【请教】请问如何将看板管理库存和传统ERP系统中计划运行后的送料生产结合起来。

smallwood

从电脑里找了几个资料出来

可以参考一下

smallwood

还有几个

log96

看板和mrp是分别来自日本和欧美的两种不同思路，它们之间也可以认为没有关系，要想联系起来，可以用mrp处理长周期，大批量的物料，看板可以处理在此基础上的细分的短周期，小批量的物料

icepoint

真的非常感谢smallwood的回复和资料，你结合上海通用的例子来说“kanban”和“供应链的快速响应”我就能理解了。

因为据我所知，上海确实有几家本地的老牌物流企业专门给上海通用送货，几乎是7×24不间断的送，一旦因为意外或者人为失误送货停滞，通用那边就要断线。断线后就要那些送货企业赔偿损失，也确实因为某些事断过多次线，扯皮赔偿什么的。

但是，这里我又产生了两个疑问：
第一，是不是可以这样理解：“kanban”的实际管理的是供应链的整体库存，而“kanban”的最终目标是实现零库存周转满足生产？

如通用这样的整车生产商，是供应商<===>生产线<====>市场需求，供应商与生产线的联系主要是“kanban”和物流配送，生产线和市场需求的联系主要是市场预测和mrp排产，通用是没有库存的，或者说库存很少，都在供应商那或路上。

那这就有了我第一个疑问，前端的mrp排产和后端的“kanban”配送都会涉及到库存的价值和数量，这样的系统是如何将mrp排产和“kanban”的配送进行对应的，原材料成本核算的时候以哪头为主？


第二个疑问：如第一个问题我对“kanban”的理解正确，那是不是可以说没有达到供应链整体库存减少的“kanban”就不是“kanban”？

比如说通用的内饰或配件供应商，她们对原材料和零件的配送要求肯定没有通用高，况且她们没有通用的影响力要求物流企业达到她们的要求，我今天船期是一周，明天船期是两周，后天变成一个月，怎么样，难道你生产线停在那里等我的零配件。当然不可能，所以就建立一个大的安全库存。

那这里“kanban”不是脱离了管理供应链整体库存的目标，这就造成一个很怪的现象，“kanban”实际管的还是仓库，只不过变成了仓库内部的“供应链整体库存”的管理，这不是很滑稽，那这能叫“kanban”吗？这样的“kanban”对比传统mrp的计划又有什么优势呢？

fc_ge

在SAP中，看板的补货策略可以分为两种带MRP的看板补货策略和不带MRP的看板补货策略：
不带MRP的看板补货策略
设置不带MRP的看板件被排除在MRP运行之外，也就是说，对于这些看板件，SAP不会对其生成任何补料元素（如生产订单、采购订单等），也不会对其下层的物料进行BOM分解。对于这些看板件或者其下层物料的补料，系统不会通过MRP生成补料数据，只能通过Kanban程序，当对应的料箱料架的看板状态变为"空"时才能够实现。对于不带MRP的看板件，其补料策略根据供应源不同，对应的处理方式也不同：
外部采购件：当看板状态变为"空"时，系统将自动生成采购订单或计划行；当看板状态为”满“时，系统将自动执行收货处理。
自制件：当看板状态变为"空"时，系统将创建库存转移的预留，或者直接处理库存转移，或者创建转移需求；当看板状态为”满“时，系统将对库存转移进行最终处理。/////////////////
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带MRP的看板补货策略

设置带MRP的看板件被包含在MRP运行之内，也就是说，但是，通过SAP生成的补料元素（如生产订单、采购订单等）不会直接触发生产或者采购，而是仅仅是提供给供应源作为预测，真正的触发是在看板状态变为”空“或者”满“时。事后的反冲或收货也都不是针对每一张看板的，也就是说可以每天反冲一次。
外部采购件：通过MRP运行可以生成预测交货计划或者JIT交货计划，作为提供给供应商的预测。而当零部件真正有需求时，看板状态变为”空“，系统将生产一个汇总的JIT请求，通过EDI方式发给供应商。为了提高交货息率，每生产一个汇总的JIT请求，系统都将确认是将该请求附加在前一个请求中，还是新建一个的请求。

smallwood

最初由 icepoint 发布
[B]
但是，这里我又产生了两个疑问：
第一，是不是可以这样理解：“kanban”的实际管理的是供应链的整体库存，而“kanban”的最终目标是实现零库存周转满足生产？

如通用这样的整车生产商，是供应商<===>生产线<====>市场需求，供应商与生产线的联系主要是“kanban”和物流配送，生产线和市场需求的联系主要是市场预测和mrp排产，通用是没有库存的，或者说库存很少，都在供应商那或路上。

那这就有了我第一个疑问，前端的mrp排产和后端的“kanban”配送都会涉及到库存的价值和数量，这样的系统是如何将mrp排产和“kanban”的配送进行对应的，原材料成本核算的时候以哪头为主？


[/B]

从实际上说，由于很多新的技术融入供应链的配送环节，kanban已经改变了它原有的面貌。


不谈kanban  配送这些的话 。成本这块客户是不担心的。

上海通用不清楚，但是诸多主机厂都是“即销”，就是说使用了供应商的物料才计。接受了供应商的物料，但是没有使用，是i不可能挂账的。


还有，有些汽车企业甚至是车子下线后者销售出去才结帐的

smallwood

最初由 icepoint 发布
[B]


第二个疑问：如第一个问题我对“kanban”的理解正确，那是不是可以说没有达到供应链整体库存减少的“kanban”就不是“kanban”？

比如说通用的内饰或配件供应商，她们对原材料和零件的配送要求肯定没有通用高，况且她们没有通用的影响力要求物流企业达到她们的要求，我今天船期是一周，明天船期是两周，后天变成一个月，怎么样，难道你生产线停在那里等我的零配件。当然不可能，所以就建立一个大的安全库存。

那这里“kanban”不是脱离了管理供应链整体库存的目标，这就造成一个很怪的现象，“kanban”实际管的还是仓库，只不过变成了仓库内部的“供应链整体库存”的管理，这不是很滑稽，那这能叫“kanban”吗？这样的“kanban”对比传统mrp的计划又有什么优势呢？ [/B]

第二个问题我没看太明白

其实反过来理解，kanban只是实现拉动的一种手段。
从我自己对丰田的观察看，主机厂的kanban是不可能管理到供应商的库存的。供应商必须管理自己的库存。

之所以用看板拉动 是下游的环境决定的。

客户需要的产品种类和数量变化较大的，就必须使用拉动，用成品和工序间的库存来保证客户的需要。

最后你说和mrp对比 这个好像没有共同点阿

客户只是通过kanban卡（mk的司机携带），或者EDI的方式发出更新速度很快的订货信号

之后就是供应商满足交货的事情了

这个好像MRP是跑不出来的啊

monik

用电子大屏幕

jeffvnlog

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[B]在SAP中，看板的补货策略可以分为两种带MRP的看板补货策略和不带MRP的看板补货策略：
不带MRP的看板补货策略
设置不带MRP的看板件被排除在MRP运行之外，也就是说，对于这些看板件，SAP不会对其生成任何补料元素（如生产订单、采购订单等），也不会对其下层的物料进行BOM分解。对于这些看板件或者其下层物料的补料，系统不会通过MRP生成补料数据，只能通过Kanban程序，当对应的料箱料架的看板状态变为"空"时才能够实现。对于不带MRP的看板件，其补料策略根据供应源不同，对应的处理方式也不同：
外部采购件：当看板状态变为"空"时，系统将自动生成采购订单或计划行；当看板状态为”满“时，系统将自动执行收货处理。
自制件：当看板状态变为"空"时，系统将创建库存转移的预留，或者直接处理库存转移，或者创建转移需求；当看板状态为”满“时，系统将对库存转移进行最终处理。/////////////////
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带MRP的看板补货策略

设置带MRP的看板件被包含在MRP运行之内，也就是说，但是，通过SAP生成的补料元素（如生产订单、采购订单等）不会直接触发生产或者采购，而是仅仅是提供给供应源作为预测，真正的触发是在看板状态变为”空“或者”满“时。事后的反冲或收货也都不是针对每一张看板的，也就是说可以每天反冲一次。
外部采购件：通过MRP运行可以生成预测交货计划或者JIT交货计划，作为提供给供应商的预测。而当零部件真正有需求时，看板状态变为”空“，系统将生产一个汇总的JIT请求，通过EDI方式发给供应商。为了提高交货息率，每生产一个汇总的JIT请求，系统都将确认是将该请求附加在前一个请求中，还是新建一个的请求。 [/B]

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您好.您提到SAP中的"KANBAN程序" 可以通过它将某个部品的看板状态设置为空??请问是SAP中什么模块中的什么功能??
另外:您的意思是可以将多个看板整合后发出一个送货信号?
在SAP中怎么设置这个?

提前谢过
jeffzz111

for2003

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[B]
....
２“一次运算不就可以生成不同的计划采购单吗”


仍然看汽车制造企业　在什么时间才知道要生产的车子的型号呢？？　
....
在汽车总装生产线的某个工位点，姑且称为关键工位吧，过了这个工位，才能知道这辆车生产出来是什么样，此前没有人知道的。
谁决定呢？　市场。
[/B]

难道你已经开始生产了（未到那个关键工位），还不知道车子的型号吗，市场没有给你订单，没有给你型号，你凭什么开工啊