斑竹写到吐血的东西—供应链管理最佳实践系列

hzauer110

http://cio.it168.com/cc/zz/2007-02-28/200702281004995.shtml

原文在这里！

lawer-bbc

谢谢搂住提供

hzauer110

甄别用户需求 差异化服务决胜供应链
原文讨论：
http://cio.it168.com/cc/zz/2007-02-...281004995.shtml


【IT168专稿】正如W·钱·金在《蓝海战略》一书中所描述的那样——买方实际由三个不同群体组成，即购买者、使用者、施加影响者。三者的相互作用决定了买方的采购行为，然而同样作为买方的个人用户和组织用户中三者的关系却并不相同：个人用户的采购决策通常由自己或他人决定，使用者与购买者往往是同一人，同时使用反馈以个人为单位；而组织用户的决策则相对较为复杂，其主要依附于企业内部流程，购买者和使用者往往是企业内的不同组织部分，使用反馈则通常以组织为单位，并非个人。

　　当企业试图通过了解用户需求与采购行为来设计供应链运作策略时，往往会面对彼此迥异的市场：可能需要建立不同的渠道来扩大售前影响，以求精确并分别覆盖个人和组织用户；还可能要深入了解用户需求，并发展不同的售后服务商……这些都基于可获得的需求与采购行为信息。

　　与传统观念不同，高效的供应链运作应基于充分的用户需求与采购行为信息，努力发掘、理解这些信息，向不同用户提供差异化的服务，以此来获得销售额与客户忠诚度的共同提高。

博驰公司：调整供应链运作 提供客户差异化服务

　　博驰办公装备公司同时面向个人用户与组织用户，为他们提供多样化的办公家具：办公桌、书架、会议桌等。该公司每年都要通过诸如平面媒体等各种渠道进行市场拓展，然而研究发现，目前与用户交互的渠道缺乏针对性，广告投放费用与销售额增长之间的相关性较低，失销情况普遍。面对这种情况，博驰委托专门的市场研究公司，针对主要用户的需求和采购行为进行了调研，结果发现博驰目前在渠道建设、营销活动、客户数据管理等方面都存在不足，主要表现在：

　　① 尽管在主要城市的家具卖场均设有批零兼营的自营专卖点（由各城市办事处或分公司管理），但其销售行为更适合满足个人用户容易组装的需要。当组织用户（企业、院校或政府）希望现场确认采购时，经常因缺少样品、库存不足、交货周期长或品类不全等原因而失销。

　　② 在平面媒体的广告投放虽然能够有效影响组织用户邀请其作为投标单位参与招标，但对个人用户影响力较弱。与组织用户倾向于规模化比价采购不同，个人用户更倾向于现场采购。同时个人用户和组织用户的采购决策也迥然不同：个人用户往往需要引导完成采购，通过导购的努力推荐和影响即可达成交易；而组织用户则需要团队决策采购。

　　③ 没有完善的客户数据库，无法为建立大客户定制化服务和会员制采购的行动提供足够的参考信息。

　　通过调研，博驰公司对个人用户与组织用户进行了严格的区分，试图用差异化服务带动销售额的继续走高。他们根据个人用户与组织用户的不同特点重新调整了供应链运作体系：

　　① 根据用户需求改变现有品类结构。一方面，针对个人用户希望购买便于运输和组装产品的特点，研发结实、轻便、简洁的办公家具，由个人用户购买后自行组装，并在各专卖点针对区域特点分配现货库存。另一方面，针对组织用户，提供充足的样品展示，但不备有大量现货库存，达成交易后由RDC负责直运，并由专业队伍负责上门安装。
　② 根据用户采购行为改变现有交互渠道。一方面，针对个人用户开拓了现场促销渠道，在新楼盘或小区内提供现场展示，并安排专业导购。在女性个人用户经常光顾的美发美容场所、餐饮机构内提供宣传品（市场研究表明，女性在家庭采购方面拥有足够的话语权）。另一方面，针对组织类的企业用户，优化平面媒体的广告投放，集中资源给高端商业媒体，力求影响有决策权的企业管理者。

　　③ 精简自营网点，退出某些区域市场，发展并支持拥有更多的组织用户关系的本地经销商，但为了保证地区供应仍然保留自营RDC。

　　④ 集中资源研究市场，定期访问使用者，并生产符合用户需求和市场潮流的产品。发展客户资讯管理，甄别大客户，并在未退出的区域市场中由业务员直接接触大客户。

　　事实证明，博驰的改进措施是正确的。不仅有效满足了不同类型用户的需要，而且建立了高效的沟通与交付系统，降低运作成本的同时也促进了销售额的增长和客户忠诚度的提高。

远望电脑：拆分供应链 适应客户不同需求

　　远望电脑是一家同时为个人用户和组织用户提供IT硬件设备的电子制造企业，目前其销售网络已延伸至海外市场。然而，随着国内IT硬件市场的发展，远望电脑的供应链运作面对了来自多样化需求和采购行为的严峻挑战：一方面，个人用户更倾向于现场试用、选择并采购外观流行的产品；另一方面，组织用户则更期望利用招标方式得到可定制的、外观正统的、并拥有折扣优惠和强大售后保障的产品。

　　显然，由于在生产制造方面并没有有效区分个人与组织用户需求，导致了产品品类繁多，并因此而大大增加了售后服务、备件运作、零件采购、库存控制等方面的难度。面对这种情况，远望电脑采取两种不同业务模式来分别服务不同类型的用户。他们将供应链运作拆分为两类：一是拉动模式，二是推动模式。前者为适合组织用户需要，提供成熟、便宜和按需配置的产品；后者为适合个人用户需要，利用专卖店提供良好的售前体验。

　　不仅在国内市场如此，在欧美等产业深度分工的市场，个人用户与组织用户在需求方面的差异性更加明显，不能实现客户需求和采购行为的深度挖掘，就无法提供适应市场需求的差异化服务，必将在如今供应链竞争的市场环境下处于劣势。

　　笔者将挖掘客户需求和采购行为的供应链管理最佳实践，总结为七个诀窍，与读者共享：

　　（1） 细分用户群体，并同时研究他们的需求与采购行为；

　　（2）从前端开始输理业务流程，全面审视交易前、中、后因素；

　　（3）将实物产品和服务产品视为同等重要，重视用户消费体验；

　　（4）有针对性地建设交互渠道；

　　（5）确认组织用户内部的使用、购买和影响者，影响拥有采购决策权的人；

　　（6）建立客户资讯系统，并用于指导实际业务；

　　（7）发现并合并用户需求的共同点，优化品类结构。

huwanfa

很精细啊!

yijing-123

采购计划、生产计划、仓库由计调部管理，采购部执行采购计划。请教这种管理方式的利弊。如果将采购部和计调部整合成一个物流部门，整合后有何利弊，该如何进行过程控制、如何与生产衔接。才能实现高品质的供应链流程。

hzauer110

最初由 yijing-123 发布
[B]采购计划、生产计划、仓库由计调部管理，采购部执行采购计划。请教这种管理方式的利弊。如果将采购部和计调部整合成一个物流部门，整合后有何利弊，该如何进行过程控制、如何与生产衔接。才能实现高品质的供应链流程。 [/B]

为什么要把采购和计划类的部门整合成物流部门？你们对物流部门的职能定义是什么？

eric_sico

read

hzauer110

原文出处：http://cio.it168.com/e/2007-03-07/200703071041473.shtml

定制不订做 供应商接单不被动

【IT168 专稿】“定制能力”逐渐成为下游企业选择上游供应商的重要标准，尤其是对于那些期望加入跨国公司供应商行列的企业，定制能力将决定它们是否能够成长为被选对象。然而，许多国内供应商对“定制”的理解却恰恰制约了他们“定制能力”的发展。他们认为定制就是完全且只能按照客户要求“订做”；定制只限于产品设计和制造本身；定制能力主要取决于内部资源……这种对定制的错误理解导致许多国内制造商只能被动接受来自下游的要求，从而却缺乏主动了解市场和与下游协作的能力。

　　事实上，发展“定制能力”并非被动接受下游要求，而是寻求主动合作，有选择地接受订单，专注于客户关注的核心价值，才能将外部资源整合进定制能力发展计划。

美联制衣：外部合作成就A类供应商

　　美联制衣不仅为国际品牌企业贴牌（OEM）生产成衣（西服、衬衫等），同时也生产自营品牌的男女款休闲服。在多年的发展中主动参与定制需求产生过程，整合外部资源发展定制能力，并在工艺流程上大胆尝试工序备货结合定制订单拉动的延迟生产模式，取得了较好的绩效表现，被下游主要客户列为A类供应商。

　　与其它企业被动接受不同，美联制衣在其来自国际品牌企业的OEM生产中并没有完全被动地接受下游订单，而是与下游合作发展定制能力：

　　一方面，美联制衣作为制造商，同样关注消费潮流的变化，在季度初都会联合专业机构的设计师进行市场预测，并根据预测生产出样品推荐给下游客户，而下游客户则在此基础上根据己方要求提出定制改进方案，据此确定订货需求。此举通过预测样品对下游客户的定制需求进行中和，避免完全处于被动接受地位，不仅能够帮助企业提前做好采购和生产准备，缩短交货周期，也同时有利于加强上下游合作，提升议价能力。

　　另一方面，美联制衣根据定制特点，优化品类结构与生产工艺，沿工艺流程分析从物料到成衣的实物形态变化，找到了工艺流程中的“推-拉”结合点，即备货半成品到结合点，然后根据定制要求进行下一步工序动作。此举有效保证了“美联制衣”对订单的响应速度，在满足定制要求的同时缩短了交货能力，同时也降低了因为定制而带来的不确定性。若要等待定制需求转变为订单再进行拉动生产，其交货周期将长得不可接受。实际上，响应速度也应是定制能力的一个重要表现。

百泰医疗：定制的不仅仅是商品

　　百泰医疗是提供个人医用设备、耗材等产品的医疗器械制造企业。关于“定制”他们有不同的理解：他们认为用户不仅关注实物产品的质量，更关注服务的定制化。因此，百泰医疗不仅生产标准化产品，更有定制化的使用指导和配送过程来配套医疗器械供应。

　　他们一方面为经销商提供门到门的安全配送服务，根据每个经销商的不同特点制订物流方案；另一方面帮助经销商细分用户，对用户从使用需求、年龄、使用习惯等各方面进行划分和组合，提出针对细分人群的“套餐解决方案”；此外，百泰医疗还对经销商和零售商进行培训，提出“贴心天使”方案，安排人员开展针对用户的咨询式导购，根据购买者的具体情况提出个性化的解决方案。

　　将定制服务和实物产品视为同等重要，将最终产品视为产品和服务的联合体，利用定制服务为经销商盒用户提供个性化解决方案，成为百泰医疗成功拓展市场的法宝，短短几年时间便成长为本土市场上被广泛选中的医疗器械供应商。

　　从美联制衣和百泰医疗对发展定制能力的实践中，笔者总结了掌握这一“最佳实践”的六项诀窍，与读者共享：
  
　　① 理解客户定制需求，并参与定制需求的产生过程；

　　② 在关注内部资源同时，整合外部资源发展定制能力；

　　③ 根据客户看重的核心价值，确定定制化服务重点；

　　④ 考虑应用延迟战略来平衡风险与需求；

　　⑤ 定制不仅局限于实物产品，也应包括服务项目；

　　⑥ 学会中和定制需求，而非被动接受，向有利于己方的方向引导。

panlou

先吐了血再看...

benker

好久没来，发现牛人，学习学协先！！！