而实践社区的成员是自愿参与的；
团队和工作组是针对某一具体的目标和活动成立的，而实践社区的目标是概括性的和变化的；
团队和工作组需要产出切实的结果，而实践社区并没有这种要求；
团队和工作组一旦达到目标就会解散或改组，而实践社区可以随成员的意愿一直存续下去。
　　实践社区在每个组织都以一定的形式存在着，无论组织是否特意成立这些社区，并将之冠以“实践社区”的名称。对一个组织的知识管理来说，如何使这些社区为创造和共享组织知识做出积极贡献才是真正的挑战所在。

　　有何益处？

　　Melissie Clemmons Rumizen 将知识社区称为知识管理的“杀手级”应用工具，因为知识社区：

为发展、共享和管理专家的知识提供途径；
避免“重复发明轮子”；
打破部门的界限，绕过逐级上报的报告程序；
比传统的组织单位更为灵活；
以问题为导向产生新知识；
为潜在的机会和威胁提供早期提醒和预警；
通过创建一种知识共享的文化改善组织文化氛围；
　　 大部分是自愿参与的。

　　实践社区不仅仅为组织带来价值，同时也对社区的成员也大有脾益：

成员可以得到社区专家的帮助和指导，从而开阔视野，提升专业水平。社区成员也可以在工作中通过社区获得知识，寻求帮助；
社区成员往往对个人掌握的知识更为清楚，也更为自信；
社区为其成员发表个人的意见和想法提供了一个开放，自由交流的平台；
社区能够保留更多专业的观点，并扩大成员的专业知名度。
　　如何做？

　　针对如何创建和发展知识社区，目前已有很多途径和方法。作为起点，需要考虑以下一些关键的方面：

　　开始创建

　　实践社区是由成员自发形成的有机组织。理想状态下，社区应该由成员自行创建，试图“自上而下”成立社区很容易遭到失败。然而，组织可以为知识社区“播种”。组织中有知识流动的任何领域和部门都是成立实践社区的潜在对象，但创建一个新社区的最大推动力还是来源于组织人员具体的需求或对某个问题的认识。因此，创建社区时必须考虑到以下几点：

定义社区的知识范围——要确定社区的知识领域。每个社区都有一个核心的知识领域，它可以是一个专业学科，也可以是某些特定的问题或主题；
确定社区成员——谁将对这个社区做出重要贡献？谁是这一社区主题的专家、可能的管理者和推动者？谁是社区的知识管理员？这些角色是大家自愿担当，还是只能由指定的人担任？
识别共同的需求和兴趣——实践中会有一些什么事件涉及到社区的知识领域？社区成员会对它的什么方面感兴趣和有热情？他们希望如何从社区中受益？
清楚社区的目的和价值——社区要解决什么问题，满足什么需求？社区要达到怎样的目的，受到何种成果？社区应该如何，以及怎样为组织增加价值？
　　可以考虑在一次工作会议上发起创建一个实践社区。在会议上成员们可以互相熟悉，并可以一起讨论社区目标、运作方式等等。

　　持续发展和维护

　　当初建实践社区阶段的热情过去以后，社区很容易被人遗忘，除非对其进行积极的维护，以保证社区持续的发展。

　　保持社区成员的兴趣和参与度——判断一个实践社区是否成功，要看社区成员是否能持续地对其保持兴趣，并保持较高的参与度。一个好的管理者应该积极寻求各种途径来达到以上目的。如：保证虚拟社区成员至少每年聚会一次以增强他们的关系；为社区成员安排足够的社会交往时间；确保组织能给社区成员参与活动提供时间等资源的支持；激励成员为社区建设作贡献；围绕社区主题，通过社区内部或外部的专家引入新的观点等等。

　　保持社区的成长——社区的成员在其存续期内会不断更换，因此一个社区总是需要招募新人——代替已经离开的成员，或者为了补充新鲜血液。同样，在一段时间内，社区的不同角色（以及担任的职责）都将经常变换。所以，社区的新成员能否很快被大家接受并融入这个圈子也会影响到社区的成功与否。

　　发展社区知识——在这个阶段，社区将在相关知识的发展和建设上起到积极的作用。社区进行的典型活动有：创建知识地图、组织建立知识库、识别并填补知识断层等等。因此，社区知识管理员的角色起着很为关键的作用。

　　使社区为组织增加价值——社区如果能够为组织所认可和支持，就会很快地成长起来。因此社区最好能与组织整体目标（而不是自行设定的一个独立于组织的目标）协调发展。这样组织才会增加对社区的支持。比如，重视并认可社区成员和管理者，为他们提供奖励和资源支持，让社区参与到重大管理决策和问题解决的过程中来…但要注意不能使社区过于制度化和形式化。

　　结束社区

　　一个社区可能会自然而然地慢慢衰败，这并不一定是一件坏事。有时候是因为成员从事的某项实践已告一段落，社区也随之关闭；有时候基于不同的知识主题社区会分化成一些“子社区”。不管是由于何种原因，都应该充分认识社区所取得成绩，并保留或转移社区中沉淀的知识。

　　需要注意的要点

　　 成功地培育一个实践社区需要在给予指导和任其发展中求取很好的平衡。一方面，组织需要为社区提供足够的支持和指导，以保证其对组织的价值；另一方面，组织不能过度干预社区的发展，不然社区就可能会丧失其非正式的特质，而正是这一特质大大增强了社区的作用和效果。

　　 一个成功的实践社区需要同时关注两个关键领域：发展实践和发展社区；

　　 培育一个成功地实践社区需要重点关注其社会结构——社区内建立的各种关系的总和。特别需要关注的角色有：

社区领导（管理者）——组织中往往认为社区管理者就是此社区的发言人、组织者和社区交流和社区活动的组织者和协调者；
社区推动者——推动社区的内部交流和互动。如召开面对面的会议，安排在线交流的时间表；
知识管理员——管理社区的显性知识来源；
组织可以考虑为这些角色做必要的培训。如协调管理技能等；
　　 用实践的眼光看待社区的输入和输出——即社区使用和发展的资源。这些资源不仅包括信息和知识资源，如文档、数据库、网站等，同时也包括社区内部的流程和实践，包括通过研讨最佳实践提高和扩展知识的方法，以及与外部组织交流社区发展的新知识的途径等。很多社区都因此成为了组织的“焦点”，他们记录最佳实践、识别有价值的外部资源、进行案例研究、在特定的知识领域发展新的框架、技巧和工具。

　　谈到团队学习，就要先谈知识共享，因为知识开发后共享才是关键。知识共享是知识管理的核心部分，花大量力气将知识开发出来、提炼出来，就要让员工学到、悟到、用到。成功地实施知识共享，才能是促进团队内所有成员以最高的效率共同获得最有价值的知识，即提升团队学习能力。

　　一. 知识共享的运作条件

　　实践中，知识共享的实现仿佛并不顺利，其原因有个人原因和组织原因两个层面，换句话说，实施知识共享的前提是突破个人意识障碍和组织意识障碍。

　　1、先进的个人意识是知识共享的前提

　　一般地，团队中的个人存在着严重的意识障碍，主要表现在强烈的垄断意识和匮乏的奉献精神。知识所有者在工作过程中获取的工作输出、经验总结、理论成果、时间安排技术、假想、技巧、人际沟通技术、管理技术、思维定势、心理体验等，都必须付出一定的金钱和精力。更有甚者，为巩固自己的地位了或获取精神上的满足，宁愿花费更高成本去获取别人尚未掌握的知识。当开发者无法通过正常利润补偿成本时，他们往往限制知识的传播，提高知识的价格，以获取高额的垄断利润。对于这类人，知识与同事共享之前总要弄清两个问题：给了别人超过自己怎么办？奉献有必要吗？能在共享后得到什么利益呢？因此，这两个问题告诉我们，知识垄断意识和奉献精神的匮乏严重地阻碍了知识共享的实现。

　　2、切实重视知识管理是知识共享的保证

　　无庸置疑，多数公司只是在口头上才重视知识共享，首先缺乏资源投入，知识共享受的全过程包括知识获得、知识的编选、组合和整理、知识的分类、知识共享途径的建立、就知识创造、分离和利用对雇员的教育和补偿等，无不需要大量的资金和精力。另外是制度建设力度薄弱，很多企业相关奖励制度不配套，最后导致只是推崇和鼓励拥有独特技能的人才，实行专家主义，对贡献知识的员工缺乏有效的激励，忽视集体知识对公司运作和发展的意义。

　　二. 知识共享的实现策略

　　知识共享成功实施的前提是解决好两个层面的事情：一是个人层面，即转变个人对个人知识的认识偏差，认为个人知识是“私有财产”，引导个人以提高个人核心竞争力为第一行动指南。二是让组织把“重视知识管理”落到实处。

　　1、加强培训，提升个人意识

　　合作意识，员工个人必须清楚，不仅是工作需要团队合作，学习更加需要。如果缺乏危机意识而只是看中内部交易谈判，甚至讨价还价，那么可能会丧失合作机会。

　　比较优势意识，员工相信自己无论如何在某一方面会具有相对比较优势，对方的弱点并不能对您造成威胁，但优势却能相互共享。如果由于对方存在弱点而瞧不起对方，最后拒绝合作，则只会丧失被对方帮助的可能。

　　发展意识。不断追求进步，保持学习的欲望，时刻建立自己的相对优势及奉献知识的能力。单纯依靠现有的相对优势生存并期望能得到团队之帮助，则只能无法适应团队发展。

　　时效意识。任何优势都是有时效性的，趁你的优点还有价值，赶快行动，去寻求内部交易，若失去了对别人存在的价值，也就没有了合作的资本，就没有人愿意和您交换。

　　2、完善机制，培养积极氛围

　　培育共享的价值观和团队精神。传统企业文化崇尚个人成就，漠视和逃避合作，视个人对知识的掌握为个人资本。要求员工进行知识共享，无异于让他们承认自己在某些领域逊色于人或将自己引以为傲的资本拱手让人，抵触情绪的产生是很自然的。实际上，人具有创造知识的无穷能力，而知识不同于传统的资产，它只有在共享时，才会不断地增长，知识被越多的人共享，知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中，如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识，或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍，对企业的发展极为不利。观念的转变要循序渐进，长期以来形成的观念不可能一下改变。文化的变革应该渐进，突然的变化得到的结果可能是消极应付。困难是可以想象的，因此在变革过程中要有高涨的积极性和坚韧的精神。从领导层开始。领导要身先士卒，通过表率管理，使企业的价值观从观念形态转变为可以感觉的现实。不断强化共享意识，使知识共享成为日常工作的一部分，不断鼓励员工进行共享活动，摒弃信息利己主义，形成有利于员工进行合作的文化氛围。

　　创建学习交流平台。很多企业内部员工的知识共享活动多数只是通过企业的内部刊物、通知、通告或计算机信息系统完成，面对面交流特别是第一线员工与最高领导的互动交流很难进行，隐性知识共享困难。员工长期处于一个固定的小圈子里，交流对象有限，知识较难发展，公司的知识共享长期处在较低层面上。我们希望有这样一个平台，其等级观念弱化，层次结构简单，以人为本的观念，使员工平等地传播和反馈知识，形成开放性的、学习性的、成长型的知识共享机制，鼓励员工建议和批评，增加员工互动对象的流动性，使知识共享保持活力。这样的平台，有利于员工相互影响、相互交流和沟通，有利于增强企业的团队合作精神，有利于企业知识更新，有利于企业适应环境变化。企业可以通过技术图书馆、出版企业内部刊物、定期公布企业内重大信息、定时召开通报会、公布企业经营情况、建立企业系统知识平台。组织者可以推动多种形式的学习，如在线学习活动、集体学习活动、信息交换会议、专题会议制度、技巧讨论、深度会谈、电子邮件、电子公告栏、电子论坛等非正式交流来帮助学员交换实践体会。个人也要养成好的总结习惯、积极发表论文、积极参与培训教学活动。促使企业结构扁平化、简单化，形成平等畅通的互动渠道。

　　改善管理制度，整合学习资源。知识共享的推动早期主要通过行政命令、利益诱导的形式，此时知识共享很难自然而然地产生，只有当人们意识到和感受到有必要贡献自己的才能，或者是能够得到更多的时候，知识共享才能较顺利地进行。实践中，对团队学习有突出贡献的人和成果进行奖励以激发团队的学习热情，共同建设学习资源和学习方法库，积累共享团队学习的资源和成果。也可以采取多样化手段来推动团队学习环境，如定期制定统一的学习目标和范围以保证一定的学习时间，组织者认真制定学习规划、学习方式，积累和实施学习方法，适时进行反思和反馈以检验团队学习的效率和效果，等。

　　知识经济下企业的竞争，不仅仅是产品、技术的竞争，更是人才的竞争，实质上是学习能力的竞争。企业必须建立有利于企业知识共享和增值的新型企业文化，将知识视为企业最重要的资源，支持组织和员工有效地获取、创造、共享和利用知识，提高企业核心竞争力，成为一种学习型组织，适应竞争的需要。

发现什么是知识管理以及它如何协助你的公司在竞争中取胜


一、知识管理的简介


不幸的是，目前知识管理还没有一个被大家广泛接受的定义，就如同当初知识是有什么构成的一样没有统一意见。由于这个原因，我们最好从广义来理解知识管理。简单概括来说，知识管理就是利用组织智力或知识资产创造价值的过程。最普遍的是，在公司的雇员、部门、甚至与其他公司一起努力设计最好方案过程中创造和共享知识价值。值得注意的是这个定义中没有说到技术，虽然知识管理经常需要IT技术帮助，但是知识管理本身不是一门技术。

高尔夫球童可以看作一个知识工作者的简单例子。好球童不应该只会背球棒和捡球，当高尔夫球者咨询时，一个好的球童将会给他提供一些建议，如“由于风的存在使得第九个洞比实际长15码”。一天工作完成后，准确的建议可能使得球童获得更多的小费。在另一方面，从球童建议中获得利益的高尔夫球者更有可能下次再到这里打球。如果一个好球童愿意把他知道的知识同其他球童分享的话，那么最终他们将获得更多的小费。知识管理如何运做使得这种情况发生呢？球童的主人可能会做出决定，由于分享他们的小费，给他们提供流行商品的信用作为给他们的奖励。一旦这个最好的建议收集起来，球场的经理将把这信息汇集在笔记本上，并且把他们发给所有的球童。一个设计良好的知识管理计划最终结果使得每个人都赢。这个例子中，球童获得更多的小费和可以买更多的商品；高尔夫球者由于他们从球童集体经验中得到技术会打得更好；而球场的主人也获利，因为较好的得分带来更多的回头客。


二、智力或知识资产的构成


并不是所有的信息都是有价值的。因此，由公司自己来决定什么样的信息才是智力和知识资产。然而，一般来讲，智力和知识资产可以分成两类：显性知识和隐性知识。如专利、商标、商业计划、市场研究和客户名单这些都是显性知识。根据实践经验来看，显性知识能通过计算机进行整理、归档和储存。比较难理解的是隐性知识这个概念，know how是储存在人们的大脑里。隐性知识固有的挑战反映为如何辨认、产生、分享和管理它。而一些IT技术，如电子邮件、软件包、即时信息和相关技术能够帮助传播隐性知识，但是识别隐性知识是大部分公司的一个主要障碍。


三、知识管理给公司带来的好处


知识管理的一些好处与公司所掌握的知识有直接联系，然而其他好处更难量化。在当今信息驱动经济时代，公司抓住最有利的时机，并且最终从知识资产而不是有形资产中获得最大利益。为了使公司从知识资产中获得最大利益，知识管理的从业者认为知识必须被分享并且作为合作基础。然而更好的合作其本身并没有完成，没有一个良好的商业环境，知识管理充其量是无意义的，更坏的情况可能还有害。因此，一个有效的知识管理计划应该帮助公司做到以下一个或几个方面：

鼓励思想自由，培育创新精神。

通过减少反应时来提高为客户服务的水平。

通过快速向市场提供产品和服务来提供收入。

通过认识雇员知识的价值并给他们相应的报酬，从而提高雇员留职率。

采用流水线的操作，并且通过减少多余或不必要环节来降低成本


这些是最常见的例子。一个有创造性的知识管理在任何实际商业运作中都能够提高效率和生产率，以及增加收入。


四、知识管理的挑战


1、使雇员与时俱进

知识管理一些问题的发生通常由于公司忽略了人文文化。在一个个人知识受到重视并获得报酬的环境里，建立一个能识别隐性知识并鼓励雇员共享的文化是至关重要的。公司需要使知识管理这个概念深入雇员心中，这点不能被低估。毕竟，在许多案例里要求雇员贡献他们的知识和经验，就是这点使得他们的个人价值得到体现。

公司通过建立激励机制来鼓动雇员参加知识管理。然而，这里有一种危险情况存在，就是雇员只顾着参加知识管理为了获得利益，而不考虑他们所贡献信息的质量和相关性。最好的知识管理应该对雇员尽可能透明。理想的情况是，雇员基于自身的利益自愿加入知识管理。如果知识管理不能使雇员的生活水平提高的话，那么这知识管理是失败的。


2、技术主宰知识管理

知识管理不是一个技术概念。不要上那些软件贩子的当，他们往往宣称他们的软件包括所有知识管理的解决办法。那些公司希望利用集中化的数据库系统、电子信息版、网络或其他协助工具来建立一个知识管理计划的，往往是在浪费他们的时间和金钱。虽然技术可以支持知识管理，但它不是一个知识管理计划的起点。知识管理方案是以谁（人们）、什么（知识）和为什么（商业目标）为基础，而办法（技术）是放在最后的。


3、没有一个具体的商业目标

一个知识管理方案不应该脱离商业目标。虽然共享最好的方案是一个值得称赞的想法，但是这里必须要有一个潜在的原因使得他们这样做。没有一个共同固定的商业案例，知识管理是一个无效的实践。


4、知识管理不是静态的

像许多有形资产一样，知识的价值会随着时间贬值。由于知识很快变得过时，因而知识管理方案中的内容要随时更新、修改和删除。更重要的是，在任何时候相关知识发生变化了，雇员技术也要发生相应的变化。可以说，知识管理方案是没有终点的。像产品发展、市场营销和研究开发一样，知识管理是一个不断进化的商业计划。


5、不是所有的信息都是知识

一些公司不遗余力地搜索过量的信息。数量并不等同于质量，知识管理也不例外。事实上，一个知识管理方案的关键点在于如何从信息海洋中识别和传播知识精华。


五、知识管理的推动者


由于知识管理不是一个技术概念而是一个商业计划，因而企业知识管理不应该由信息总监来主管（信息总监适合领导IT部门的知识管理）。一些公司让知识总监或其他高级总裁来领导知识管理。而其他公司则让一些运用知识管理的职能部门发起人来主管。


六、知识管理的技术支持


知识管理的工具范围很广，从标准的、离架e-mail软件包到一些专门为支持社团建立和认证而设计的精密协助工具。通常来说，这些工具不外乎下面几种：知识库、专业知识工具、互联网学习工具、讨论和交流技术、同步互动工具和搜索资料工具

CKO秘籍:破除知识管理的七个神话 合适的时间把合适的信息送给合适的人　在对美国政府可能已经收集到足够的信息以阻止911事件的指责中，暴露出了FBI严重缺乏沟通的问题。袭击前的几个月，明尼苏达的FBI办事处曾经发出关于扎卡利亚.穆萨维（911事件中的第20个恐怖分子）的警告，认为他对学开大型喷气式客机的兴趣和恐怖活动有关。与此同时，凤凰城的FBI办事处报告了一群阿拉伯人进入飞行学校并认为他们可能和本拉登有联系。然而两个办事处在事情发生之前都不知道对方的考虑，没有确凿的证据，他们的考虑也就仅仅是考虑而已。

　　这种共享知识上的缺失——可能是由CIA所说的TMI，就是太多的信息而导致的——在企业界也想当普遍。根据IDC的研究，为解决上述的问题，全球公司在知识管理系统上的投资会从2000年的23亿美元增加到2005年的127亿美元。

　　然而，即便已经花了这么多钱，很多CEO仍会有这样的感觉，他们已经进行了投资并且开始行动——但是对知识管理所做的努力却看不到什么回报。这些投资被浪费了吗？或者有什么方法能把事情做的更好并能收获努力之后的回报呢？

　　如果观察一些公司实施知识管理的过程，就会发现问题出现在执行中。如果他们陷入下面七个神话中的一个或几个，就会犯一些灾难性的错误：

　　一、知识管理是关于知识的：知识是一个听起来很伟大的词，谁不想拥有更多更好的知识呢？答案是毫无疑问的，但真正的问题是：知识的落脚点在哪儿呢？一些实施知识管理的公司期待着自己最终会发现他们系统中知识的用途——而更有很多公司可能仍在漫长的等待中。知识管理系统的起点和落脚点必须和所有其他的商业活动一样，把关注的焦点放在快速增长、改善运营和增加利润空间上。

　　二、知识管理是关于技术的：很多公司过分关注采用某种技术去构建一个知识管理系统，以为技术就是知识管理的全部，他们最终失败了。我了解的一家公司曾构建了一个劳斯莱斯级的豪华平台，是真正的技术极品。但是每个人都忙于开发这个系统却极少关注怎样去运营，系统可能遇到什么问题，怎样去集成整个系统。最后，系统跟不上快速变化的商业环境，不能适应个性化的用户需求，每次升级都变成了一场灾难。

　　三、系统应该是全能的，能治愈癌症解决全球饥荒。事实上，如果你设定过高的期望，那么就几乎注定无法完成目标并导致失败。你应该意识到不需要在第一天就解决公司中所有的信息问题，从小处开始，这样才能不断验证自己的成功并让别人认识到你的努力。

　　我接触的一家电信公司就走出了正确的一步。他们利用知识管理工具整合全球销售团队的力量赢得了一家大型银行的巨额合同。在漫长曲折的销售过程中，整个团队始终紧密围绕着项目工作并表现出足够的灵活性最终获得了合同。在认识到这次成功和初次接触知识管理所学到的知识的基础上，这家电信公司很快就把这种知识和能力扩展到所有重要的销售活动中去了。

　　告诫：尽管是从小处开始，但必须从大处着眼。毕竟你要保证开始的结构在你要把知识管理推广到其他业务中时可以适应扩展的需求。

　　四、知识管理的目标是建立一个文档库。当然，如果你的员工经常在寻找重要信息方面遇到困难或者总是要付出额外的劳动去编写同样的信息，就需要先进行文档管理。但是，相对于怎样保存信息，你必须更加关心信息的价值和可靠性。

　　一家全球公司的研发部门在经历一番困惑后得出了这个结论。他们把所有的白皮书和研究报告放到在线系统上，但是却很少有人去使用。然后，他们建立了一个帮助大家互相交流的机制——不再只是寻找信息还能找到编写信息的作者并提出确切的问题。员工们这回高兴了，系统帮他们在更少的时间内做出了更好的决策。

　　五、你能买到一个现成的系统。这是一厢情愿的想法，知识管理系统和应用它们的业务一样具有各自的独特性。尽管市场上有很多好的工具，核心问题是怎样把这些工具应用到公司范围内，怎样和你的成长，运营和技术战略进行集成。如果你的知识管理项目需要员工在多个计算机平台上使用四个搜索引擎，三个文档管理系统，六种协同工具，那你就死定了。公司中的一些特定部门可能会要求使用自己的知识管理系统，但一般来讲在公司范围内使用一致的系统几乎总是更好一些。
六、知识管理就是控制知识。很多公司过分担心员工会把知识放在错误的地方或者不信任他们，不能给他们太多的信息。他们给共享和访问信息加上了一层一层的审批，最终失去了系统的潜在作用。

　　最近一位执行官告诉我他们公司最近采用了一个跟踪所有客户关系的系统——然后限制所有的销售人员只能接触其中很少的一部分内容，他们担心这些销售会带着这些信息跑到竞争对手那里去，结果可想而知，系统没有人用。

　　从根本上讲，知识管理不是简单的维护一个数据库，而是努力培育一种氛围，人们可以互相问这样的问题，谁知道.....? 或谁能帮我......? 这意味着它应该是一个鼓励通过社区建立关系，一个跨越条块和跨越大洋创造人际交互机会的开放系统。

　　七、做好之后，他们就会用的。如果做对的话，知识管理就会改变一个组织，但这不是一个简单的任务。在部署系统之前，你必须考虑到大家要面临一种新的做事方法，考虑组织文化中鼓励知识共享和知识储藏的特性。最重要的是，高层领导必须给予坚定的支持。

　　我们确认上述任何一个神话都是致命的，避免这些错误可以让你的组织更有机会获得知识管理的成功，在合适的时间把合适的信息送给合适的人。