给大家举个例子，在2005年的世界汽车销售中，年汽车销量居前球第二的是日本的丰田汽车，销售量接近1000万量（销量第一的是通用汽车，超过1000万辆），但是利润最高的确是日本丰田汽车，净利润是80亿美圆，是美国三大汽车制造商的利润总和，那为什么丰田会有如此高额的利润呢，其秘密武器就是TPS（Toyota Production  System）丰田生产技术。现在我就精益生产这个话题给大家贡献一个专题供大家分享！

台湾地区的经济发展在开放之后，正快速的走向另外一个阶段。以往的生产资源充沛，如劳动力市场充分，工资低廉，土地取得容易，而产品做得出来就卖得出去的生产生产主导型的时代，已经过去了。
  
    生产形态多样少量
   
台湾地区目前的工资大幅上升，环保成本增加，土地价格大涨，不但侵蚀了以往的有利条件，而且在国际化及自由化的开放政策下，更要应付外来的竞争，这些都是我们所面对的内在问题。
就全球经济活动方面而言，现在是走向需求多样化、个性化及高级化，以市场主导型的时代，也就是所谓多样少量的生产型态。所以，制造业也必须改变观念，从原来制造产品的行业转变成制造服务的行业。
因此，除了要有具竞争力的价格及品质外，必须以有限的人力，资源，以更短的时间，适时地送达客户或消费者少量多样的产品。这乃是台湾的企业届在21世纪里，要生存下去所必须面对的重要课题。

改变传统生产型态

   面对市场需求型态的改变，传统制造业的生产型态的应变能力日显不足。因为，以传统的生产型态，要提高品质以及缩短交货时间，和对应多样少量的生产，往往会造成制造成本的增加。  
   为了突破这种困境，必须改变传统的生产型态，“新生产技术”应运而生。
  NPS是导源于日本的丰田生产方式，或是一般所称的“及时生产”方式。由早期的丰田生产方式的创始者大野耐一一起开发、实施的一群人，将其内涵及应用范围加以改进，而推广应用于汽车业以外的许多不同规模的行业的新型生产方式。一般的中小企业也能用，而且做得相当成功。
  NPS不但在日本极为盛行，欧美的大公司也十分认同，大力推广。在台湾地区，以台湾飞利浦公司最早引进，成效颇为显著。
NPS的最终目的就是通过消除隐藏在企业内部的各种浪费，以获取更多的利益。NPS的主要特点，就是他的改善成果迅速，而且是多方面的。只要依照NPS的方式进行生产，就能同时达成生产率的提升、不良率的降低，库存量的减少、生产制程时间的缩短，节省生产空间，提高机器设备的可动率等。更可贵的事，它具有成本低花费少的特点。

企业持续生存根基

企业要能在国际市场上经得起激烈竞争的考验，不论经营何种行业、规模大小，都必须以国际水准来衡量企业经营的绩效及成果。
生产活动与企业的运营目标有密切关联。企业如果不够强壮
的话，将无法在世界性的市场中竞争。虽然卓越的研究开发可使新产品进入市场，但仍需依赖卓越的生产活动，才能永远立足于市场。
    我们可以看看历史的殷鉴。
    录像机、传真机是美国人发明的，镭射唱盘是荷兰人发明的。但谁是今天这些产品的生产、销售、利润的龙头老大呢？那可是日本人。
    美国麻省理工学院管理学院院长索罗教授在台湾所作的一场演讲中，就说出如下的见解：
“欧美企业将三分之二的研究发展经费，花在新产品上面，而将三分之一的钱用在生产过程的改善。日本的做法刚好相反。我认为欧美的做法是错误的。以前，发明，开发新产品是企业竞争最重要的武器，但是现在竞赛的中心是再生产过程的改善。”
NPS就是改善生产过程的最佳利器。这是因为NPS的改善，能同时达到品质、成本、交货期、生产空间、在库量的改善。

具体内容心、技、体
NPS的具体内容，再往后的篇幅中会逐次详细地介绍。概略来说，可分为三大部分，即“心、技、体”。
“心”即表示思想观念的改变，NPS的思想与传统的生产观念有很大的不同，必须先从事意识改革。
“技”即表示技法的意思，就是要应用什么样的技法，才能表达出思想。就技法而言，可分为四个招式，第一招是“流线化生产”，第二招是“安定化生产” ，第三招是“平稳化生产”，第四招是“超市化生产”。NPS的实现必须逐步从第一个招式演练到第四个招式，才能确实达到目标。
“体”即表示体验、实践的意思。NPS可以当作生产的的功夫。学习功夫的方法，除了先要有正确的思想（心），以及练功夫的招式（技）之外， 还必须加以体验，天天练习、磨炼、体会。， 功夫才能学成。。NPS的实践就是有赖“自主研讨会”的运作模式，来带动整个企业组织的行动改善。所以，第三部分的“体”是整个NPS成功的秘密所在。仅知道了前两个部分而不实践，就落入了所谓的“知而不行”的空谈。唯有知道之后即加以行动，才能具体实现出来，这也正是望洋名学说的“知行合一”的观念.。

建立全体员工共识

要从传统的生产型态走向NPS 的卓越生产型态，首先要对全公司的所有员工，从董事长，经理，到现场基层干部，进行教育，使全体员工认识市场型态的演变、新生产技术的思想，达成共识。
然后要对NPS有坚强的信念，相信他会带给我们巨大的改善成果。
接着，将有信心及信念的员工组成“自主研究会”选定示范生产线，来证明它的卓越成果。
结合示范线中所获得的成功经验，制定全公司的推广计划，确定实施步骤。
台湾飞利浦的实例

台湾飞利浦公司早在1987年就开始尝试引进NPS的观念。首先由日本顾问到现场作重点式的诊断及指导，总结现场生产型态的缺失，以及可以改进的地方，借以说明NPS思想观念并作为建立意识改革的范例。
然后于1990年在罗益强总裁及许禄宝副总裁的支持下，派遣专人赴日本式地研习完整的NPS思想及技法以及“自主研究会”的运作方法。于1990年4月开始运作较完整的NPS的教育训练手册，并命名为台湾飞利浦生产体系（Taiwan  Philips  Production   System），建立全公司的推进总部及各工厂的推进部分，以及由系统、有计划地对高阶层经营人员，如总经理，厂长及经理做教育介绍，并由各生产经理担任会长，结合型关部门的二级主管及现场中坚管理干部，组成“自主研究会”。选定改善示范区域，做先导型的改善活动，摸索经验。
第一届TPPS的成果发表会及第二届TPPS成果发表会中所发表的许多成功案例，证明确实可以花较少钱而且在很快的时间内提升劳动率30%以上，节省生产空间50%，降低70%的不良率，交货时间缩短为原来的1/5左右，以及降低在制品的库存量。
这种显著的成果，为全台湾地区的五个飞利浦生产工厂的员工带来更得的信心。目前，台湾飞利浦公司正以“自主研究会”的方式，全面推广NPS， 以期实现提高劳动生产率30%的目标，使公司在21世纪的激烈竞争中能勇往直前，名列前茅。

GQAL   1.1  钱在哪里
企业经营的最终目的，就是要获取最大的利润。用什么样的方法来达到这个目的，就成为经营上最重要的课题。
每一个人都知道，将售价减去成本就是利润来源，所以，要增加利润，就必须提高售假货降低成本。我们可以将售价、成本及利润用数学的公式便显出来：
（A）售价=成本+利润
(B) 利润=成本-售价
(C) 成本=售价-利润
就数学的意义来说，以上三个公式是完全相同的。但就企业经营的思想来说，确实打不相同。一下举例说明。]
第（A）式的例子是：
生产的成本是100元，利润定为成本的20%，即20元，售价就定为120元。此种思想称之为“成本主义”。这种产品大都属于独占性的商品， 消费者没有选择的余地，要不要随您变，也就是所谓的卖方市场，这种市场未来建越来越小。
第(B)式的例子是：
   商品的售价是100元，现在的成本是90元，那么利润就是10元。售价若降低至95元，但是成本仍在90元，或也降低到88元，利润就都跟着降低。利润取决于市场价的高低。此种思想方式称之为“售价主义”
   第(C)式的例子是：
   公司的目标利润是20元，现在是产的价格是100元，那么目标成本就是80元。如果市场的售价降至90元，但目标利润仍是20元，因此必须加倍努力将目标成本降到70元。
   这种以营利为目标来设定目标成本的思想方式，就称之为“利润主义”。新生产方式的思想观念一利润主义为推动企业改革的原动力。
在自由竞争的市场下，商品的售价受市场供需的影响，所以受价的高低不是企业自己决定，而是由市场决定的。这也就是买方市场。因此，要达到目标利润就必须努力达到目标成本。
就成本而言，简单地说是由材料、人工、设备、与管理成本所构成。材料是由外面买进来的，也有一定的市场行情，同业间买进相同材料，价格理当不会有太大的差异。因而，材料的价格也就如商品的售价一样，都不是企业自己可以决定的，而是受到买方市场的影响的。
如此一来，要降低成本，就必须从企业内部所能掌握到的部分，如人工、设备及管理成本作为改善的对象。简言之，企业要赚取更多的钱，就必须将人工、设备及管理上的浪费彻底消除。

1.2  真的不浪费了吗？

消除浪费并不是新的思想，甚至可以说是老生常谈，每一个人几乎从小就接受了节俭、不要浪费的训诫。所以，说企业要赚钱，就必须先消除浪费，许多人一听，总是觉得没什么新鲜感，当作耳旁风。
然而NPS（新生产技术）里，对浪费的认识，就与以往大有不同。也就是说，在传统的思想里，认为是不浪费的地方，在NPS的思想里却被认为是浪费。这是最大的差别。
什么是NPS所认定的浪费呢？他的意义又是如何呢？请看下面的两个图。
看看左边这头牛，一直在绕着圆圈走动，但是不能产生有附加价值的动作，只是在活动筋骨而已。这种不产生附加值的动作，就是浪费。在工厂里常常可看到搬运、寻找、取放、翻转等等的动作，作业人员们个个汗流浃背，看起来像是很卖力地在做事，但是冷静地想一想，做这些动作都是必需的吗?会赚钱吗？答案是不会的。所以，凡是不会赚钱的动作就是浪费。
然后再看另一幅图。同样的牛，也是一直在走动着，但是没走完一圈就能摸出一些面粉来，把麦子变成面粉，从而提高了产品的价值，因而可以赚取更多的利润。这就是由附加值的动作。生产过程的目的就是要将购入的原材料经过人工、设备的投入，而使得物品的价值能更为提高。
对浪费的意义，有了新的认识之后，再回头看看我们自己的工作现场，一定可以发现每一个作业人员的作业，也可以分为又浪费存在的动作以及会产生附加值的动作。现场管理优良的公司，他的作业里无效的浪费动作所占的比例就少。反之，则相反。
NPS改善的出发点就是要能在现场中分辨出两种不同动作的所在，然后努力将浪费的动作逐步的消除掉而转变成会赚钱的动作。

1.3  劳动改善胜过劳动强化
现场作业员的工作中，包含了不会赚钱的浪费动作以及会赚钱的动作。改善的重点就是要增加会赚钱的动作的分量。
然而，一般增加的方法，都是采用所谓“劳动强化”的做法。此种做法没有将现场工作中的浪费排除掉，而只是增加额外的动作，或者只是一味的要求作业员上班的八小时内，做出更多的产品，很容易招致作业员的抵触情绪：认为已经很卖力地在工作了，还要增加这么多的工作，简直是没有人性，虐待劳工嘛！此时，管理者就的要费尽心思与作业员沟通。最后如不识字方让步，增加津贴，就是劳资双方造成长久的对立。这种现象，如果经常发生的话，那么公司早晚会亏本关门的。
从NPS的眼光来看，大部分的工厂里，若以优秀的作业员来说，作业员上班的八小时中，其产生有附加值的动作。大约只有一小时，其余的七小时可以说都在做浪费的动作。而普通的作业员其工作的内容或许仅有百分之一左右，才是赚钱的动作，要使公司能够赚钱就必须以“劳动改善”的做法代替“劳动强化”的做法，才能剔除浪费。
“劳动改善”与“劳动强化”是全然不同的东西，劳动强化没有将作业员的浪费剔除，仅是增加作业员的工作量。浪费仍然存在。产量增加有限。
与劳动强化相对的就是劳动改善。劳动改善的做法首先要从派出作业员工作中的浪费开始，通过现场观察，了解作业的整个过程，分辨出动作的差别，然后彻底地将浪费的动作排除掉。
比方说，从2-3米的放置场所，取一张铜片到冲床去做冲压的工作。往返之间作业员走6米的路。假如，在工厂里走1米必须花1秒，走6米那就表示浪费了6秒的时间。这走路的6秒如果能够排除掉，作业员就可以减少走路的体力消耗，感到更舒适，生产量也就自然跟着提高。这种自然的改善非常的重要，依照这种方法做下去的话，既增加了劳动密度，同时也增加了有附加值的动作。
NPS改善的终极目的就是要赚取更多的利益。以劳动改善的方式所能获取的利益远大于劳动强化的方式。所以NPS的改善绝对要以“劳动改善”的方式来进行。

1.4 七种浪费
打劳动强化与劳动改善中已提到，NPS强调要排除浪费的动作，但我们必须先认识哪些是无附加价值的浪费动作。了解它，才能想办法把它消除掉。就如同我们要打敌人，必先知道谁是敌人，敌人在哪里，对敌人越了解，打起仗来就越有胜算。
NPS将所有浪费归纳成七种：（1）等待的浪费；（2）搬运的浪费；（3）不良品的浪费；（4）动作的浪费；（5）加工的浪费；（6）库存的浪费；（7）制造过多（早）的浪费。
其中（1）~(5)浪费，一般说起来比较容易被了解与接受，第（6）与（7）种浪费就是NPS与众不同的看法与见解了。以下依序加以介绍。
七种浪费之一：等待的浪费
   等待就是闲着没事，等着下一个动作的来临，这种浪费是无庸置疑的。造成等待的通常有；作业不平衡、安排作业不当、待料、品质不良等。
   另有一种就是“监视机器”的浪费，有些工厂买了一些速度快、价格高的自动化机器，为了使其能正常运转或其他原因，例如：排除小故障、补充材料等等，通常还会另外安排人员站在旁边监视。所以，虽是自动设备，便仍需人员在旁照顾，特称之为“闲视”的浪费。
七种浪费之二：搬运的浪费
   大部分人皆会主同搬运是一种无效的动作，也有人会认为搬运是必须的动作，因为没有搬运，如何做下一个动作？笔者曾经问过很多人，都有这种想法。正因为如此，便有很多人默许它的存在，而不设法消除它。有些人想到用输送带的方式来克服这种方式仅能称之为花大钱减少体力的消耗，但搬运本身的浪费并没有消除，反而被隐藏了起来。
   搬运的浪费若分解开来，又包含放置、堆积、移动、整理等动作的浪费。
   通常造成搬运浪费主要是由于工厂布置采用批量生产、依工作站为区别的集中的水平式布置所致。缺乏NPS流线生产的观念。
七种浪费之三：不良品的浪费
   产品制造过程中，任何的不良品产生，皆造成材料、机器、人工等的浪费。任何修补都有是额外的成本支出。NPS的生产方式，能及早发掘不良品，容易确定不良的来源，从而减少不良品的产生。
七种浪费之四：动作的浪费
   要达到同样作业的目的，会有不同的动作，哪些动作是不必要的呢？是不是要拿上、拿下如此频繁？有没有必要有反转的动作、步行的动作、弯腰的动作、对准的动作、直角转弯的动作等？若设计得好，有很多动作皆可被省掉
七种浪费之五：加工的浪费
   在制造过程中，为了达到作业的目的，有一些加工程序是可以省略、替代、重组或合并的，若是仔细地加以检查，你将可发现，又有不少的浪费，等着你去改善。
七种浪费之六：库存的浪费
   NPS大胆地断言：“库存是万恶的根源”。这是NPS对浪费的见解与传统见解最大不同的地方，也是NPS能带给企业很大利益的原动力。
   NPS中几科所有的改善行动皆会直接或间接地和消除库存有关。NPS为什么将库存看做是万恶之根源，而要想尽办法来降低它呢？因为库存会造成下列的浪费：
   ¬——产生不必要的搬运、堆积、放置、防护处理、找寻等浪费。
   ——使先进先出的作业困难。
   ——损失利息及管理费用。
   ——物品的价值会减低，变成呆滞品。
  ——占用厂房空间、造成多余的工场、仓库建设投资的浪费。
   另外，因库存所造成的无形损失绝不亚于上述的有形损失，NPS 认为库存会隐藏问题点，而“问题”在NPS中被认为是宝藏，问题如果能不断地被发现解决，则利益便会不断地产生。库存隐藏问题点，造成下列后果：
   ——没有管理的紧张感，阻碍改进：库存量一多，因机械故障、不良产品所带来的不利后果不能马上显现出来，因而也不会产生对策，同样地，换模时间的缩短也永远排不到优先解决之列。
   ——设备能力及人员需求的误判：由于库存量的存在，设备能力不平衡时也看不出（库存越多，越不容易看出来）。人员是否过剩，也无法了解。
   到底为什么要有库存量，最大的理由是“怕出问题”——机器故障怎么办？不良品产生怎么办？换模时间太长怎么办？会不会因部分设备出问题，而影响整条生产线式工厂的生产呢？于是乎为了不使影响扩大，库存便成了必需，众多的问题也被隐藏了起来，所有进步、赚钱（发现问题、解决问题就是赚钱）的步调自然变慢了。
无怪乎NPS称库存为万恶的根源，绝对不允许它存在，如果现在已经有了库存，也要想尽一切办法，将之降低，力争零库存。
（注：零库存的“零”并非指数学意义上的“完全没有”的意思，而是指把库存“尽量减到最少的必要程度”。）
七种浪费之七：制造过多（早）的浪费
上文提到库存是万恶之根源，而制造过多或提早完成，在NPS中则被视为最大的浪费。
NPS所强调的是“适时生产”，也就是在必要的时候，做出必要数量的必要的东西。此外都属于浪费。而所谓必要的东西和必要的时候，就是指顾客已决定要买的数量与时间。在前面，我们提过售价-利润=成本，而这售价必须是在有顾客需求的前提下才会产生，假设客户只要100个，而每个1元，若我们生产了150个，这售价就不会是150元，因为多余的50个并没有卖出去，仅是变成库存，因此利润也就无从产生，换句话说，多做了是浪费。
而制造过早同样也是浪费，但为什么有很多工厂会一而再地过多与过早制造呢？最大的原因在于他们不明白这是一种浪费，反而以为多做能提高效率，提早做好能减少产能损失。（不做白不做，机器还不是一样停着？）显然这是一种极大的误解。
认为制造过多与过早能够提高效率或减少产能的损失，是见树不见林的看法，因为真正利润的产生是从售货而来，而不是效率与产能。为了看到更多的效率与产能制造过多与过早而销售并没增加，仅是增加了库存量，你说这合算吗？
因此，NPS强调，绝无理由制造过多（早），因为：
——它只是提早用掉了费用（材料费、人工费）而已，并不能得到什么好处。
——它也会把“等待的浪费”隐藏起来，使管理人员漠视等待的发生和存在。
——它会自然而然地积压在制品，其结果不但会使制程的时间变长（无形的），而且会使现场工作的空间变大，机器间的距离因此加大，这些在不知不觉中，将逐渐地吞蚀我们的利润。
——它也会产生搬运、堆积的浪费，并使得先进先出的作业产生困难。
以上七种浪费，都是横亘在我们面前的敌人，我们对它了解得越多，将来获得的利益也越多。对于这七种浪费，绝对不能半信半疑，否则效果便会打折扣。敌人就是敌人，一定要想尽一切办法消灭它！要知道，消灭它的同时，利益就产生了。
在竞争激烈的环境中，我们要比别人赚取更多的利润，才能够顺利地生存下去。我们不能有丝毫的浪费。NPS不但归纳出这七种浪费，在往后的内容里还会详细介绍各种消除浪费的方法。

GQAL   2.1效率提高了，怎么没赚钱呢
            ——假 效 率 与 真 效 率
   要创造更多的利润，除了彻底地消除前述的七种浪费之外，就是要提高效率。一般而言，所谓效率，就是指在同样的时间内，若产出量越多，效率越高。就理论而言，这样的效率指标，当然是越高越好，而且这样的观念，已被每一个人所接受而被视为理所当然的事情，但现实情况往往相反：我们常常会发现，效率提高了，但是企业利润不但没有增加，反而亏损了。这到底是什么原因呢？
   说穿了，就是对效率的意义并没有真正地掌握住。许多公司所谓提高的效率，以NPS的眼光来看，是属于假效率。比方说，市场上对某一个产品的需要量一天是100个，原来的生产方式需要10个人，才能生产出100个产品。现在经过一番改良，使得同样的10个人一天可以生产出125个，就效率而言提升了25%。相信每一个人都会很高兴地接受这样的改善成果。可果为什么NPS将这种效率称之为假效率呢？
   如果真正认识了NPS的浪费含义，尤其是库存及生产过多（早）的浪费观念的话，就能立即明了造成假效率的关键在于忽略了市场的需求量。如果一天需求数量只是100个，现在同样的人员能够做出125个，也就是多做出了25个。这25个产品没有卖出去，不但毫无利润收入，又须暂时摆放在仓库内等待卖出。由此所衍生的额外仓储管理成本啬，以及可能的过时折价损失，更是一般人所没注意到的地方。因此，这样的假效率提高，导致非但利润没有增加，反而使成本增加。
   什么才是NPS的真效率呢？以同样的例子来说，首先要把握住一天的需求量是100个，如果能从10个人减少到8个人来生产同样的100个产品，就效率而言当然也是提高了，更重要的是没有库存品，这就是所谓真效率。因此，NPS的改善是建立在市场每日的需求数的基础上，以最少的人员来生产出需要的量，也就是所谓少人化的意义，是非定员制的需求，就不能以传统的一个作业员固定操作一种工作站的方式来工和，而必须朝向一个作业员具备同时操作数种工作站技能的所谓多能工的作业方式来工作才行。
   简单而言，假效率是指固定的人员做出更多产品的方式。真效率是指以最少的人员，仅做出市场需要量的产品的方式，企业要获取更多的利润，就必须朝真效率努力，而不是提高假效率。
   
GQAL   2.2每个人做得越多越好吗
            ——个 别 效 率 与 全 体 效 率
   从原材料或零件开始到一个产品的形成，必须经过一连串不同的制造程序、机器设备以及工作方法。由于早期的工业发展是由手工作业开始，产品的品质及效率，大都受到作业员手艺好坏的影响，因此人们普遍认为反复做同一件工作，会使作业员的效率提高。所以许多工厂仍然坚持这样的做法：将一件工作尽可能细分成许多小工作，让每一位作业员公从事其中的一项；同进为了激励效率，又设定了各种激励奖金，这种以个别作业员的效率作为对象的奖励，称之为奖励个别效率。
   长久以来，我们普遍追求个别效率，认为个别效率理所当然能给公司带来利益。然而，事实上又不尽然。假设，某一条生产线有四个制程，由四位作业员每人负责一制程。制程一刚好达到标准的效率，每小时做出100个，可获得标准产量奖金；制程二作业员速度很快，每小时做出125个，可获得超产量奖金25%；制程三速度较慢，仅能做出90个，不能获得奖金；制程四速度也正达到标准100个，也可获得标准奖金，所以，理论上有三个制程做得不错，公司也发出了额外的奖金，但是整条生产线却因为受到瓶颈制程三的影响，仅能做出90个，所以就整体而言，生产速度仅为90个，其他的制程仅是做出一些堆积在生产线上的在制品，造成库存的浪费，同进又隐藏了生产不平衡的问题，不但不能获利，反而又浪费了成本。
   生产的活动既然是要经过许多的制程来完成的，那么效率追求的重点，就应当是完整的生产整体效率。也就是要看最后的完成品的量的多寡，以及配置人员的多寡来衡量，即所谓劳动生产率的意义。这才是所谓整体效率。这好像是我们孩提时代的游戏中有一项蜈蚣竞走的比赛，如果每一个人都进追求个人最快的速度，那么整个队伍必定因步伐不一致而跌倒。反之，如果大家能配合一定的节拍、时间、步伐一致，必定会走得很顺畅。那一对的动作步伐越一致，就越有机会胜出。
生产的活动也必须要有一个类似蜈蚣竞走的节拍时间来指挥不同制程的速度，是每一个制程的生产每一个单位产品的时间都能一致话，此一节拍时间，在NPS的术语中就称之为“产距时间”。产距时间的算法，在往后的篇幅中会作详细的介绍。尽管我们能够定出生产所需要的节拍时间，但是在生产时，由于作业员个人的速度存在差异，所以每一个人的速度能够完全一致的机会是很少的。为了弥补这种差异，就必须是前后制程的作业员能够互相帮忙。但是，当我们看兰生产的现场时，常常会发现由于工厂多采用“水平是生产布置”，即将相同的机器设备集中在同一个区域，或者是“离岛式布置”。或者在输送带的装配作业中，相邻的作业员之间摆放了很多零部件，使作业员之间的距离拉长了，因此员工之间即使有心相互帮忙，也不可能做到。
公司内部经常会听到这样的抱怨，责备员工个人主义太浓，缺乏团队精神。可回头看看，我们在现场奖励个别效率，不就是在奖励个人主义吗？作为员工是无辜的，要使作业员之间有团队精神，能够相互协助，管理者就必须改变效率衡量的对象， 即从个人转向全体。同时也要创造出使作业员能够相互协助的生产环境。要打破现在的水平式生产线布置，依制程顺序重新摆放设备，采用“流线化生产方式”。有关流线化生产方式的设计布置方式将在后续的NPS的技法篇中详细介绍。


GQAL   2.3 要动则动， 该停则停
              ------稼动率与可动率

稼动率是用来表示机器设备运用效果的指标。传统的定义大都是以该设备一天的实际生产能量，除以该设备一天的最大生产能量所得的百分比，来表示设备运用效率的成果。基于这样的想法，人们普遍认为稼动率要100%才是最好。尤其是当设备的产能很大，设备的价格高昂的时候。更会有这样的想法，总认为设备停顿下来没有生产就是一种损失，最好能24小时不间断的生产。
   想想看，这样的想法对吗?有利吗？就让我们看一则故事吧！
   阿聪是个很聪明的人，有天患了感冒到药房买一瓶100粒的感冒药，要1000元新台币，平均每一粒要10元。若是零买一粒择要20元。药品柴丰厚的有效期是三个月，逾期则失效。阿聪认为感冒是经常会发生的，所以就买了一瓶，吃了两天，共12粒之后就好了。其余的88粒感冒药就摆放着等以后用。只是此后的三个月里，阿聪总是好好的，没再感冒，等下次再感冒时，已是四个月以后的事了，先前的感冒药失效了，只好丢弃，重新再买。只是这一回阿聪改变了主意，仅卖6粒，吃完再买。
   NPS的思想中，最重要的就是仅生产能卖得出去的数量，不做过早的库存生产。所以，在NPS中虽然也使用稼动率，但其意义是不同的。NPS的稼动率是以市场的需求量（例如一天需要70个产品）除以该设备的最大生产能量（例如一天最大产能为100个）而得。以次例来说稼动率即为70%， 亦即应当将设备运用到70%的水准，即可忙组市场的需求量，而不是要达到100%的稼动率水准。因为如果做到100%的水准时，则会产出100个产品，超出所需的70个而剩余的30个只好又放入仓库等待再卖出，或者最后卖不出去变成了废品。所以，稼动率并非越高越好，而是取决于市场的需要量。这好比买一部自用轿车一样，我们不会在一天开够几个小时，汽车的稼动率并不要求达到100%，并非越高越好。
NPS以衡量可动率来评估设备的运用效率。所谓可动率的意义就是指当设备要被使用时，它能被使用的几率有多大。就以前例来说，设备一天24小时的最大产能为100个，市场的需要量一天额为70个，所以，稼动率为70%，仅需以24*70%，即以16.8小时的时间来生产即可，就在这16.8小时内，可动率达到100%为最佳。如果可动率仅为90%，即仅有16.8小时*90%即15.1小时即15.1小时可生产，产量仅有63个而已，则无法达到市场的需求。同样的以自用轿车来说，我们所关心的事可动率，希望每一次开车时，他不要出毛病。没有故障，如果上班100天，其中有5天因为故障不能发动，那么可动率就只是95%
设备的可动率要达到100%，就必须建立良好的维护保养制度，此即全员生产保全活动。必须将现场机器设备的保养，以保养维护飞机的心态来做，让机器设备得到定期的保养，不要将设备持续地运转，直到不堪负荷。发生故障时才来抢修，那已经是来不及了。想想看当一架飞机已在天上飞行时能够容许他有丝毫的故障吗？如果有一丝的可能发生故障的话，那不是要发生灾难了吗？所以，飞机可动率务必达到100%!设备的可动率也应如此，不妨将设备的运转视作飞机在空中飞行， 怀有这样的心态，才能做好设备的维修保养工作。
总之，NPS对机器设备运用的目标只追求100%的可动率，不追求100%的稼动率。

NPS一再强调，库存是万恶之根源，库存不但造成成本的增加，更隐藏了许多问题，使企业发展的桎梏，相信大家对这一点已有充分的认识，接下来该市思考如何去消除或减少这些库存，笔者认为NPS的四大生产技法流线化生产，使逐步减少库存，消除浪费，创造更多利润的根本途径。
但在开始介绍NPS的技法之前，先让我们探讨一下库存的成因，NPS理论认为有十一个理由导致库存的存在，归纳如下：

理由一：“时代错误”的库存

以往的市场是属于卖方市场，物资较缺乏，产品的变化较少，产品的寿命周期较长，东西只要能够生产出来，早晚都会卖得出去，因此，生产的观念是以大量的生产为主，认为多做出来的产品放在仓库里慢慢的卖出也没有关系，然而，现在市场已经走向买方市场了，产品变化多，寿命周期也变短了，生产的需求已走向多样少量（品种多，需求量少，产品换代块）的时代，如果企业的经营者没有体验出这样的时代而转变趋向，仍然迷恋以往大量生产的方式，那么多做出来的产品要卖出去的机会也就越来越少了，当然库存也就越来越多，最后不得已产品只能当作废品来处理了。

理由二：“积习难改”的库存

  对市场少量多样生产的趋势虽然已经有了认识，但是长久以来已经习惯了原有的批量生产方式，以为一切以非常上轨道了，担心改变生产方式会产生一些困扰，如为适应小批量的生产方式需重新设计新的生产计划控制方式，为图方便只好移动不如一静，沿用原来的大批量
生产方式的观念，继续做下去。

理由三：“产能不均”的库存

   由于传统生产效率的改善均说着重于个别制程的改进及设备生产能力的提高，因此，在生产线上很容易看到前后相连制程产能不均衡的现象。前制程的产能很大，下制程的产能很小，生产速度不一致，当然会产生堆积的库存，就像是一条平静而缓流的河川一样，一旦大于来临，上游水量大增，下游河道不变，宣泄不及，于是四处泛滥，积水成灾。

理由四：“制程集结”的库存

  像涂装制程或清洗制程，通常其设备都很庞大，产能大，价格也昂贵，一般的工厂也只购买一台就够用了，因此，为了运用设备的产能，就会将数个不同的制程所作的产品，一起汇集在此，等待集结到某一个适当大的批量，才开始投入生产，因此就在此一制程中产生了等待堆积的库存。


理由五：“消化不良”的库存


此种库存造成的原因，刚好与理由四“制程集结”的库存正好相反，由于类似像涂装或清洗的大型设备的大批量生产，与下一制程的产能较小的矛盾形成必须在此一制程出口的地方，等待分配，因而产生了库存。
理由六：“候鸟作业”的库存
大家都知道，候鸟在匀季时由西伯利亚开始，随着季节所候的变化，逐步由北经由我国东北、朝国、日本到达台湾省而后再飞回北方。工厂里的工作，有时因为人手缺乏，或由于机器设备的产能很大，一天内仅须生产一两个小时即可满足需要等关系，为了充分运用人力，作业方式有时不得不像候鸟飞行一样：一个工人在第一台机器作业两个小时后，再到生产另外一种产品的另一台机器上作业一个小时，之后又到第三台机器作业三小时，最后才到生产最后一种产品的第四台机器作业两小时，这样的工和方式就像是候鸟一样，从这儿飞到那儿，然后再飞到另一个地方，所以被子称之为候鸟作业，采用此作业方式操作员所到之处都留下一堆库存。
理由七：“讨厌换模”的库存
有些生产设备，如塑胶射出成形机或冲床之娄，产品种类如不同时，就必须更换模具，这种动作就称为换模作业。传统上，这种换模作业耗时长达数个小时，短则数十分种，为了要减少因为换模时间带来的停滞不前产损失，有所谓经济储备的观念产生，认为生产批量必须达经注储备的观念产生，认为生产批量必须达到经济批量，才能产生最佳的效率，而不管这些产品是否卖得出去，也没有考虑到因此额外衍生的仓库管理成本，以及部品因过时或变质所可能产生的报废损失，这种经济批量的理论基础，乃是建立在换模时间不能缩短之前提下的。这种不能改变换模时间的观念，就是经济批量的盲点。NPS的快速换模，可破了这种经济批量的束缚，它可以将传统的换模时间缩短到数分种之内完成，如此就可以完全依照市场的需要量来生产，不需多做库存品，同时又能兼顾到设备及人员的效率。
理由八：“月底赶货”的库存
工厂的生产计划方式以月为单位，没有细分到周或日，依据这样的生产计划指示，加之离岛式的生产线布置方式，各个制程只管自己生产计划，所以，经常看到这些生产线在月初的时候，大都很空闲，停顿下来不是等待材料的供应，就是等待前制程的来料，可是一接近下旬，为了要完成本月份的和产目标，就拼命在加班工作，形成月底赶货的现象，也造成各制程之间积压很多在制品的库存。
由于库存品数量多，种类也多，对库存状况的掌握也就越加困难，本来有库存的东西记录上却没有，记录上有的东西，在仓库里偏偏又找不到，或者是产品类别记错了，总之，库存越多，资讯错误的机会也越多，库存也跟着增加起来，形成恶性循环，反之，若能做到仅生产市场所需要的量就没有库存，也就没有资历讯错误的机会发生，库存当然也不会增加。

理由九：“基准没改”的库存

向外采购物料，到收到货品为止，总是需要一段时间，短则数天，长则数月都有，这段时间就称之为采购周期，物料库存量的多寡，跟采购周期的长短有很大的关系，时间长，库存量就必然随之增加。此外，工厂内每天所需物料的耗用率，也跟库存量有关系，耗用率高，库存量也跟着增加，因此在存货管理中，库存量多寡都必须依据上述的采购周期及耗用率为基准来设定，然而这些基准在实际运用上并不是永远不变的，例如采购周期己经缩短了，从三周降为两周；物料的每天耗用率，随着良品率的增加，或者是市场的订货量的减少，也应该减少下来，如果，这些应该修正的基准，没有修正的话，那么库存的东西就会越来越多。

理由十：“顾及安全”的库存

日常生产中不可避免地会出现一些不可测因素，例如原定三周的采购周期，现在变为四周了，物料就会供应不及，或者是市场的的订单量突然大增，物料的耗用也就超出了原来的计划的数量。或者是发生了意外灾害如地震、台风等等。为对付这些情形，一般的企业都会额外的准备一些库存品，以备不时之需，这就成为安全库存。名为安全库存，实质上只是为求心安的所谓安心库存罢了，说穿了就是对市场变动的情报咨询无法及时掌握，只好依赖此种安心库存已求心安。


理由十一：“季节变动”的库存

任何一种产品的销售量并不是一年到头都稳定不变的，必定有淡季、旺季之分，形成一定的周期循环。可是由于传统的定员制的生产能力的关系。使得工厂的生产能力无法急速变化。因此，就在淡季的时候，产品被预先储存起来以应付旺季的需求，这种库存称之为季节变动的库存。听起来应当是一个很海的管理方式，然而，若能以NPS的方式来设计生产线，那么生产能力的变动幅度就可以达到三倍之多，足以应付大多数产品淡季，旺季变动幅度之需求，而不必提前在淡季生产一代旺季卖出，当然，也可以减少这类库存品。
造成库存的理由还有许多，这些理由长久以来都存在，我们也都理所当然地接受了，所以库存一致降不下来。然而，NPS的目的就是要减少库存及消除浪费，那么从第一篇开始，就要介绍减少库存及消除浪费的第一招式：刘鲜花生产，请读者耐心的看下去吧！

GQAL   4.1流线化生产的意义

   库存是万恶之源，工厂中的许多浪费都是因为有库存而被隐藏起来，如果要衡量一个工厂经营管理水平的高低，最简单最正确的方法，就是看看其库存品的多寡。库存出了原材料及制成品之外，当然还包括正在加工、制造以及装配中的所谓在制品的库存。
对于库存降低效益的观念，大多数的人都能接受，而且也曾经努力尝试过降低库存，但是一般而言，大都着重在原材料及成品库存品的减少，而忽略了对于真正造成生产隐患的再制品库存的降低，所以消除库存的效果很有限。许多企业对于如何降低再制品库存束手无策，不知该如何下手。
NPS技法篇的第一招式流线化生产方式，不仅为消除再制品库存提供了解决良方，也为企业排除其他不利于生产的因素提供了有效途径，例如不良品降低，制程时间缩短，劳动生产率提高，生产空间减少等。如果将一个工厂的浪费看作100%的话，那么建立流线化的生产线后就可以消除掉约60%-70%,而且流线化生产线的建立，所花费的投资又很少。因此，流线化生产可以说是NPS中最重要的一个招式。
在介绍流线化生产之前，先让我们分析一下传统的生产形态。看看他们的生产工作是如何进行的。
走进任何一家工厂，如果看到具有相同功能的设备集中摆放在同一区域。例如成型机器区、攻牙机器区、热处理机器区、电镀区及包装区、成品区等等设置方式，那么这就是传统的生产技术方式。这种以设备的功能集中布置的方式，就成为“水平式布置”。采用水平式的布置，物品就必须在每一个制程间搬来搬去，因而形成搬运的浪费。
为了减少这种搬运的浪费，普遍采取集中生产集中搬运的办法，以减少搬运的次数，因而又形成了生产批量越大越好的观念。有了所谓的批量生产的方式。从批量生产角度而言，必须等到每一批都满量，才能搬运到下一制程去，所以不但产品的制程时间拉长了，同时在制品的数量以及生产需要的空间当然也随之增加，更造成了制程间的搬运距离。
此外，为充分利用设备的稼动率，前制程完成的在制品，只要下制程的某一台机器设备有空间的话，就可排入生产，造成同一个产品可在每一台机器相同功能的机器设备中生产，而形成所谓乱流的生产方式。一旦有不良品发生时，则难以确认出到底是何人在哪一台机器设备上造成的，增加了挖掘不良来源的困难，使得不良品难以被及时发现。上述种种原因导致作业员每天的工作中，有大部分属于五附加价值的浪费。追本溯源，都是因为水平式的批量生产方式所造成的。
NPS的生产方式则大为不同，他根据产品的类别将机器设备依制程加工顺序，一部紧接着一部连接起来摆放。此种布置方式称为“垂直式布置”，所以生产线的区域名称，一般是以产品的类别来称呼的，例如螺帽生产线、螺栓生产线、小螺帽生产线等等。此种方式就称之为流线化生产。由于该生产方式中各个制程紧密衔接在一起，前制程做完一个产品，即刻流到下一个制程继续加工，直至完成所有工序，所以制程之间没有什么搬运距离，也没有什么在制品，因此在制品数量可以大幅降低，生产空间也跟着减少了。不良品一旦产生即刻被确认处是哪一台机器，哪一个作业员而为，对不良品的消除更有帮助。消除了一大堆的浪费，劳动生产率自动就升上来了。更重要的事，制程时间大幅缩短，更能满足市场需求的弹性变化。
市场上的需求有许多中，其一就是计划变更及设计变更。这一需求越来越多，计划变更之后，能在最短时间内将它做完是最好的。刘先生产的制程时间（例：2天）较批量生产的制程时间（例：10天）更短，就表示刘先生产能在2天前接受市场需要的变更，而批量生产则必须在10天前才可以。
所以，流线生产是一种灵活的生产方式，更适合市场需要的变更。同时，因为制程时间短，所以在制品也就跟着大幅减少了。流线生产方式可说是多重效果的生产方式，这也是未来的生产方式，为了长久生存下去，我们就必须改变现有的批量生产方式，而朝流线生产方式迈进。

GQAL   4.2流线化生产与批量生产的差别

流线生产与批量生产的主要差别，除了机器设备的布置方式不同之外，还有下列的相异点：
4.2.1  合理化的方向
批量生产设备是一水平式布置为主，合理化的方向自然就以一个人操作多台同一功能的机器为目标，此种生产方式称为“多机台作业”。与此相对的，流线化生产方式的合理方向，是以一个人操作数个不同制程的机器设备为目标。虽然也是操作多台机器，但是这些都是不同制程的机器，因此特称为“多制程作业”。NPS的合理化方向，就是朝着“多制程作业方式”来努力。
4.2.2  作业员的技能
，作业员都是操作统一制程的设备，所以冲床工还是冲床工，车床工仍是车床工，铣床工还是铣床工，仅拥有一种工作技能，称之为“单能工”。刘先生产则是一多制程作业为合理化方向，一个作业员必须以拥有能同时操作冲床，车床，铣床等多种工作技能，成为“多能工”。换句话说：NPS作业员是以培养多能工为对象，而非以训练同一工作技能的工作速度为对象。
4.2.3 在制品的流向
批量生产时以批量为单位，有前一制程流向下一制程，只要下一制程某一台机器设备是空的话，就可排入生产。因此，每一批在制品都有可能在每一台机器间流动，此种流动的方式称为“乱流方式”。制程越多，以及统一制程的机器台数越多，因其可能的组合方式也越多，则乱流的程度也越高，也因而造成越多的浪费。流线生产是以产品的类别来建立的生产线，同一产品就近在该产品的生产线上生产，不会随意跑到别种产品的生产线上。所以，在制品都是很清楚地在某一条生产线上流动，称之为“整流方式”。
4.2.4 在制品的流向
因批量生产并不是经由到材料到成品一气呵成的生产方式，而是以水平式布置的生产方式为主。此效率的改善就偏重在个别的制程上，自然而然就会注重机器与设备的能力与速度，总是考虑采用可以做多方面使用的泛用机器以及高速度、高产能的机器，使得机器设备大型化，价钱高昂，因而又形成强调稼动率的提高，无形之中产生了制造过多的浪费。与此相反，流线生产注重的是，由材料到成品一气呵成的整条生产线工作速度的平衡与面畅，因此注重的是速度适当稳定、加工品质好的专用机械以及小型、价谦运转速度不用太快、强调可动率的机器设备，只要不会搞乱整流生产方式的，比较保守的机器设备就可以了。
GQAL    4.3流线他生产的八个条件
工厂的生产技术可分为两种基本技术：一种是制造技术亦称为因有技术；另外一种就是管理技术，亦称为联结技术。因有技术就是指制程本身的制造加工或装配的技术，产品就是由材料开始，经过不同的制程的制造技术，才能完成。而为了提高管理的绩效，就必须依赖管理技术，也就是联结的技术。
就ＮＰＳ的改善来说，因有技术的改善因然重要联结技术的改善理是非常必要。因为，传达室统上，大家对因有技术的改善非常重视，也投入许多心血，当然其进步也是蛮大的，从生产机器设备每年不断地更新就可以印证这一点。然而，与此相对的联结其机器设备的布置方式、生产线的设计安排、物品流动的方法，以及作业人员的配置及运用的观念等等所谓的联结技术方面的程度，与今日看到的，几乎没什么改变。仍然是水平式的布置，乱流的批量生产，单能工的作业配置，视库存品为必要的传达室统管理技术观念。联结的技术没什么进步，主要的原因就是忽视了联结技术的重要性，缺乏这方面的认知。这也就是笔者在此介绍ＮＰＳ的主要目的，希望能使大家重视ＮＰＳ的观念，学习其联结技术的技法，以及如何实践，使企业竞争力能够增强，以求获得长久的生存成长之道。
流线化生产，就是联结技术中最重要的技术。它的基本想法，就是在避免制造不良品的同时，将成品经由生产流程一个一个地制造出来。流线化生产的建立必须按部就班来完成，不是一蹴而就的。
现在，将建立流线化生产的八个条件，逐一说明如下：
条件一：单件流动
流线化生产的首要条件，就是采用单件流动的工作方式。单件流动就是仅做一个、传送一个、检查一个，将制品经过一个个的加工制程而做成成品。ＮＰＳ生产技术，是基于一种彻底杜绝浪费思想的技术。为了要杜绝浪费，就必须挖掘出现场工作中隐藏的问题。二者也要经由单件流动的方法来达到，这是一种将浪费“显现化”的思想与技术。这件工作看起来很简单，其实并不简单，也没有一定的模式可循。单件流动并不是要立即改变生产线的布置方式，而是先在原有的机械设备及布置方式之下，一旦件流动的方式试做。这样就能将迄今为止由于批量生产而见不到的搬运上的、设备大型化的浪费显现出来，以此作为改善及建立流线化生产化的起点。
条件二：按制程顺序布置生产
   进行单件流动生产之后，搬运上的浪费就浮现出来了。原来以100件为一个批量在各个制程之间搬运的工作，现在由于单件流动，每做完一个就必须搬运一次，搬运的浪费增加了100倍。传统的想法就认为，不能这样子做单件流动，而ＮＰＳ则认为这是设备布置方式不佳造成的。解决之道，就是要将这些机器设备拉过来，依照不同产品加工制造所需要使用到的机器设备及其加工顺序排列布置起来，这样搬运上的浪费就可以消除了。
条件三：生产速度的同步化
   产品经过不同制程的设备而流动下去，直至作出成品为止，如果各个制程的生产速度不一致，就会在各个制程中，形成在制品的堆积，而破坏了单件流动的顺畅性。好像河流，在流速不一样的交接点会产生积水浑浊的现象一样，出现被称之为浊流的生产现象。我们应该改善产品流动的顺畅性，消除浊流现象，因此必须是各个制程的生产都保持相同的速度，此即所谓“同步化”，也就是在意识片中所谈到的，要追求“全体效率”而不是“个别效率”。
条件四：多种制程操作的作业
单件流动的流线生产，不需要多制程操作的作业方式也可以做得到。可是，那必须用传统的方式，各个制程由不同的作业员担任操作，配合同步化的工作速度，一个一个将在制品经由作业员的手，传递到下一个制程去生产。可是这种方式由于将制程分解得过细。因此当生产的需要量变动的时候，作业人员必须跟着增减。
在工作上及作业人员的配置上，容易发生困难；也无法适应市场上需要量的变化，实行少人话的作业方式。NPS的流线化生产，是采取依产品类别而设计的垂直布置，因此人员必须是尽可能朝操作多制程的作业方式来安排，与操作同一功能的机器设备的多台作业方式是不同的。
条件五：作业员的多能工化
具有操作多制程作业能力的作业员，称为多能工。这与只能操作单一制程作业的单能工是不同的。在流线化生产上，作业员的“多能工化”是极为重要的，只有这样，才能达到少人化的境界。因此在全工厂内快速推行多能工化，是个很重要的条件。要能做到多能工化，就必须先力求彻底地将机械标准化，以便任何一位作业员都能简单地操作多种机械；作业方法也需要彻底地标准化，消除特殊作业及例外作业。将多能工化作为工厂的首要目标，普遍推行。
条件六：边走边做的走动作业
   一般的机械加工工厂，作业员平常就是站着操作机器设备，所以站着做也是理所当然的作业方式。而NPS的作业方法是，作业员的姿态必须符合一人多制程的作业方式的要求，即一面走动，一面进行加工动作的所谓“走动作业”方式，而不只是站在原地不动。所以，管理者必须对此观点有充分的认识，并且能够与作业员做耐心解释，使其了解走动作业的目的。而且，全公司都要有一致的认识，否则是不易成功的。
条件七：机器设备的小型化
当要处理大量的工作时，大型设备或许仍是适当的。可是什么都能做的泛用型大设备，常积压了一大堆在制品，使生产的流动不顺畅。市场的趋势已经走向多样少量，生产线也必须走向细流而快的复数生产线化，才能更有弹性对应市场需求的快速变化。所以，机器设备也应小型化。速度不快，但是品质很稳定，故障率也低，才是较好的设备；不要再固执地认为设备速度越快越好。
条件八：生产线布置的U型化
   由于多制程作业主导的单件流线生产，是将为加工品竟有一次一次的加工而制成成品，所以作业员必须顺着加工顺序而走动下去。如果设备的布置排成直线式的有这一端投入生产，再有另一端生产过来，那么作业员就会有空手走回原点的浪费。为了减少这种浪费，就必须将生产的投入电(Input)及材料的放置点，与完成品的取出点（Otput）的位置尽可能的靠近。这叫做“IO一致”的原则。也就是将投入点与取出点接近，以免除“返回”造成的浪费时间。 为了达到“IO一致”的原则，将生产线的布置排成U字型，所以也称之为U型生产线。  
   “IO一致”的原则，除了用在生产线的布置之外，也可以应用在机器设备的设计上，像有些设备，如连续式的烤干设备，通常是设计成直线型的。产品有这一端投入进去，而又另一端取出来，这样两端都必须配置操作人员，对人力的应用以及物流的过程形成浪费。NPS的机器设备的设计也要求贯彻“IO一致”的观念，亦即投入点与取出点都必须在同一个工作点，以节省人力，使物流过程顺畅，消除浪费。
   以上八个条件，最强有力的，便是第一项的“单件流动”,如果因为“单件流动”太困难而变成小批量流动的话，不知不觉间，动作现场就会发生浪费。在单件流动上不妥协，战胜困难、夺取成果是成功的关键。
另外，以上八个条件，若以生产要素分类时，可分别如下：                 
首先与设备关联的有条件七的设备小型化，其次为条件二的设备布置顺序机条件八的U型化。与作业方法有关联的有条件一的单件流动，条件三的同步化，条件四的多制程作业及条件六的走动作业。最后与作业员有关的是条件五的多能工化。
在工作现场中逐一实现各条件。设备及生产能力的平衡地必须面对的问题。然而，不管怎么说，最大的关键仍在于人的意志。因此，不管怎么说，最大的关键仍在于人的意志。因此固定观念必须扬弃，坚持采用流线化生产方式才是提高效率的关键。
GQAL   4.4流线化生产的建立

   工厂的经营者如果能认同流线化生产的种种优点，以及一些设备的条件，必定有跃跃欲试的感觉。但面对工厂设备及生产方式的现状，往往又会停顿下来裹足不前。比较好的经营者或许会说“等以后要盖新厂房或设计新的生产线的时候，在依照流线化生产线的条件及要领去做吧！“
   其实这样的想法，仍是不够积极的。我们必须从原有的生产设备出发。马上尝试潮流线化生产线的理想去做才对。
   要将现有的传统生产型态改变成流线化生产型态，可依据下列步骤来进行：
步骤一：全体意识的改革
   由于大家都已习惯了批量的生产方式，在各个制程之间的搬动等等传统的生产型态，因此，改变成流线生产方式，难免会受到传统旧观念的束缚。流线化生产线的建立， 从技术面来看，可说是比较容易的，最主要的是困难反而是在人际面上。因为不能改变旧观念而排斥新生产方式的情形，比比皆是，所以，观念上的改变，也就是意识改革，就成为最重要的一个步骤。尤其是工厂的最高经营者，中层干部及基层管理者，必须接受NPS的教育培训，经常地举办研讨会，形成一股学习热潮，以取得共识。
步骤二：成立示范改善小组
   经过教育培训之后，并不意味着全体员工能全盘接受NPS的观念。因此，必须先行挑出一些人员，组成一个示范改善小组，在指导老师的协助下，从事改善的活动。小组的成员，由来自不同部门单位的中层干部组成，并由作为示范改善对象的生产单位的主管，担任小组长，以便能顺利实施改善计划。
步骤三：选定示范生产线
   由于大家都没有实际的NPS实施的经验，所以一开始，可以选择一个较容易改善的地方做示范线，此示范线可依产品类别或生产单位类别来选定，并且要考虑到现场管理干部实施的积极性。如果积极性不高的话，那么失败的几率就比较大，必须从有改善积极性的地方县开始，争取获得成功，以作为全厂的示范榜样。
步骤四：现状调查分析
在选定示范线之后，必须先准备好该项目制品的生产流程图，原有生产线的布置方式、人员的配置，并调查处改善前的生产数量，人员数，劳动生产率，不良率，机器设备的可动率，在制品的库存数量，
生产的制程时间及生产占用的空间，亦即每一个制程所需要的加工时间和人力实践等等，
步骤五：设定产距时间
所谓“产距时间”，是以每日的工作是数除以每日市场的需要数而得。其意是指，每隔多少时间必须生产出一个产品。因此，也称之为目标是件。产距时间的应用，是NPS中的一大特色，许多改善的出发点，都是以产距时间为依据的，必须对他有个正确地认识。由产距时间的定义来看，它是随每日的工作时数及每日需要量的变化而变化的。他与现场中现有设备、人员的生产能力是毫无关联的，这是许多人经常会感到困惑的地方。
步骤六：决定人员、设备的数量
   依据前述的产距时间，以及各个制程的加工时间和人力时间，可以计算出各个制程的设备和作业员需求数。设备的需求数如果不足，
那么就必须进一步分析设备的可动率，并设法改善，以提升设备的产能。人力需求，根据计算结果，会有零点几人的需求产生，一般的人碰到这种情形时会派一个人来做这项工作，然而，NPS所强调的是少人化的改善，因此，必须努力设法将此零点几人的工作量予以改善消除掉。
步骤七：布置细而快的生产线
   依据步骤六所计算出来的设备数量，尽可能以设立多条生产线，
而每一条的产量较少为佳，此即“细流而快”的生产线。不要将全部
的设备安排成仅有一条生产线，而其产量却很大，此即“粗流而慢”。
生产线的布置也十分讲究，要以制程加工顺序，以逆时针流动，
将设备尽量拉拢过来， 以减少人员走动及物品搬运的距离。由此衍生的观念，就是设备必须小型化、滑轮化、专用化。有关设备的设计
应当注意考虑的地方，在往后的篇幅会有详细地介绍，。
另外，在建立新的流线化生产线时，最好能将设备的工作点的高度抬高，使得作业员无论是做着、站着或走着，都能工作，以增加工作的灵活性。
步骤八：配置作业人员
依据步骤六计算所得的作业人数，以及步骤七的机器设备的布置，以“产距时间”为目标，设法将各个制程分配到每一个作业人员，
使得每一位作业员所分配到的制程人力时间的总和能与“产距时间”
完全一致至少应相互接近。
   而实际操作中，每一个制程时间的长短，不会完全一致，为了达到接近或完全符合“产距时间”的目标，对许多制程的详细动作，必须作彻底的了解，并且要重新分配工作量。
   如果这样做，仍然不能符合产距时间的要求，那么就必须设法改善，以减少人力时间。为了有效充分地利用人力时间，作业员必须要有能操作多项制程的能力，这就是所谓多能工。所以，必须加强多能工的培养和多制程操作方法的训练。有关多能工及多制程操作，也将在往后的篇幅中详细介绍。
步骤九：单件流动
   NPS是借助消除浪费以创造更多的利益为宗旨，而流线化生产的方式，就是将那些以往不易发现的潜在浪费暴露出来的方法。流线化生产线建立之后，就能以加工一个、检查一个、传送一个到下一制程的方式来生产，此即单件流动的意义，如果制程间作业速度不一致的话，必然能立即看到在制品堆积的现象。而那些有在制品堆积的地方，一定是出了问题，必段立刻加以排除改善。
    单件流动是个终极目标。从原有的旧型态生产方式，变为流线化单件流动的生产方式，显然无法一蹴而就，所以不妨先将原有的大批量生产变为单盒、单盘、单片等小批量的生产方式，然后再逐步过渡到单件流动的生产方式。
步骤十：维持流动
   流线化生产线建立以及人员作业配置好了之后，并不表示一切就万事大吉了，相反会有一些以前没注意到的问题跑出来，例如设备小毛病的故障率太高了，或者是换模、换线的时间太长了等等。这些都必须再努力加以改善，才能使生产线尽早地安定下来。
   另外一个常会遇到的问题，就是作业人员的排斥。由于改变了作业方式，工作也作了重新分配有些作业人员一方面难免会认为他的工作量增加了感到心理不平衡；另一方面对突然改变生产方式也会感到不适应。诸如此类的问题，现场的管理者就必须多做沟通说明，并鼓励大家做做看，一般而言在一两个星期之后，这种问题就会逐渐消失。
步骤十一：水平展开
   等到作业人员习惯了新的作业方式，而且生产线也逐渐安定下来，整个工厂里已有一个可供观摩学习的地方，原先感到不适应的作业人员就会逐渐了解到流线化生产线的好处。这时候，再将示范线推而广之，依照示范线的建立过程，运用到全工厂的每一条生产线，将全工厂都变成流线化的生产线，不但可消除许多的浪费，而且又可为以后的零库存和及时生产方式，创下良好的基础。此即水平展开。
步骤十二：迈向无人化
   从原有的批量水平式生产方式，转向流线化的生产方式，并不说明整个改善已告完成。流线化的建立，仅是第一步。除了前面说过的单件流动之外还要继续朝减少生产线的作业人员而努力。先减少人员，再朝一个人操作整条生产线的方式迈进，最终实现无人化生产。
GQAL   4.5设备布置的三不政策
   NPS的基本出发点，是针对多样少量的市场需求，并以最低的成本及时生产来满足客户的需要。因此，NPS特别强调，在生产的基本观念上必须扬弃传统的固定观念，要以有弹性的生产型态来适应市场上的变化。
   所谓有弹性主要指的是人员配置的弹性化以及生产的品种及数量的弹性化。为了要使人员及生产弹性化，产生必须将传统的定员定量生产线布置方式，改变成非定员非定量的布置方式。做到这一点，基本上要把握住以下的“三不”政策：（一）不落地生根；（二）不寄人篱下；（三）不离群索居。下面，就对这三条作详细说明：
4.5.1不落地生根
   看看我们自己的工作现场，你会发现有许多设备，由各式各样的螺栓固定在一个地点上，有的甚至用混凝土固定在地面上，像这样的方式，就称之为落地生根。尤其像一些大型的设备，更是如此。当然我们有许多理由，来解释设备必须固定起来的原因。但是追根究底，仍是受到传统观念束缚的缘故，以为设备越大，效率越高，而未考虑到大型设备不易挪动的不便。
   生产的设备如果固定住，没办法移动的话，也就没有弹性可言。自己而然，也就失去了改进布置的可能及对应市场变化的能力。
   要使设备不落地生根，首先要扬弃大型化的旧观念，朝小型化改变。比方说，10台生产能力各100个产品的设备，就比1台生产能力1000个产品的设备好用。设备一旦小型化之后，就可以将每一台设备装设滑轮，以利移动。设备容易移动，生产线则容易改变，作业员才会从思想上接受随时改变生产线、以应对市场变化的观念。
4.5.2不寄人篱下
   家具工厂的设备，通常必须有吸尘设施，将灰悄立即吸走。一般而言，吸尘多彩中央集尘设施：由一个很大的吸尘管下来，再分别接到每台需要吸尘的设备上。这些设备因此都必须集中在可以接吸尘管的地方才能使用，而无法随心所欲地变更位置。另外，像有些工厂的电气或压缩空气等管线，都由地面上安装上来，也造成设备的安装位置受到限制，无法任意变动。像这样的设备，好似寄生虫，必须依附在其他的设施之下，才能运转，就称之为寄人篱下。要消除这种限制，首先要扬弃中央式的设施，而改用能随设备一起移动的个别分离式的设施。当然产生是设备的小型化，小型化之扣，对采用分离式小型化的设施的可行性也会提高。此外，电气、管线设施要安装在天花板上，每隔一段距离设置一个管线的出口，使各种设备都可随地安置。
4.5.3不离群索居
   涂装设备、电镀设备等，由于生产环境的关系，通常都是另外设置在一个隔离的地点。这种布置方式，在传统的生产型态上来看，不会觉得有何不对。但若以NPS的流线化生产方式来看，则影响生产的流畅性。像这种不能与整个生产流程衔接，而必须另外安置在一个隔离地点上的设备，就称之为离群索居。造成离群索居的根本原因，主要也都是由于设备的型化及指的生产方式所造成的。改善之道，仍是彩小型化及单件流动方式。
GQAL   4.6有弹性的生产线布置
   设备小型化及容易移动之后，生产线的布置就容易变动，以便灵活因应市场的变化。因些，接着下来的就是要考虑生产线应当如何布置，才能产生最佳的效益。传统生产线的布置，通常仅考虑到物料搬运的距离及次数，并仅做满足生产车的机器设备的安置，这种纯以硬体设备来配置生产线的方式，是不够的。
   生产线的布置，除了考虑硬体设备的布置之外，还应当考虑品质、安全、物流、成本及人员配置等等的因素。有关生产线的布置，必须留意到以下各点：

（1）        品质方面：首先要使用不会产生次品，或者是有异常状况时能够自动停止下来的自动化设备。如果尚无法达到此种境界时，则务须在此生产线的关键制程上，设定简单容易操作的检查块规，以防止不良品流到下一制程去。
（2）        产量方面：要使用弹性高的、易于增减产量的设备。产量高低可随市场之需要而调整，不要只使用批量生产的设备，最好能彩单件生产流动的小型化设备。
（3）        成本方面；生产线要依照产距时间来配置人员，由非定员制的人员从事生产线作业，使人、物及设备的效率能够充分发挥。同时，使用最少的空间来生产，以降低成本。
（4）        时效方面：以产距时间来控制整个生产线的生产步调，不过多或过早生产，同时又能满足市场的需要量和及时生产。此外，要以单件流动的生产方式，使产品能尽快生产出来，缩短整个制程及交货时间。
   以上是生产线布置时要留意的地方，是在安排制程计划进，就必须考虑的要点。作业及制程的流向，必须避免浪费，要使作业员的负荷经常保持在适当的稳定水准，能够依照标准作业上所写的生产线布置方式来工作。此外，生产线的布置，要先有具体方案，设备的规格、大小、安全性、保全性，也应当要考虑进去。
   总之，在做生产线布置时，要能达到下列的境界：
（1）        及时发现浪费所在：考虑到人的流动、物的流动及信息的流动。
（2）        灵活调整生产量：不但可以针对市场的需求量而变动，并且能随产能之高低，合理配置人员。
（3）        能考虑到其他间接部门（如保全、检查、搬运）浪费的排除。
GQAL   4.7流线生产线布置要点
    良好的生产线布置，必须符合下列要求：
4.7.1能做出标准作业的生产线
   首先要能看得出有否制造过多的浪费、步行距离的浪费、手作业动作的浪费。为了达到这个目的，生产线的作业顺序必须一致化，最好采用逆时针方向操作，作适当的作业组合。然后，要有明确的生产步调，各个制程每隔多少时间生产一个，必须加以规定。此外，各个制程所必须拥有的在制品数量也必须明确化。在掌握这些条件之后，作业才能保持顺畅没有阻碍。
4.7.2没有浪费的物流
   生产的基本要求是不要让生产物流停滞不下来。所以在整个生产线上，只有在还没有投入生产之前的材料摆放位置可以停滞。一旦，材料投入生产线之后就必须以生产一个流动一个的方式，尽快通过整个加工制程，中间不要停滞下来。生产线与生产线之间的中间库存品的集团、堆置方法、搬运方法及搬运路径通路，都必须加以考虑。主要的原则是要先进先出、快速流动，前后关联的生产线尽量靠拢过来，朝整体工厂生产线布置的一笔画而努力。
4.7.3信息的流动
   所谓信息的流动，主要是考虑到生产指示的方法。如何接受生产指示？采用后补充式的生产指示，还是采用顺序生产的指示方式都必须考虑清楚。生产实绩结果，要以生产线为管理对象设立生产管理表，每隔一两个小时追踪实际产量及计划产量之差异，并且能够立即采取纠正措施。此外，设备要安装警示灯，生产线一旦有异常现象发生，就能停止下来，并且，反映出是何种原因造成停线的。
4.7.4少人化的生产线
   依据市场需求量的变化，人员的配置也要跟着产距时间改变而增减。所以，生产线的安排必须使作业人员在多或少的时候都能够操作。因此，设备都要容易移动，以U型的布置方式逆时针方向摆放，设备与设备间不能有阻隔。人的工作与机械的工作要区分出来，使作业员仅做装料、卸料的动作，而让加工的动作由机器来做。如此一来，人员配置及手作业工作组合的变更也变得容易了。与此相关的是设备起动按钮，也必须考虑成可以任意变更位置的方式，不要固定在高高的位置上，使得作业员每次要按按钮时，必须停顿下来，并且要举高手才能启动。按钮最好能够做成拨动式的，使作业员在走动的同时，用手一拨即可启动。
4.7.5能够得到全数检查效果的品质保证
   NPS特别强调不能有不良品发生，不良品太多，则会干扰到整个生产线的顺畅性，进而使整个生产步调错乱。所以，全数检查的做法必须建立在生产线上，同进由作业人员做自主检查。应避免生产与检查相分离的做法，因为两者分离不利于根除不良品。因此，生产线内必须设置全数检查的空间。设备也要有防错功能，一旦有不良品的流出。此外，生产线上还要有良好的照明与作业环境条件。
4.7.6保全性
   设备总是需要维护保养。因此，在安排生产线的时候，同时必须考虑确保有足够的保全空间。经常要保养的地方当然必须很容易操作；不常动到的部分，则可采用移动设备的方式，以减少空间的需求。
4.7.7安全性
   生产线布置，首先要考虑到作业人员操作的安全性，要确保作业员的双手不会受到机械的伤害。所以，机械的加工动作点，必须远离双手可达的范围。其次，要考虑到使作业员在工作时能够容易步行。所以，诸如有踏台、突出物，或有动作的机械，都必须设法消除掉。另外，还要考虑起动按钮放置的距离与位置，以避免因为疏忽而误动了按钮。这些按钮要有安全护盖，只能从某一个固定方位才能启动。另外，要注意蒸气、油污、粉屑等等，能及时排放，不可使其四处飞扬，以保持生产线的清洁，减少意外伤害事故发生的可能性。要提供一个舒适的作业环境，例如照明、换气、冷暖气供应等，减少疲劳度，也可减少意外事故的发生。
4.7.8整体布置
   最后要考虑的是整体工厂的布置方式，如原材料、零件的收料地点，水电动力供应的位置，前后制程间、生产线之间的搬运以及预备扩充的生产空间。
GQAL   4.8一笔画的工厂布置
   前面几篇大致介绍了生产线布置的要点，但是仍然偏得在个别的生产线上，对一个工厂来说，生产线不会只有一条，并且具有前后制程的关联，所以整体工厂生产线该如何布置也不容忽视。
   简而言之，整体工厂的布置要朝向一笔画的方向努力，不要将个别的生产线布置在个别的房间里。工厂布置的基本做法是打破各个隔离的生产线的界限，而要集中布置可以依照下列步骤进行，这些步骤有的前面介绍过了。所以，本篇也可以说是对生产线的布置的总结。
步骤一：由水平布置改为垂直布置
   将原来依据不同工艺形成的离岛式或鸟笼式的水平布置生产线，改为依不同产品的加工顺序所需要的机器设备的垂直布置。同时，尽可能设立更多的生产线，每一条生产线的产量虽然较少，但是每一个产品在每一条生产线上都能很快地加工完，使得制程时间缩短，此即“细流而快”的原理，也更能满足多样少量、交货期短的市场需求。相反地，生产线少的话，每一条线的亮就多了，流速就慢下来，就如“粗流而慢”，不但无法满足市场的需求，同时也隐藏了许多问题。
步骤二：采用U字型生产线
  垂直式的布置只是强调将设备依据制程加工顺序布置。其方式有许多种，一般都以一字排开的方式布置较多，缺乏对生产线U字型布置的认识。U字型生产线的布置具有如下特征及优点：
（1）        以U字型，以逆时针方向按照制程顺序来排列生产线。
（2）        入口（第一制程）及出口（最后一个制程）通常由同一个作业员来担任。能够以产距时间，依据标准在制品数量来生产及管理，同时，又能用后制程领取的量作为补充生产的指标
（3）        易于提高整条生产线的效率，发扬作业员同心协力，相互合作的精神。有异常时，整条生产线能够停止下来，问题点得以及时暴露，使得改善更方便。
（4）        步行最短，下一个制程就在隔邻，能够以单件流动的方式来生产，也能够以作业人员的增减来应对市场需求量的变动。

步骤三：讲长屋型变为大通铺型
   每一个当过兵的人都有睡过大通铺的经验，床铺都放在一个大房间里，没有隔离。所以，整个团体，哪一有状况发生，大伙即能立即发觉或了解。同时较之个别的房间，能安置更多的人员。
   工厂的生产线也是一样的道理，为了有效利用空间，及时发现问题，便于相互合作，必须将长屋形的生产线，改为大通铺式生产线。如此，不仅能依据各个生产线的产距时间，作适当的作业分配，又可将各个生产线需要的零头人员数，在整合成一个人员的作业量，而达到少人化的目的。
   为了将生产线大通铺化，就必须减少各个生产显得在制品的数量，减少堆积的空间，才能在一个有限的空间内容纳更多的生产线。所以，物料的供应方式也要改成 一组或一套的方式，采用逐组逐套的供料方式，以避免由于物料过多供应，致使空间狭小，作业员行动不便的不良后果
步骤四：整体上呈一笔画布置
在形成大通铺化之后，就可以朝杂居大楼化努力。整个工厂内仅有一人有零头数作业，各个不同产距时间的生产线将连成一体，形成一个总体的U型生产线。作业员届时仅需将工作物装入设备，触动按钮，机器设备即可自动加工生产及退料。整个工厂将形成一笔画的布置。

GQAL    5.1容易被差遣的设备

机械设备的发展从最初的动力化、机械化到今天的自动化阶段，高速度、高产量、多功能、泛用化的所谓大型设备始终是设计的主攻方向，而且改善的对象也大都是单一个别的机械设备。这种以机械设备为本位的设计观念，经常使得作业人员必须迁就设备、操作必须适应设备要求。这对批量式单能工操作的生产方式来说，并无不妥。
然而，为了满足多样少量、短交货期、低成本生产型态的要求，生产线的布置从以机能区别为主的水平式布置改变为以产品区别为主的垂直式布置，也就是所谓流线式布置后，这种大型化、固定化、高价化的机器设备，就显得处处都难以适应，成为整个生产活动改善的最大阻力。
要使整个生产线适应市场的需要，有关的资源如人力、物料及机器设备也必须要能弹性灵活变动才行。机器设备的设计要考虑设备是否能够灵活搬动、容易被人差遣。换句话说，要改变人适应机械设备的状况，而是机械来配合人的需要。
基于此点，有关机械设备的设计或改善，必须考虑如下四个方面：
5.1.1    小型化
   设备要先强调它的稳定性，所谓稳定性主要包含两个要点，其一是指品质的稳定，生产出的每一个成品的品质应基本相同。其二是指运转的稳定，也就是故障少，尤其是要消除一些造成瞬间停机的小毛病。一般而言，速度快、产能高的设备，都不容易达到这两点。要达到此两点就必须使设备的速度不要过快、产能不要太高。恰如赵传的成名歌曲《我很丑但我很温柔》一样，设备只要做到“我很慢，但我很稳定”就可以了，这样的设备唯有小型化才能达到。
设备一旦小型化，价钱也就便宜了，通过增加小型设备可进一步扩大生产线。同时由于设备的稳定性提高，也可以消除闲视的浪费，达到少人化的目的。
5.1.1    流动化
设备的流动化重点就是要先做到小型化，小型设备便于移动，生产线上的小型设备能随着市场需求量的变动而随时增减、组合变动。除此之外也要考虑人员作业的一流动性，物品流动是否顺畅，机械及机械之间不同产能速度的流动方式更要加以研究。有关这些要点，下面会继续深入说明。
5.1.3        有弹性
   设备的弹性主要体现在对不同加工对象和不同产量要求的适应程度上。产品有一定的寿命周期，品种规格也很多，如何使设备适应不同产品的加工要求，是机构设计的关键。产品不同了，只要改变设备的附属机构就可以转作他用。另外在产能上要保留适当的余地以应对需求量的增减。
   此外，机械虽然是硬邦邦的东西，但其动作也必须入人体般灵活，不要像木偶的动作那么僵硬。这些也都将在往后的章节中说明。
5.1.4   变换快
产品种类很多时，不可能每一种产品都买一台机器设备。有些只需更换模具、刀具或胎具等就可以应付各种不同类别产品的生产。所以，设备的胎具刀具应便于更换，以减少生产停顿的时间，增加产能，并使得多样少量的混流生产方式得以实现。此即快速换模（线）。有关快速换模，将另外介绍。
GQAL    5.2设备要裸体才好
   
   批量生产的方式，每经过一个制程时，就必须将整批产品全部加工完毕，再送到下一个制程加工，因此整个制程的时间就会变得很长，这种“粗流而慢”的情形不利于现状的生产方式。
   生产的批量若能变小，每一制程的加工时间则会缩短。因此，就能很快地完成整个生产的过程，使交货时间大大提前，以满足及应对市场的需求。
   基于此种观念，生产的设备要小型化，不要有大量生产、高速度、高产能的想法，这种机械一般而言，价钱高，故障也高。理想的生产设备能确保整个生产制程环环相扣，并使整个生产线畅通无阻，中间没有停滞，也不会有多余的在制品。
   购买机器设备时，不要只从现成的设备中去寻找，这种设备往往附带了许多用不到的功能。购买设备应注意如下几点：
5.2.1   买“裸体”的设备
   所谓“裸体”的设备就是指，仅具备基本用途的机器，尔后可依据生产的需要，再逐步附加上一些必要的机能。不要一开始就买有许多用不到的机能的所谓“艺妓式”的设备。日本的艺妓，身上挂满了各种昂贵的饰物，煞是好看，而无实际用处。设备如果做成“艺妓式”的，加上了许多不需要的机能，价钱自然就变高了。
5.2.2    门当户对
   看到过可以使用百元或千元纸钞的自动贩卖机吗？大部份的人都知道，要买一瓶在自动贩卖机出售的饮料，当然要自务10元或5元的硬币。如果要设计出连千元、百元的纸钞都能使用的，所谓大小通吃的自动贩卖机，那又要增加许多不必要的成本。
   同理，若要设计出“大小通吃”什么样类别的产品都能做的泛用机器，就必然要增加成本。所以，设备的选用应当恰如其分，满足适当的需求，讲求门当户对。
5.2.3    巨舰大炮的教训
   假如某台设备需要增加20%的产量，是不是要再增添一台同样的设备？因为实际要的量只是20%，第二套设备就不需要和第一套完全一样。但是，通常都会再买一台生产能力和每一台完全一样的设备，又要花费同样的代价。像这样要增加就必须与原来一样的想法就是巨舰大炮的思想。设备大了不仅能力过剩造成浪费，而且适应性也差，在市场多变的情况下很不实用。日本在第一次世界大战中曾经搜集了全国的钢铁，造出了号称全世界最大的战舰——大和号，但是战争的败局已定，巨舰大炮也扭转不了乾坤，大和号还未发挥威力就被击沉，损失惨重。
   所以，生产的设备也要小型化才好。以设备的生产能力来说小改大容易，大改小不易。这样在产量需求增加时，能够很适当地追加上去，不会造成能力过剩的现象。
GQAL    5.3设备也要流动
   设备也要流动化，许多人一听就直觉地瓜：不行！真是不行吗？看看在马路上急驶的吊车，体积庞大，但是装上轮子就能随心所欲，哪儿有需要就开到哪儿。如果吊车只能固定在一个地方，赚钱的机会就会减少了许多。
   工厂中的设备也不是不能移动，而是传统上都认为机器设备一旦摆好了位置，就要长久立足于此，当然不会想到要它动。现在的情况不同了，生产线的布置要有弹性，要能经常变化，设备就必须容易移动。只要我们能够这样想，就能够做得到。
   机器设备要变成容易移动的样子，首先要做到的就是前面所说的三不政策：（1）不落地生根；（2）不寄人篱下；（3）不离群索居。此外，必须再朝下面的方向努力：
5.3.1    管线不要像葛藤般
   机器设备必须用到许多不同的管线，例如：压缩空气、氮气、抽风管道，各种电源线路。常看到的现象是，将它全部缠绕绑在一起，沿着天花板、柱子、墙壁等四处绕来绕去，恍如葛藤似地到处乱窜，四处攀缘。这样的机器设备的移动，就会像迁移一棵大树一样困难，要修枝剪叶，挖土切根，又要妥包扎护根护土等等，真够麻烦。
   此外，管道也不要做得毫无弹性变化或用硬管来做。例如：抽风的管道，不要老是用金属管道，应当改成软性的管道，长短可以随着机器设备的移动而变化。
5.3.2    要像“快餐车”一样
   路边的摊贩，随着时候的进步，也机动化了。许多摊贩买了“发财”小货车，将所有的谋生设备、贩卖物品全部装置在车内，旁边再装个车盖，行走时用来保护物品。到达营业地点之后，又可以放下来当桌椅用，机动性很高，赚钱的机会也就大为增加了。
   设备也要像“发财”车一样，必须装有轮子，可以很容易地四处移动，管线的接头要像家庭中的电扇一样，只需将插头拔下即可搬到别的地方去，又呆立即插上使用。大的机器设备也可设法将之“单元化”，将整个设备分成数个基本单元，易于拆装和移动。
5.3.3    出入口的一致化
   除了设备本身容易移动之外，设备的设计上要考虑加工物易于在各个制程之间流动。要达到这个目的，机器设备的加工物出口及入口的一致化，就成为一个很重要的条件。
传统的设备，加工物的出入口通常都设计成由这一端进入而由另一端出来。这样的设备往往容易造成人员和空间使用的浪费，以不良品的来源反应迟钝和不易追查。
   设备的入口与出口应当设计成在同一个位置上或是尽量接近，作业员就不必跑到机器设备的另一端去取加工好的产品，因此可以减少人员的需求；可以在同一地点将加工好的产品取出来，同进放入待加工的物品，然后，立即又可将加工完的物品送往相邻的下一个制程设备继续加工。这样不但物流顺畅，作业员的工作动线也会很顺畅。如果设备能够再装设自动弹出的机构，将完成了加工动作的产品自动弹出来 ，那么作业员的工作也就变得更简单只需将物品放置进去就可以了。
GQAL    5.4设备要能屈能伸
   市场的竞争越来越激烈，产品的寿命周期也越来越短。尤其是消费性产品：有的产品已由以住的二三年变短到一年甚至半年左右，就被其他产品所替代。产品的上市时机若被延误，或比别人落后，不但市场占有率低，而且易遭到价格的竞争，毫无利润可言。
   掌握适当时机推出新产品，对企业而言，可说是生死攸关。为了适时推出新产品，就必须将生产准备的时间缩短，以闪电般的速度完成生产准备工作，因此采用有弹性的、可转用的设备就显得十分重要，以下是这一方面必须考虑的要点：
5.4.1 不要殉死式的设备
   在日本的武士道精神中，主仆的关系是从一而终的，如果主公死了，武士也要跟着切腹自杀。机器设备可不要做成像这种样子的，旧产品不做了，设备就跟着报废，这样损失太大了。设备设计的时候，就要考虑到将来市场变化时，只要改变某些部位，就能改作他用。
5.4.2 “包子”型的设备
   包子有各式各样的，外表一橛，仅须改变里面的馅料，就可做成不同的口味，来满足各人的不同需求。机器设备也可以设计成这个样子，基本结构都一样，产品一有变化时，仅须更换某一部分机械或部件，就可以为生产新产品所用。
   也可以用这种观念来做模子。一般的情况是产品种类越多，模子便须越多。日本丰田汽车公司一年就要用四千多套不同的模子，其中约有一半都可以自己做，做的都是模子的“模穴”部分，而外体都相同，因此仅须更换内部的“模穴”之后，就可以转变用途。而且因为每套模子的外形都一样，换模时间也就变快了。
5.4.3 泛用机的专用化
   传统的泛用机是指一部机器可以做各式各样的工作，这种设备在功用上来说是不错，但是也因此而价格昂贵。如果只为了充分利用这种昂贵的设备，就容易走向批量生产而与NPS的单件流动方式背道而驰，进而影响生产的流畅性。
   NPS的利用泛用机是指将一些具备基本功能的机器设备，配上专用胎具、模具、刀具等等而使之达到专用的目的。当产品更换时，仅须将旧产品的专用部分，例如模具、胎具、刀具等，即可成为新产品的专用机，价格就会很便宜，可以多买几部，配置在每一条生产线上，使得生产能以单件流动的理想方式进行，从而满足多样少量、交付快、成本低的理想目标。
GQAL    5.5有弹性的设备
5.5.1界面卡型的设备
   就像个人电脑一样，可以先买阳春型的机种。以后性能要扩充时，再买必要的界面卡插入即可扩充其功能。或者是，要变更功能时，也可以更换界面卡，立即变更其功能。机器设备也可以依据此种观念来设计，仅须更换某些界面卡或基板或机构，即可达成转用的目的及作支援其他瓶颈设备之用。
5.5.2 正房、厢房要区分
   台湾乡下农家的四合院住宅，建筑设计结构分明，正面是正房，两侧边是厢房，再后边就是仓库，各有其用处。现场的机器设备布置也应如此，要清楚地区别何地是总装配线、分装配线、零件放置地，使生产线上作业人员及管理人员都能清楚地知道工作的场所。同时，这些区域的划分，要以大通铺的方式配置，保持其弹性变更的能力，不要隔离成不同的房间。
5.5.3可以扩充生产能力的设备
   做设备的时候，产能不要做得恰恰好，要留有余地，有100%的产能只用到80%，这样才有能力适应市场需要量的变化。设备能力如果正好，市场需要量一旦增加，就无法对付，只有采取加班的途径，这样就会导致成本增加及管理的困扰。
   要使设备的产能真正适应市场的需求，在设计的时候就要考虑到将来有扩充的可能，且只须稍作改变即能达到目的。此外，机器在使用中要避免小毛病造成的瞬间停机，缩短停机换模的时间，不要因此而使机器的产能受到影响。
5.5.4“容易开张”的设备
   因生产的品种或数量的变化，而使生产线上的设备或布置必须作相应的变动，为了减少因此而停工的时间，必须使变换后的设备能够做到“做出的第一个产品就是合格品”，不要再花费时间去做调试工作。要像现在一般的便利商店一样，早上一开张，就能开始营业。
   有些设备，例如干燥炉，是一种适应大批量生产的设备，使用前为了使炉子的温度上升到工作的温度，需先花掉20分钟升温；同时，为了将整个炉子装满，又必须等待前一制程做完一个小时的批量，才能装料。像这种炉子，虽然生产线每天上午8时上班，但却必须等到9时，才能开始动作生产，这就是所谓不容易启动的设备。这种不容易启动的设备，不但造成产能的损失，又使物流停滞，阻碍了生产的流畅性。
   生产的设备要容易启动。当需要生产的时候，仅须打开开关即能生产，当不需要的时候，能够立即关掉。只有这种能随开随用、随关随停的设备，才能使生产活动随心所欲，变化自如。
GQAL    5.6作业面力求狭窄
   作业面就是设备的操作者工作时占用的地方。作业面要尽量缩小，不但可以减少操作时走动的时间，也可以减少操作的周期时间，进而可减少设备及空间的需求。
   要使作业员的作业面小，必须考虑下列各点：
5.6.1  前制程的出口即为后制程的入口
   缩小作业面，首先要把每一个制程的作业面集中起来。按照这个原则，一个制程的出口应和下一个制程的入口连接起来，以避免搬运及走动的浪费。因此，不管机器多大，作业面应尽量集中。机器的大小也要有一定的范围。一般在设计机器时，其外径（长*宽）不超过要做产品的长和宽或是作业员肩宽加50厘米。
5.6.2  作业面的高度与深度
   为了减少浪费，作业的动作要避免有肩膀前后晃动、手肘上下晃动等的过大幅度的动作。动作应像拳击的出拳动作一样，幅度小动作快，所以，要使作业员能尽量靠近作业点的位置，站立时的工作高度以肚脐的高度为准，深度以双手能触及到的范围为准。
5.6.3  要像迪化街的店面
   传统的机械常设计成横长纵短的样式。犹如西部电影中常看到的酒吧店面，商店的门面很宽阔。这样的设备，如果联结起来，就会使作业员在做多制程操作时，走路距离太长，形成浪费，并使生产的周期时间变长。
  机械设备应当设计成横短纵长的形式，就如台北市迪化街的老商店一样，每家店面都是狭长的，一条街道上可以容纳很商店。设备如设计成这种样式，则联结起来之后，作业点也会很集中，可以减少走动的浪费，并缩短周期时间，进而能增加生产能力，减少作业人员。
5.6.4  减少无附加价值的走动
   减少步行距离的意义，不是指将步行距离减低至零为止，而是要减少没有附加价值的、空手走动的动作，因此除了作业员的作业路径应避免采用直线的方式、而应采用逆时针回转的方式外，更要使作业员能够达到一面走路一面工作的所谓“边走边做”的动作境界。因此，工作物的传送方式要能多采用滑槽或者滚轮方式。此外，启动按钮也要设计成能边走边触动的方式。
GQAL    5.7 机器的“三不”原则
   一般工厂在扩充产能的时候，通常第一件事就是依据现有的设备能力，计算所需设备台数。计算的结果如果需要增加的台数接近整数，那当然是买整台的设备，如果只需要0。4台左右，也不得不买一整台设备来使用，以为生产线上机器设备的产能，是不能改变的。因而一旦能力不足，就只有买设备，别无他路，造成过度的投资，使成本上升这些都是投资的盲点。
   其实详细观察一部机器的操作，可以发现其中会有许多不合理的地方。如果能够清除这些不合理的动作，就可以提升机器的品质，增加产能进而减少设备的需求。
   所以，在扩充生产的时候，首先必须详细探讨机器动作的品质是否合乎理想。改善提升现有的机器动作的品质，不但花费的投资最少，同时又能争取时间快速满足市场需求。否则，如果只是一味地等待购买新设备，不但投资庞大，时间又长，说不定生产线扩充好，市场需求量又降下来了，这种情形是经常发生的。
   如何才能知道机器动作的品质是否合乎理想，是否有浪费的地方呢？只要能把握住机器动作的“三不”原则，就可以找出需要改善的地方了。
   以下，将机器的“三不”原则说加说明：
5.7.1  不做切削空气的动作
机器的动作，理想的状态就是一按下启动按钮之后，就能立即产生有附加价值的加工动作。然而，说细观察我们周围的许多机器，例如，像车床的车刀，当按下启动按钮之后，还要再花费五六秒时间，待进位到加工物的位置，才能开始加工。此段时间，待进位到加工作的位置，才能开始加工。此段时间是在做无附加价值的“切削空气“动作，这种浪费必须消除。又如冲床，一般在“冲压空气”。这也是无效的动作，也可省略掉。
5.7.2  不做木偶动作
机器设备动作中,有一些前后相连的顺序性动作,也称为“连动”式的动作.例如,安全六要完全找开之后,才能开始做模子找开的动作;像这种类型的动作,即要等前一个动作完全成之后,下一个动作才能开始,就好像木器厂偶一样,称之为“木偶型”的动作。“木偶型”的动作也就是慢动作，当然周期报导长，产能也低了。
设备的动作过程，应当设计成具有“联结”的功用。即前一个动作在进行的途中，就能开始带动下一个动作的开始。即前后相连的动作有一部分是在同一时间内重合进行的。联结的方式不但使动作的品质高，而且花费的成本较“连动”方式要低，加工的周期短，产能也较高。
5.7．3  不做立定动作
   机器人既然被比喻为“人”，我们就必须将他当做人来看待。现场改善目标之一，是要减少人员，降低成本。生产线的布置安排，要以少人化、多制程操作的要求为出发点。机器人也要少人化。
   工作现场摇篮有许多原来属于人的工作，虽然己被机械手（人）取代了，但一般都被因定在某个位置上。我们也要把机械手（人）当人来看待，也就是说，不要把机械手（人）因定在一个地点上，它也必须像人一样，具备有能够移动位置的“脚”，能够同时操作几人不同的制程，也必须多能工化。这样才不会造成设备过多及投资浪费。
GQAL    5.8 把输送带变成“成长带”
   输送带在工厂里扮演着重要的角色。除了为减少人力、减轻体，或者为衔接两个制程而设立的输送带之外，另有为装配工作而设立的输送带装配线。这些输送带主要功能，就是传送物料或产品，所以，称为“搬运带”。把输送带当“搬运带”来用，对一般人而言，是理所当然的事情。然而，以NPS的眼光来看，输送带作为“搬运带”使用是错误的。
   利用输送带作为装配线，最常看到的，就是家电产品，如收音机、录放像机、个人电脑、电视、冰臬或者印刷电路板的零组件的插件装配工作。仔细观察这样的装配线有什么样的浪费，就能明了其错误所在。
5.8．11        取放动作的浪费
输送带若仅作为搬运带，那么每从事一个工作站的装配工作，就必须将产品从输送带上拿下来，完成之后再放回去。这种取放动作所需要的时间视产品大小而异。一般而言，最小最轻的产品，也避孕药须花费2~5分钟。如果产品的加周期是10秒种的话，那就至少浪费了20%的时间。
5.8．2  等待的浪费
装配工作大都有赖于作业员动作技巧的灵活程度，速度快慢有时可以相差两倍之多。同时，工作又有连接性。前制程若尚未完成，后制程只有等待。所以，整条生产线的产量，就受制于最慢的一个制程。即使我们能在事前妥为规划，做好生产线平衡的分析与选择熟练的作业员来操作，这种等待的现象仍然会发生。其原因是，我们并没办法保证装配作业员每一次的作业时间都会完全一致。
5.8．3  在制品过多的浪费
   为了防止上述相互等待的浪费，有些聪明的就想办法在制程之间设立一些在制品，称为缓冲库存。当肖制程太慢的时候，后制程仍然可以从缓冲库存中取货继续装配下去；当后制程太慢时，前制程仍然可以继续生产出来放在缓冲库存里。表面上好像是解决了等待的问题，其实恰好相反，反而隐藏了等待的问题点，并且产和屯过多的库存。
5.8．4  空间的浪费
   装配线上若制程间必须设置缓冲库存，那就必须要有放置空间。因而，使得装配变得更长，不但空间浪费了，而且相关的设施、设备投资也增加了，作业员间的距离加大，以至无法相互协助。输送带变长后，为了要维持同样的生产周期时间，输送带的速度必须加快，又使作业的品质变坏，作业时间稳定性也不好，产生恶性循环。
   NPS的理念是尽量不使用输送带来做装配线。若万不得已，刚必须将输送带做成“成长带”来使用。什么是“成长带”？小时候，在菜市场里看到卖鸡的小贩宰杀母鸡，常常从鸡肚里拿出一串未成形的鸡蛋，由小而逐渐变大，一连串衔接下去。鸡蛋就是这样产生的，每天都成长一点，母鸡每天都可以下蛋。输送带的装配线也必须要有成长的概念，每经过一个工作站，产品就完成一些，到最后一站时，就完成整个产品。若需要将产品从输送带上拿下来再放上去，或者制程间仍有缓冲库存的话，就表示成长的过程遭受到阻碍，因而不能称做“成长带”。
要把输送带做成“成长带”，可依下列步骤进行：
步骤一：边送边做
装配的工作，必须在输送带上进行。所谓“成长带”，就是产品绝对不可以离开输送带。必须在输送带一边传送的过程中，一过将工作完成。当产品走完输送带时，整个装配工作也自然完成。换名话说，就是在传送的过程中完成工作，没有搬运的浪费。这就是成长带的必要条件。
步骤二：划分节距线
   输送带要发挥“成长带”的作用，必须要有时间的观念。也就是说，每隔多久时间，必须完成一个产品。在这个时间内，每人作业员都必须完成自己的工作。为了使每一位作业员能够随时知道自己工作进度的快慢，可以在输送带上每隔一段距离，一般为80~90厘米，画上一条线，此线称为“节距线”。在相邻节距线之间，又可分为几个小间隔的线条，用来确认工作的进度。产品的放置位置，就是在相邻两个节距线之间。
步骤三：依产距时间设定速度
   输送带的速度，按产距时间来设定，市场需要量增加时，产距时间变短了，必须增加工作站、作业人员，担高输送带的传送速度，使其走完一个节距的时间与产距是境一致。需要量减少时，产距时间变慢了，作业员减少，每个作业员装配零部件的数量增加，输送带时间也要调慢。
步骤四：设立“接棒区”
成长带所要求的是很稳定的生产方式。所以，每一个作业员，都必须在周期时间之内完成工作。如果，实际作业时间无法在周期时间内完成，那么整个生产的步调就会打乱，做不出所需要的产量。然而，事实上，以人来做装配工作，要求其每一次的作业时间都一样，是很困难的。其解决方法是设立“接棒区”。所谓“接棒区”，是指以相邻的两个制程的节距线为中心，左右再各加上一小隔的距离划定为“接棒区”，当前制程的作业员发现其产品已经流动到“接棒区”，当前制程的作业作业员发现其产品已经流动到“接棒区”的时候，就须请求下制程作业员支援，帮助完成工作。用此种方式可以确保每一低频工作站都能在周期时间内完成工作。所以，作业员必须训成多能工，并建立相互支援的意识。
步骤五：设立停线按钮
“成长带”所要求的另外一个条件，就是在每一节距线间，只能并且必须放置一个产品，不容许多放，也不得不放，以便使生产线能够很稳定地动行。然而，事实上，生产线总会有偶发“事件”发生，例如发现了不良品、机器设备故障、零部件缺料或者是作业完成不了。诸如此类情况发生时，为了避免混乱，可以设立“停线按钮”。只要有上述现旬发生，作业员就按下此按钮，表示有异常发生，警示灯打开蜂鸣器开始响叫，使全线的作业人员都知道有异常现象发生了，负责排除异常现象的人员就必须立即赶到发生问题的地点，准备排除故障。此时，输送带仍继续前进，直到节距线到达工作站的位置线时，才停止下来。此时，整条生产线的作为员也停止工作，而负责除异常问题人员也开始排除行动，直到恢复正常为止。

GQAL    6.1 印刷电路板捶件时间减半实例
NPS的改善成效非常大,而且能以最少的费用及最快的速度完成。在日本己经有许多实例。或许读者有兴趣了解在台湾省实施的可行性如何。笔者从指导过的许多改善实例中，选择几个报道如下，期盼读者能收举一反三之效，建立自己的信心，同学要老是认为这种事只有日本人才可以做到，而自贬身价。从许多的本地实例中，笔者可以很有把握地说，我们可以比日本人做得更好，只要有恒心、毅力，踏实地去做，绝对是可能的。闲话少说，就让我们先看看第一个改善实例。
这是一家生产消费电子产品的工厂，印刷电路板上必须插入许多零件，改善前的手插生产线是以35尺长的输送带方式，将印刷电路板在作业员之间输送。作业员共配置6人，每天的生产数量是900个完成一个产品所需的人工时间共计150秒，零件的供应都是放在一般的塑胶盒内。摆放的位置是在作业员的左右两侧，或者是挂在输送带与作业员之间，因而使得作业员的双手动作距离过大，造成时间的浪费。整个生产线在改善前的配置情形如图所示。
这样的生产线而置方式，在许多工厂里到处都可看到，其实这中间隐藏了许多浪费。例如：生产线上零件及在制品数量过多，零件供应时没有整理，造成每一个零年取插动的时间变异很大，同作业员之间有零件阻隔，无法相互帮忙，需要人员过多而效率低。
改善的着眼点
（1）        去除输送带，改用塑胶盘架来支撑印刷电路板，在工作桌面上以手推式传送，以去除作为员这间多余的在制品，使得作业员的工作位置能够集中起来，使潜在的问题得以暴露出来，同时作业员彼此之间能够相互协助。
（2）        区分“规律（标准）作业”与“非规律作业”。规律作业是指：作业动作发生的顺序具有反复性及稳定性；非规律作业则指偶发性的动作或者是动作时间变异很大或难以预期的作业。作业改善的基本原则，就是要将为两类作业他离出来，让作来员传心做“规律作业，而将”非规律作业“委由另外的专人去做，此种人称之为”水蜘蛛“，意指此人的动作要像水蜘蛛般地敏捷、灵活。
（3）        改变物料盒及其摆放位置。为了使作业员的动伯能够 符合规律作业的要求，首先，去除传统的塑胶料盒，改用斜槽式的供料管，并且全部摆放在作业员的正前方，零件则由“水蜘蛛“在供料管后方整理好后以先进先出的方式送入，使得作业员取零件及插零件的动作及距离都能一致化，自然而然每一个动作时间也就稳定下来，而达到规律作业的境界，并且也使得产品的品质一致。改善后的生产线布置如图所示。
改善的成果
（1）        劳动生产率：原来6个作业员一天生产900个生产品，现在仅需4个人可以生产1010个，劳动生产率增加近70%。
（2）        加工的时间：由生产一个需150秒，降为69秒，减少54%。
（3）        在制品库存量：改善前在制品库存量共有30个，改善后仅需3个，减少90%。
（4）        生产的空间：改善前的输送带长35尺，现在仅需一个9尺长的工作台即可，减少74%。

GQAL    6.2精密铸造工厂缩短交货期实例

这是一家已有悠久历史、专门以精密铸造方式生产运动器材的工厂，产品以外销市场为主。几十年来现场的生产都是以传统的方式进行。在以往产品品种少、数量大、交货时间长的情况下，倒也没有什么不妥当的地方。
近几年来市场竞争越趋激烈，买主每次所下单子数量仅为过去的1/10，而且种类型号比以往更为繁多，也不敢建立太多的库存，因而市场竞争除了以往的价格及品质外，还须加上交货时间的因素。
面对市场竞争条件的严苛，公司的总经理觉得，必须要有异于常规的方式来改善，才能突破困境。因而，在两年前决定导入NPS（新生产技术）。首先，以公司的高层管理者为对象，实施两天的密集改革，然后，在指导老师配合下，先择定铸造物加工线的改善为范例来进行实践，建立改善的信心。这里就以次加工线的改善的信心。这里就以次加工线的改善过程作恶要说明。
改善前的生产线布置，是一般所见的水平式的布置，将相同的机器设备摆放在同一区域内，作业员一坐姿为主，从事单能工的工作，生产的批量很大。因此，在每一个工作站之间，堆积了许多在制品，占用的生产空间也很大。同时，又有许多取放动作及在制品搬运上的浪费。
改善的着眼点
改善的着眼点，是以流线生产的技法来建立生产线，依据市场的需要量计算出目标的产距时间，然后再测定每一制程的加工时间以及人力时间。根据这些资料分析结果，考虑生产线的平衡，而决定设立四条生产线。每一条生产线所需要的机器设备数量掌握清楚之后，就以前面所属的做法，将机器设备按照加工顺序，尽量集中摆放。在每一个制程之间，舍弃以往一箱一箱物料的传送方式，而改用做一个，检查一个，立即传送到下一个制程的“单件流动”方式。以减少在制品数量。因为剔除了加工件在制程中的等待时间，进而使得整个交货时间大幅度缩短了。此外，改变了作业人员的配置方式，舍弃固定式的一个人制程的单能工配置方式，而改用以产距时间为基础，决定人员的配置，决定人员的配置，并且采用多能工作业方式。

改善的成果
原始的出发点是为了要缩短交货期，原来11天的制程时间，改善后缩短为4天，后续的目标是要达到1天。其他的有形成果是劳动生产率从原来的每人每天生产110件提升到280件，增加了155左右。产品的返修率也跟着从原来的23%降到13%，减少了43%左右。生产的空间从原来的1450平方米，将为920平方米，减少了37%左右。合计这些有形成果，一年共可以节省865万元台币左右。
   在无形成果方面，员工的整体观念得到提升。产品的生产物流透明化了，哪儿有问题，可以一眼就看出来。现场的工作环境因库存减少而显得开阔明亮、井然有序，员工也能发挥互助合作的团队精神。

GQAL    6.3家具工厂生产效率倍增实例

  台湾地区的家具工厂以每年的外销金额都很不错，然而，近年来却有逐年衰退的趋势。原因中不乏：原材料来源日趋困难，材料价格不断上涨，劳动力的成本不但远离以往的低廉时代，而且劳动力的来源缺乏。对此种种，企业经营者的因应之道就是设法外移，转道资源丰富，劳动低廉且充沛的地区设厂。
   下面是一个以实施NPS来改善经营、抑制衰退的家具厂的例子。
   这是一家在台湾本地颇有名气的家具厂，由于受到上述原因的影响，使得企业的持续经营倍感困难，高阶层的经营者也是受过高等教育的专业经理人员，做过许多努力，很早就听说过日本丰田的及时生产方式，也参加过许多讲习会，甚至也聘请了JIT的顾问来协助推行，但始终是止于言谈，而不知该如何着手。在一个偶然的机会，经营者与笔者相识，无意中谈到这个困境。因此，决定采用NPS的自主研究会的模式，来带动整个企业实施NPS的积极性。
    整个改善的出发点，就是抛弃传统的旧观念，建立起NPS的新观念，以消除在制品的库存量为手段，暴露出改善的问题点。经过两天的NPS教育训练之后，成立了自主研究会，结合生产线上的干部以及相关部门的工程师，以改善薄片拼花的生产线为示范线。
   家具产品也是往少量多样的方向发展，除了设计的样式不同之外，表面上所表现出来的木纹，也讲究不同的风格。虽然是同样的薄片，但因为大小形状不同，所需的工时差异相当大。为了能建立起标准产量，以利生产计划的安排、进度的控制和生产率的衡量，决定选用数量比较大的样式为基准，称作“当量”，然后再将所有其他的样式均转换为当量。有了当量的基准后，改善的方向及目标就容易掌握了。
   改善前卫水平式的布置方式，相同的加工拼花工作集中在同一区域。作业员为单能工的作业方式，各做各的，因而形成搬运、取放动作的浪费，作业员彼此之间也有相互等待的浪费，加之批量生产的方式，不但制程之间的库存太多，隐藏了问题点，而且由于相互堆积以及搬运的关系，使产品容易破伤及压伤，造成修补的浪费。这样的生产方式，长久以来却被视为理所当然的。
   然而，在经过NPS的新观念的洗礼之后，大家的看法有了改变，认为流线华生产方式可以彻底改善上述的缺点。因此，在老师的指导下，从事自主研究会改善活动。首先确定目标产距时间，并且分析产品流程图， 作为建立产品类别深生产线的依据，然后建立了垂直布置的拼花加工线，做一个传送一个，减少了搬运就取放动作的浪费和在制品的库存量。
   由于采用单件流动的流线化生产方式，一有不良品发生，就能立即反应出来，并能很快的找出异常问题的根源，使得不良品大幅降低，没有返修的浪费。作业员被训练成多能工，可以从事多项工作技能，是相邻的作业员在必要的时候，能够自动相互帮忙，排除瓶颈现象。经过三个月的改善活动后，劳动生产率提高为原来的两倍，加工时间将为原来的60%左右，每年节省的金额约为350万元台币。同时，生产线的库存大幅降低，使现场看起来更为清爽，整理、整顿也较为容易。员工能自动互助合作，也同时解决了管理人员不足的问题。
GQAL    6.4 电子零件不良率降低实例

   一般人谈到品质改善时，总直觉地认为：这是属于制造工程的事情，要改善品质，就必须采用更进步、更精密的设备，或开发出革命性和突破性的制造技术。
然而，诸位如有机会到现场观察，就能明白，造成品质不佳的原因，乃有其他因素存在。NPS的流线生产方式，对于消除这些原因，也是很有帮助的。现以一家成立一年左右的小公司的不良品率的降低为实例，来说明改善的过程。
这家以生产小型过滤波器为主的小公司，员工人数不足百人，成立不到一年。公司刚成立时，客户有待开发，市场的需求也不很稳定，加上公司规模不大，因此，只要客户的订单大时，就无法如期生产。他们认为，解决的办法，就是采用外包的方式，笔者认为不能说这种外包的方式是好或者是不好，因为每个人都会有不同的见解。但重要的事，我们要思考，除了外包之外，是不是有其他的方式可以解决。
让我们来看看：改善前者家公司的生产线的布置采用水平式，将同一制程的作业集中在一起。生产的批量是一大批为一个单位，所以产品都是采用堆积的方式，在每一个制程之间搬运。整个生产线上的制品堆满了所有的料架，占用了不少生产空间。制程时间变长了，在制品堆得多、堆得久，产品就容易压伤、碰伤、或受到空气中灰尘的污染而成为不良品。
此外，因为是水平是布置的方式，物资的流动就形成乱流的现象，一旦后制品发现不良品，根本无法立即找出它的根源所在。更糟糕的是，外包的产品，经过装箱、搬运，再重新放入后半段的制程内时，不良品就更多了。整个不良品的比例约在10%左右。
改善的重点首先是，要抛弃传统的水平是布置以及批量生产的方式，修正为以加工顺序一个制程紧接着一个制程的流线生产方式。 生产的批量改为以每个小盘子70件的小批量来传送，禁止产品的堆积。另外，点胶这一作业，以往过分强调作业员的产量目标，经常发生点胶重量不足的不良品。 改善的重点是改为符合品质水准的动作标准为依据，经过初步改善之后，劳动生产率倍增，作业人员数量大为减少。
第二个阶段的改善重点，就是消除外包。利用第一阶段所省下来的人员，将外包的部分拿回来自己做。并且与原有的生产线相结合，逐渐迈向“单件流动”的生产方式。整个改善过程仅需三个月，没有花费任何投资。，不良率由原来的10%将为3%。外包的工作全部消除。生产数量倍增，人员也减少，整个劳动生产率奇迹地变为原来的4倍。 生产线的在制品也跟着降低下来了，储存空间缩小，物流变得根顺畅。给到厂参观的客户留下了深刻印象，整个营业额也跟着成倍增长。
GQAL    6.5 运动器材工厂空间减半实例

  NPS的应用并不限于大公司，在人力资源较少的小公司内，只要能善于掌握其新观念及应用流线生产的技法，也照样可以发挥作用，以下是一个实例。
这是一家员工总数不到百人、以装配高尔夫球杆为主的工厂。有感于近年来劳力缺乏，工资上涨，同时，市场需求已由“少量多样”转变为“多样少量”，客户要求短时间内交货，因此，经营者希望能建立弹性生产线。更重要的事，该厂生产空间不足，每月订单数量若超过20万支，则原有厂房空间不敷使用。
改善的起始点是，先要所有干部，从厂长至现场班长，都一起参加NPS的教育培训。然后，成立自主研究会，在老师指导下，调查现有劳动生产率作业人员数、生产空间、装配流程图，以及每一制程的加工时间等。高尔夫球杆的出货包装方式，是以一套包含不同号码的球杆全部放入一个例子内为标准。
   改善前的生产，是以单号指生产方式为主，生产线的布置采用水平式，因而各个制程间的在制品及搬运车台数量过多。不但各制程间的搬运频繁，人力浪费，而且所占厂房空间也多。
   改善目标设定为提高劳动生产率30%，交货时间缩短1天，生产空间减少30%。经初步分析，以产距时间的观念来衡量同样的产量，可以减少6人。在交货方面，因为原来的生产型态为单号批量生产，又须一套一个包装，所以只有等待所有球杆都生产完成才能包装，形成在线上储存时间很长的局面，交货期也就拉长，尤其是订单批量越大，交货期越长。此外，搬运次数频繁，浪费在搬运上的时间很多，若能减少，不但可以减少人力，也可以缩短产货期。
   针对上述分析，第一阶段先建立把握修饰的流线生产作为示范线，以抛弃传统的独立分离作业的方式。同时，每日固定拨两小时，在线上训练多能工的操作方式，经过流线生产方式的改善后，生产线开始顺畅，不良品容易被发现，产品丢失的现象已不再发生。
   接下来，从事第二阶段的改善主题，由单号流线生产改为成套生产、成套包装的方式。依据生产流程，从第一个制程开始，就以成套搭配的方式来流动。成套生产所遭遇到的问题，就是产品容易混错，因为每支球杆的长度差别不大，以目测方式难以区别出来。了为克服此一问题，重新设计了供成套生产使用的容器、台车及箱子，自己动手就现有的物品进行改造，并以不花钱为原则。
   经过半年两个阶段的改善活动之扣，生产线上在制品大幅减少，台车仅剩下三台，整个厂内感觉很舒畅，没有压迫感，装箱也不会有误装的现象发生，空间不但变大了，现场还开辟有员工休息区。