11第二招式—安定化生产：管理的安定
GQAL 11.1 人的管理最重要
台湾地区企业经营环境经历数十年的演变，已经从最早期的卖方市场，转变到今天完全以消费者需求为导向的买方市场。在传统的卖方市场里，生产者只要生产出来就可卖的出去，而且也能主控产品的售价，使得企业能够保有利润而继续生产下去。在买方市场的时代里，情况大不相同，不但生产出来的产品不见得能销售出去，而且又要面对市场价格的竞争。对于这种趋势的演变，大家都感到只有加强管理才能使企业获取利润。
谈到管理，在今天严格来说，也不算是什么新的概念，每一家公司的经营者都喊出管理很重要，管理要做好，必须加强管理等口号。然而，为什么每家公司的经营成果又有那么大的差别呢？这可要从什么才是管理说起了。
管理是什么？学者专家已介绍过许多了，读者想必也有所涉猎。所以，笔者不想在此再加赘述。笔者所强调的是NPS新生产技术对管理所作的解释。管理这两个字可以用咱们中国人最喜欢的拆字法来说明，“管”字上边是“竹”字，下边是“官”字，“官”者，干部也，管理的首要条件就是必须要由人来管理，而且必须拿着竹鞭来督导下属。
可是管理者凭什么来督导下属呢？总不能凡事随着自己的喜好来判断。不可以有“只要我喜欢，有什么不可以”者中没有章法、没有根据的观念，完全只凭个人好恶来督促下树。所以，管理必须要有“理”，以“理”行事。“理”字在企业管理中具体来说就是指“标准”、“目标”、“计划”。要管理好就必须先设定标准、目标，确立计划。这个就是管理要循环的“计划”阶段，然后交付下属执行，称之为“执行”阶段。在执行的过程中，管理者必须讲实际执行的成果与进度和原先的目标或标准相比较，已发现是否有偏差的地方，这就是“查核”的阶段。查核之后发现有问题的地方，就必须有属下自己研讨改正，这就是“处置”阶段，然后再依据处置的对策重新制订新的目标或标准或计划。这样重复不断的计划、执行、查核、处置、的管理过程就称为管理的循环。
其次在就管理的英文“Manage”来谈管理的做法。“Manage”一字可分为两半部， 前半部是“Man”,就表示整个管理的主体就是“人”，管理这也是人，通过管理循环的过程，由属下（也是人）来达成所订的目标及管理的对象。例如：生产管理、物料管理、品质管理、财务管理、人事管理、行销管理等等。所以，说穿了整个管理的重点就是在人的管理上。只要人的管理能做好，其他的管理也就能做好了。
接着再谈后半部的“Age”，就是指年龄的意思。一个人的心智成熟与年龄有密切关系。不同年龄的人有不同的思想观念及见解。所以，对不同年龄层的人，管理也必须有所不同。也就是说，不能一成不变，死抱原则或规定，对人的管理要有技巧，必须因人而异，采用适当的方式来领导统御，这就是英文“Manage”一字所隐含的意义。
从以上管理意义的阐释，就可以了解到，管理不佳的公司所常见的共同问题就是不敢管理。不敢管属下，怕反弹，无法领导统御，现场里要做一些改善活动，当然必须改变物流的方式、机器设备的布置方式，以及作业人员操作顺序等等。但往往只要作业员有点意见，现场的管理干部就不敢做下去了，不敢去面对面沟通，说服属下。不但没有领导统御的能力，反而被属下领导了。第二个问题就是没有标准、目标、及计划，好坏不知，赏罚不公，无章可循，当然也谈不上管理了。所以，管理的基础就是要干做好人的管理。并且建立照章办事的透明化做法。
GQAL 11.2 丰田的人聪明吗
管理的基础条件是干做好“人的管理”以及要做到以“理”来管理的透明化境界。当然有些公司也认为这方面已经做到了，尤其是一些大公司，管理的制度很健全，人的管理与考核也做得很好，可是怎么老比别人差呢？
NPS是由日本丰田汽车公司的制度衍生而来的。所以，我们就以汽车公司来分析一下。根据报道，1991年内共亏损约75亿美元。但同时日本大部分的汽车公司却是赚钱的。这三家美国汽车公司的规模都很大，管理制度也很健全，可是美、日两国一比，为何会有那么大的差距。有些人也会说，是因为国情不同，文化背景差异的影响，日本的员工种程度较高，人员流动率较低等等因素。这种凡事不先检讨反省、客观地分析存在差异的原因、进而找出改善措施，反而找出一些自我安慰、自圆其说，接受差异存在而不思改善的心态，就是所谓的“鸵鸟”心态。这种鸵鸟心态在台湾也经常见到。
如果把这种差异的原因归之于国情的不同，那么就欺骗了自己。我们就来看看同样在日本国内的汽车公司吧？无论是市场占有率、劳动生产率、获利率，第一名的大都是丰田汽车公司，第二名的则是日产汽车公司。虽是一、二名之差，但是各种管理指标的差异却不是只有10%左右，而是高达40%或50%，差异相当大。这么大的差距是如何造成的呢？该不会是国情不同或是文化背景差异吧！因为丰田、日产都是日本的公司，不可能有这种差异存在。那么难道是丰田汽车的人都比较聪明吗？或者是丰田公司的薪水比较高，能够吸收到更好的人才？或是丰田公司能够比别人买到更便宜的原材料，所以成本比较低，利润比较好，或是丰田公司的机器设备比较先进？如果我们仍然以鸵鸟的心态这样看待事物，则永远难以进步。
在管理上丰田确有独到的地方吧！那么到底有哪些不一样呢？我们可以看到，有些公司对管理很重视，改善活动也很积极，但是改善的成果却往往不大。这些公司与其说是不知道改善的方法，不如说是根本不知道问题在哪里。换句话说，缺乏问题的意识才是最大的差异。同一个现象，丰田公司的人一见到就认为这是一个值得改善的问题。换成另外一个公司的人，或许根本不以为然。不认为是问题，那当然就不会动脑筋去改善了，自然就失去了进步的机会。
笔者有一次受邀指导一个现场改善的活动。主持人召集了有关人员组成一个改善小组。首先遇到的难题就是改善的主体是什么。连召集人都不知道，笔者只好尝试用启发式的询问技巧，希望能够找出问题点。因此问道，共组现场有没有困难的地方？有没有需要解决的问题？结果大家的回答都是没有，一切顺利得很。可是，这么一个顺利地、没有问题的工厂一直在亏损，这不是一件很奇怪的事吗？其实以笔者的眼光来看，问题可真是一箩筐，怎会没有问题呢？所以，就管理及改善的观点来说，没有问题就是最大的问题，因为没有问题就失去了改善进步的机会。问题越多越好，表示越有改善的机会。因此，我们必须先学习了解NPS新生产技术的意识观念、具备洞察和发现问题的能力。再其次就是要使生产现场很容易显现出问题，使生产活动能够透明化，生产现场一旦有异常现象，就能立即察觉并加以改善，这就是管理安定化的目的。
GQAL 11.3 有自律神经的现场
企业经营的环境里，有经营得很好的，也有经营得不好的。经营得很好的公司并不表示没什么问题存在；相反地，经营得不好的公司也并不表示有许多问题存在。不论是什么样的工厂都存在着各种各样的问题。因此可以说，任何公司都有问题问题存在。优秀的公司与差劲的公司的差异在于对种种问题的洞察力，以及解决问题的毅力和能力。优秀的公司首先将现场的问题显现，然后针对问题发挥全公司员工的才能找到真正原因，并加以解决。差劲的公司则相反，非但无法知道问题的所在，反而又以其他的方式，例如更多的修补检查，更多的作业人员或机器设备来掩盖问题。为什么会掩盖问题呢？当然不是有意这样做，而是受到传统观念的影响而不知不觉地掉入这样的错误里。
一个会将问题显现出来的公司就是具有自律神经的公司。就像是人体的自律神经系统一样，对于外界环境的变化能够感觉出来，并且能够采取适当的对应措施。比方说，天气冷了就知道该添衣服了，天气热了就该脱下衣服，哪里不舒服也能立即感觉出来、就医诊治。生产的现场若能做到这样，所有的问题就无处遁形了。
只要有人就有问题的存在。解决之后，又会有新的问题发生。依次地将问题解决掉，就是改善的意义。差劲的公司就是缺乏发掘问题，解决问题的能力。如果有问题而不能显现出来，不良发生了也被隐藏起来，交货期延误了指挥怨天怪地，这样看不见问题所在的公司当然不会改善进步了。往往在解决过程中又发现了许多问题，只要继续解决下去，就能累积解决问题的能力。所以问题是宝藏，越多越好。当然，对于问题的含义也必须有正确地认识。所谓问题是指潜在的，在还没造成损害之前就被发掘出来，而能够加以改善者。如果统一问题一而再，再而三重复地发生，那就不是问题，而是灾难了。
要使生产现场的问题显现出来，就必须先能区分出正常与异常的现象，要能一看就知道异常的现象是否存在，并进而加以改善，这就是所谓“目视管理”的意义。换句话说，现场要能做到用眼睛一看就能立即知道是否正常。改善的速度要快，不但是指改善的动作本身，同时也指发掘问题的速度要快。传统的管理制度固然能收集到所需要的信息资料，但是时效太慢。例如，生产线的生产数量是否依进度进行，一般的公司非得等这一天做完之后，隔天早上才能确实知道。就反应速度来说，实在太慢了。无法采取补救的措施。如产量为完成，但今天已经过去了，只好将这些没完成的产量放到星期天加班补回来。又如机器设备故障了，慢慢的修理吧！反正还有一些在制品，不会耽误下制程的生产活动，只要故障率能达到容许的范围就行了。像这样做法，无形之间就将解决问题的急迫性延缓了，本身是一件亟待解决的事也变成慢慢来无所谓。一旦有这种无所谓的想法，改善的速度就会慢下来，当然就输给别的公司了。因此，要使改善速度快，不但要尽快使问题显现出来，还要以对造成的损失有切肤之痛的感觉来促使改善的加速进行。要达到上述目标，必须善加利用目视管理。下面我们将介绍目视管理可运用的道具。
GQAL 11.4 目视管理的道具
“目视管理”就是指，用眼睛一看就即可知道现场是否有异常。换句话说，即使现场的管理透明化，没有隐藏的地方。要使现场做到透明化、显现化、立即化的境界。下列的管理道具就是经常被使用的。
11.4.1 红单
红单是用来区分要与不要物品的道具。要使现场透明化容易管理，就必须将现场中不要的物品、机器设备、工具等，用红单贴上，集中在一个区域中等待进一步处置。现场中如果堆积了许多不需要的东西就容易造成混乱、没有秩序、混水摸鱼等不好的现象。用红单字帖上会给大家一个警示。如同交通警察开红单子给违规的驾驶人的感觉一样。所以，红单就是使现场有秩序感、透明化的第一个道具。
11.4.2 标示板
必须留置在现场的物品，其放置的地方、品名、数量要让任何人一看就明白，而且要能区分出来，这就是标示板的作用。
11.4.3 画线区分
除了标示板用以表示物品的地点、品名、数量之外，作业场所的位置、通道，在制品等放置位置，可以采用现场油漆或画线等其他方式标示出来。
11.4.4 红线表示
物品存放数量的最大量及最少量也必须用很浅显的方式表现出来。最大量表示满量了，不可以再增加；最少量表示该请购或补充数量。所以，像在仓库的料架上，最大库存量可以用红色的线条画出来，最少量可用绿色的线条表示出来。这样子任谁一看都能立即知道库存量是否太多或必须补充了。这是很简单的库存控制的方法。
11.4.5 生产管理板
生产管理板是用来管理了解生产线上产量进展的标示板。生产管理板所记录的资料内容包含生产的计划数量、实际产量、差异数量、差异原因。同时对这些资料的计划、记录、原因查核必须由基层干部每小时做一次。有重大差异的必须立即了解找出原因并且采取改正措施。为完成计划产量时，必须当天加班补足，决不可留待明天或星期天、例假日再去补回来。
11.4.6 标准作月票
标准作业票在前述“人员安定”中已介绍过了。标准作业票用来管理现场机器设备的布置方式、物流的过程、作业员的动线，以及标准手持品的数量。它是现场管理者的重要道具，依据此标准作业，管理者可以了解什么才是现场该有的动作。凡与此不符合的地方都表示有异常现象发生，必须立即处置。
11.4.7 “斩首示众”台
生产的过程中会有不良品发生。一般的做法都是将这些不良品收集起来，然后再将不良现象的类别记录与纸上，就算是完成了资料收集调查的工作。这种做法也是太慢了。
我们可以在现场放置不良类别的收集箱。一种不良品放一个收集箱并拥有数量的刻度的条形柱代表数量的多少，只要眼睛一看柱条的高低就立即可以知道哪一类的不良品最多，哪一类最少，数量有多少。这都是有助于不良品的早期发觉、早期治疗。这种收集箱就称为“斩首示众”台，目的是使每一位人员容易心生警惕以及认识现场的不良状况。
11.4.8 防止误失板
认识会犯错的，误失如果不经常加以提醒纠正，那就很容易一错再错变成习惯难以改正了。为了要提醒既减少错误的发生，误失方式板是一个很好的道具。一般的做法是以纵轴为小时轴，每小时记录一次，横轴为日期轴，每天一行。当后制程收到前制程送来的产品有异常现象发生，就予以记录下来。逐日纪录，月底再统计，并在每月的例会中提出研讨，要求改善并设定目标。此种误失防止板对错误的减少很有帮助。
GQAL 11.5 现场照妖镜
目视管理的功用能将现场的异常现象立即显现出来。上面已介绍的一些目视管理道具，大多数是属于静态方面的。现场管理者的主要任务就是要能随时掌握生产是否顺畅地进行。
现场的异常或问题要能即时掌握，尤其是一些不定时的、偶发性的问题。例如，机械设备的突然故障，材料块断线了，或是生产批量已满，必须更换刀具或箱子等等，这一类的问题都是属于不可预期性、动态性的问题。对于这些动态性的问题反应的道具就是警示灯。
警示灯就像消防车，或救护车的警笛一样，每一个人听到警笛声一响就知道有异常发生。生产线现场也是一样，一有动态的问题发生，也可以利用警示灯的功能立即反应出来，以便管理者能够尽速处理以恢复正常生产。
现场的警示灯要发挥警示的功能，基本上必须具备两项作用。第一是必须有声音，第二是要有灯光。
声音也许分成两类，第一类是节奏较慢的音乐或声响，这是预备信号，意思是要管理者应该准备一些处置的动作，生产线仍属正常。第二类是节奏较快的音乐或声响，这表示生产线已经停下来了，所以声响就由慢节奏转变成快节奏，这时就必须采取紧急处置行动，一尽速恢复正常，减少停线损失。
灯光的作用其一是表示异常问题的地点，只要听到声响之后抬头一望，看到灯光闪亮的地方就知道这是发生异常的地点。另一作用是表示异常的类别，以便知道采取哪一类的处置行动。所以，灯光必须用不同的颜色，来标示异常的类别。
一般现场都用蓝色的灯光来表示品质异常、不良发生或品质检查的信号；红色的灯光是表示机械异常或故障的信号；绿色是表示缺料的信号；白色的灯光是表示制品满量的信号；黄色表示必须更换模具、刀具、胎具。
警示灯是处理管理现场突发性问题的一种很好的目视管理道具，但是有些工厂虽然装了警示灯，却没有发挥它的功效，殊为可惜。最常见的现象是声音没有分类或是不响；灯光的颜色类别不够，甚至连生产线正常运转时也亮着表示缺料的绿灯。
警示灯除了要具备上述的机能外，使用的方法也要讲究。警示灯一亮，判别要求什么处置行动，该携带的处置工具、物品都要随身携带，即刻前往。到达呼叫中的机器，首先要做的是将警示灯关掉，以免一直亮着，他人会再跑来，造成重复处置的浪费。
再是，按机器所要求处置的内容即刻行动处理，切忌到时在寻找工具、物品，造成停线时间延长。
使用警示灯除了要能立即显现出问题的来源及类别，以便能尽速处置之外，重要的是要借助警示灯来改善、减少这些突发性的一场火问题，使生产现场能够安定下来。
警示灯的正确使用是不容易的事，往往发生该响亮的时候不响亮；或是不该响亮的却有响亮了。所以，在现场中使机器与警示灯的作用准确化是第一件必须要做的事。
装上警示灯之后，不可使生产效率下降。所以，警示灯作用的时候必须注意分别清楚：什么是准备动作的时间、什么时停线处置的时间。若因同一件事情而使警示灯重复的响亮，要将它当作一件羞耻的事，现场的管理人员必须防止它的发生。
装设警示灯的目的是要降低成本，所以减少警示灯响亮亦即减少异常发生。这些是现场管理、监督者的大事。
GQAL 11.6 五清运动
现场管理透明化、显现化的道具就是前述的目视管理道具为主。与此有关的另一项基础活动就是五清运动。五清运动是由清理、清整、清扫、清洁、与清心五个词头的“情”字构成的。
一个脏乱无序的现场，不但容易产生许多浪费，例如找寻、搬运、堆积等，同时又会影响产品的品质，隐藏问题点，阻碍现场的透明化。因此，五清运动的落实是任何一家工厂必须做好的基础工作。
五清运动的具体意义与活动重点说明如下：
11.6.1 清理
清理是指将现场中放置的任何物品，要先区分出要及不要两类。
现场中只能放置要的物品。不要的物品要移出现场并加以处置。需要的物品是指经常使用的物品，一个月至少要有一次使用的频率。每三天使用一次以上的物品要放置在使用地点附近；一周使用一次以上的物品要放在制程的附近；一月使用一次的物品要放在现场附近。
11.6.2 清整
清整就是指将需要的物品放置成能立即并容易取用及放回的状态，以减少找寻物品的动作浪费的时间。要做到任何人都能不用费心寻找，立即可以取用。关于物料方面的清理要清楚表示出物品放置的场所、品目及数量。机械设备的清理要标示出机械名称、制程名称、责任者、购入年月。
胎工具类的放置地点，可用不同颜色做区别分类，或将胎工具的形态描绘出来，方便放回及取用。常用胎工具的清理更要做到离手化的境界：使用后的胎工具只要以放手就可自动恢复原位；使用时不用抬头寻找，举手一伸即可拿到所用的胎工具。要做到离手化就是将胎工具悬吊在作业点的上方。胎工具清理的最佳境界要朝减少胎工具的类别与使用损耗率努力，再以不使用胎工具为最终目标。
11.6.3 清扫
清扫就是指现场没有垃圾、保持干净的状态。现场的机器设备、通道、墙面、日光灯等每日都要打扫，这是最基本的工作，在清扫过程中若发现有不符合要求的地方须立即加以修正，不要等故障发生后再来停机处理。
11.6.4 清洁
清洁就是指是上述的清理、清整、清扫彻底化、持续化。
五清运动一开始，许多公司都是轰轰烈烈的活动一番，持续了二三个月或半年之后就开始懈怠、马马虎虎，最后草草收场、一事无成。清洁的动作，严格来说就是查核的动作，所以，必须制定评审考核的评分表，定期考核公布成绩以激励大家的意志。此外，也可以从事一些文教宣传活动，如标语、海报，改善活动，竞赛活动来加强员工的意识，持续互动下去。
11.6.5 清心
清心不是指清心寡欲而是指要使每一位员工心态平和，都能守纪律，依照标准行事，待人有礼节，以创造一个和谐、有礼、守纪、团结的氛围。
要使员工对这些事养成习惯，清心活动就是必要的措施，清心若能做好，前述的四清动作也就能顺畅的运行了。清心运动如每日上班时互相问候，全员班前会，做工间操，工作同时开始、结束，休息或吃饭时的仪态和礼节等等都是属于清心的范围。
五清运动做得好有助于提升公司形象，客户到公司参观，看见一切井然有序、一尘不染，对产品也有信心了。此外，员工也会养成节俭的习惯，生产的步调很顺畅不会耽误交货期限，现场的安全也容易做到，标准化很容易落实推行，如此整个公司将成为开朗、快乐的现场。
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