松下的用人之道.

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　　各位读者有这种心志吗？这个人并不认为自己是职员，他认为自己是社长。当时他不过是个课长级的人。不过，已经自认是社长了。各位是否也是怀着这种志向来从事工作呢？如果是的话，在工作上一定会有种种新的成就，也会逐渐地成长。
　　让每一个人都能够自主经营。上面的命令下来，或者因为这是上面的希望，就认为它很容易做成，这是不行的。好好地检讨看看，如果不照过去的情形来做，难道就不行了吗？身为课长以及主任级的人，一定要有这种信念才行。
　　与其让部长说不要这么做，还不如让课长或主任级的人培养自主经营的能力，自己来发觉这个命令是不对的，一定不能这么做。如果不如此，就会有一个人错了，或者，全体都错了的情形。
　　松下电器公司的每一个人，都有向上级提出良好见意的习惯。尽管如此，公司还是在不知不觉当中增加了很多人数，来分工合作。没有用的方法必须在这个时候立即抛弃。但是，必要的方法还是必须随时随地用到，即使公司里又有了新的规定或建设。但是，老是有固定的想法，在一年之间，也一直因袭着守旧的方针，这除了赶不上今日的时代外，什么事情也不会办成的。
　　随时随地都有经营生意的很多好方法，而事情的成功与否，并不是由采用哪一种方法来决定的，而是由做这件事的决心和热诚有多大来决定的。松下先生的信念是：我一定要做这份事业，为了社会、为了人类，我有非做不可的决心和热诚。极端一点地说，就是有拼命的精神，所有的事憎爱分明大半都会成功的。
　　在经营事业上，会逐渐出现各种的问题。这个时候，如果仅在自己的智慧范围内做种种考虑，然后自觉不行就把它放弃，这样是不行的。当自己的智慧无法决定时，就应该借用公司全体职员的智慧，再不行的话，还可以借用外面人的智慧。要有这种非做不可的热诚和决心，什么问题都会迎刃而解，而有这种决心和热诚的人，才是公司所需要的人才。
　　到目前为止，松下公司用过很多的人，有些人要说他伟人，是有点奇怪，其实他们是热心，就是有诚意的人。举个例子来说，有人想上二楼，非常热切想上二楼的人，就会想到走楼梯。只是想上去看看的人同样会爬上楼梯的。如果这个人有热诚，认为我惟一的目的就是要上楼，则一定会想到楼梯。当然也有人是因为非常聪明，所以能马上联想到楼梯，但是通常只要不是非常想上楼的人，一定不会去爬楼梯的。因此，热诚才是问题的所在。如果工作上没有热诚，就会好象棉花一样软绵绵的。因此，无论怎么说，人类最重要的就是热诚。各位如果有热诚，相信学习的技术和知识，就有了用武之地。
　　因此，对于工作，各位不能没有热诚。当然，这不是要各位忘掉太太和孩子的意思。不过事实上也有这种人，从太太的眼光看来，他并不是个好丈夫。不过，其实他并没有忘掉太太，只是因为他有热诚，就一直不断地工作下去，而获得为很多的人带来喜悦的成果。“我要回家一趟。”“为什么呢？”“我太太感冒了，我去替她使药。”“可以。”这种情形老板当然不能说不行，可是总觉得这个人太不用心了。这种事，不说各位大概也知道，各位如果有热诚，自己应该知道该怎么做。我希望各位能做个受很多人信任的人。

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　　说到成功和不成功的公司的差别，可是五年、十年过后，就会逐渐产生相当大的差异来。如果被外人说：“那家公司不行啊。”那问题就大了。如果两家公司几乎同样努力地在做，最后还是产生差异的话，那可能是公司经营方法有所不同。这样看来，今日的松下电器公司，还是有很多地方需要重新检讨改善的。
　　例如，如果今后价格的竞争变得很激烈的话，松下的产品就必须降价百分之十，这是每个人必须清楚认识的。如果可以轻易地降价，就没什么问题了；如果不能降价，就必须针对为何不能降价，来征求公司内外的意见。总之，必须集合众智才行。可以借用本公司内的智慧，也可以采用外头人员的智慧。不只是借用智慧，是需要大家同心协力来解决问题。
　　绝对不能只在自己和公司的智慧范围内做各种的考虑后，认为不可行就放弃。不论碰到什么事都要锲而不舍。在一定要做下去的观念里，有一条成功的线，逐渐牵引我们走到成功。
　　上司支使部属，是当然的事情；可是部属支使上司，却是松下先生独特的奇想。这是松下先生自创业以来就有的想法，不要只由上面对下面下达命令，部属只单单听命行事就行了。上自社长，下至今天刚进公司的职员，虽然有上下关系的存在，在必要的时候，由部属直接对社长说也无所谓，或者向部长说也无妨。
　　松下先生反复的说明公司里，必须要有下情上达的风气，以及遵重自由的豁达风气，同时他自己本身如果碰到部属对他提出“发生了这种事情，请社长出面好吗？”的要求时，他会以身作则地欣然前往。员工们每次请社长来员工研修会演讲时，他无论多忙，一定会抽空前去讲话的。
　　当然，所谓的支使社长、支使上司，并不是压迫、排挤上司，我行我素的意思。这一点可由松下先生以下的谈话理解。如果公司里，能出现十位很得体支使上司的人，这家公司保证一定会有无限的发展前途。

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　　培养人才，无论如何，素质是最重要的。一些中小企业的公司，无法提供很高的薪资，所以优秀的人才，都不愿意到这些公司服务。再说要教育员工，但是大家都很忙，并且师资也缺乏。说要培养人才，更是一件非常困难的事情。……
　　关于人的素质问题，大家都认为人有聪明和愚蠢的差别。但是，聪明和愚蠢只是相对而言的，不管人再怎么聪明，也没有象神或佛祖那样的智慧；再怎么愚蠢，也不会比狗、猫更差。聪明人和愚蠢人的区别，也不过是一纸之隔罢了。松下先生认为，任何人都有“只要肯磨练，就会发出光亮”的本质。人的智慧的差别是不大的。
　　人的身心，百分之九十九都是大自然所赋予的，同时，我们也接受大自然的恩赐，能够因自己的意思而达成的事情也只有一点点而已。在这么一点点的智慧差异中，有各式各样的人，也有各式各样的人生观。只有一点点的聪明，就要夸耀，或者是为了一点点的笨拙而自悔，会有什么意义呢？这种行为，可以说是幼稚的行为。
　　人与人之间只有一点点智慧的差异而已，聪明中也带有愚蠢，愚蠢中也隐伏着聪明。这就是聪明与愚蠢的哲学。松下先生认为人很象钻石的原石。钻石的原石只要经过表面磨擦，就会发出光亮来。并且依照琢磨的方法如何，切割的角度如何，而发出千奇百怪的光芒来。同样的道理，任何人都具有只要琢磨就会发出那种钻石一样的光芒。因此，要培养人才，或是活用人才，都要先考虑这种人的本质，使得每一个人都能发挥了不起的素质。这是最基本的观念。如果没有这样的认识，无论有多么优秀的人才在那里，恐怕也不能使他尽情地发挥优点。

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　　关于因为中小企业的薪资低，所以在学校成绩优秀的人才，不愿意前往服务的问题。其实松下电器公司也并不是一开始就是大公司，而是从小企业，经过中等企业，慢慢地壮大起来。在薪水方面，战后有一段时期，因为财政的穷因，薪水迟发的情形也出现过。学校的毕业生选择公司，并不一定以知名度高、薪水多的公司做为考虑的对象，而是对经营者有信心，或者是觉得这项工作值得做。只要这个公司有一种魅力的话，人才就会集中过来。再说，光选在学校成绩好的人才，也是一件令人觉得十分奇怪的事情。松下电器公司不单只重视学业成绩，还把三分之一的重点，放在此人对体育运动有没有兴趣的上面来。
　　关于在公司里面，找不到适当教师的问题。经营者或者是管理者，透过日常的工作，随时随地指导他们、磨练他们，这就是教育，根本不需要什么讲师。在大公司里，有教育训练的干部，负责召集训练的对象开研修会。可是，就是在这种情况下，教育的主体是要透过工作场所的工作，由上司来教导，研修会只不过是辅助其中的不足罢了。在中、小企业里，经营者的眼睛，可以顾视到各个角落，所以连电话的挂法，对客人的接待以及工作的作法，都可以现场指导。这才是真正的教育，并不一定要开研修会才能起到教育作用。
　　松下先生认为人的分配和运用，会使人的能力成长，也会使人的能力枯萎。这就是人才培养的环境。不过，中小企业却没有这层顾忌，它可以把人的长处，活用超过百分之一百以上。在大公司里面，常常有素质优秀的人，因为没有被安置在适当的职位上，而使他们的能力埋没了。组织愈大，衙门气息也愈明显，当然，工作效率就很难提高。中小企业反而容易造就人才。这是松下先生自己亲身的体验。
　　那么，为什么中小企业能够充分利用人才呢？在中小企业里，常常有“那样做的话，公司会倒下去”的情况发生，所以不得不拼命地工作。还有因为员工只有四五十个人，彼此之间，比较容易了解和相处，而且默契特别的好。所以松下先生一向认为，中小企业才是每一个员工，能把实力全部发挥出来的好地方。

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　　一般社会人士都说：“中小企业是弱者”。可是，大企业中的员工只能把力量发挥到百分之七十，中小企业却能发挥到百分之一百，甚至有时候可以发挥到百分之一百二十。这就是中小企业条件特别优越的地方。中小企业应该积极地把握住这个优点。
　　有些企业家说：“因为工作忙碌，或是景气不好，所以无法去做教育员工的工作。”对此，松下先生反而说：“那样的时刻，正是培养人才的好时机。”不景气的时候，东西无法销售出去，收款也很困难，处处都有不顺利的情况。这时候，无论如何要想法子克服，这就要比顺利的时候动更多的脑筋，更加倍地努力才行。这时候，人才的能力就会成长。他认为，情况不好的时候，才是给员工实施活教育的最佳时机。这也许就是我们常说的“逆境造就人才。”
　　这样看起来，因为是中小企业，所以成绩优秀的人都不肯来，或者是缺少教师等等原因，都不是不能培养人才的真正理由。总而言之，能不能做到培养人才的关键，在于那个公司经营者的意志。
　　企业教育与学校教育是不同的学校教育和企业所做的员工教育，根本不一样。那么，其不相同的地方在哪里？企业教育的目的又是什么呢？
　　学校教育跟企业教育，最大的不同就在于：学校老师教学成绩的好坏，学校对他，都没有好或者是不好的评价。举一个例子来说吧，如果某一位老师的班级里，有很多学生考上了高中，那位老师的薪水，并不会因此增加；相反的，学生成绩不好的时候，老师的薪水也不会因此减低一毛钱。
　　在企业方面，教育的效果就不同了，并且很迅速清楚地显示出来。所以这个责任，必须由负责教育的上司负起来。如果，一个领导者，通过一段时间对职工的教育后，还是出现了很多不良的产品；业绩依旧无法提高。这对企业而言，是绝对不容许的事。这就是企业教育严厉的一面。
　　其次，在学校，老师的工作就是教学，学生的工作就是接受教育。而在企业里，则有更为重要的工作，那就是生产的工作和销售的工作。因此如果象学校那样，第一个钏头听会长训话，第二个钏头听营业部长训话……的话，生产和销售的业务，又该由谁来做呢？
　　所以，在企业教育方面，一定要透过日常工作，再施行教育才行。工作场所就是教室，上司就是老师，日常工作就是教材。这就是所谓的“工作场所内的训练”。

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　　除了这一种工作场所内的训练以外，还有一种叫作“工作场所外的训练”。主要由上司以外的教育指导者，来担任实施研修会的教育训练。把受教育训练的对象，集合在某一个会场，有时候甚至于实施“住宿训练”。松下电器公司也有各种课程，这个很象学校教育。可是，其教育的结果一定要回馈于工作场所，由上司追踪查验，并且以活用在日常业务上做为目标。到后来还是透过日常业务，由上司指导员工，这是企业教育的精神。
　　学校教育跟企业教育另外一个不同点是，在学校，只要把知识传授给学生就行了：可是在企业，光是知识的传授是没有意义的，知识必须要能应用在实际的工作上，才有价值。松下先生说，实业家必须是临床医师才行，“我们必须把员工培养成为一个临床家”。若拿这个来当做企业教育的目标，可能是很恰当的。
　　光有政治的学识，不能经营事业，必须是临床经营家才行。光有医学的知识，并不能把病治好，必须是临床医生才行。如果是学校的老师，研究科学的目的，是把科学的知识教给学生，所以，光有学识，是不行的。还得有教学经验。同样，要使科学能实际应用，就必须成为临床科学家才行。物理或科学上的定义，任何人都无法将它推翻。可是做人的道理，并不是死板板的，一成不变的。虽然知道互相做生意，对双方都有好处，但是，人是感情的动物，生意并不是什么时候都能做成功的。把那种微妙的人情世故察觉出来，这就是上面所说的“临床”。
　　各位在研究所的人、销售部的人、营业部的人，统统要成为“临床家”才行。

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　　上司就是老师，要以身作则。管理者不光是要指导员工工作，还要做教育训练，那么，做为老师的管理者，要有什么样的心态才行呢？
　　管理者必须做的“指导”与“教育训练”的内容如下：指导，要让每一个员工知道部内所有的方针、目标、计划，并使他们能够做到，而且要努力去做才行。如果对某一部分，有“不知道”、“不会做”或“不想做”的情形时，光是分配工作是不够的，必须要充分的教育他们，使他们了解，纠正他们的错误等，这就是“指导”。教育训练对某些事，有“完全不知道”、“完全不会做”的情形时，应该事先充分地用基本知识、基本技能以及有关的知识教导他，这就是“教育训练”。
　　实际上，指导和教育训练并不一定要分开来讨论，只要在日常的工作上，能使员工的能力增强，就可以了。
　　那么，身兼老师的管理者，应该有什么心态，才是对的呢？最重要的是，要“以身作则”。教育和指导并不光是用嘴巴说说而已，必须以身作则才行。身教要重以言教。员工对工作的态度和处理方式，多半是由上司的一言一行中模仿来的。
　　上司对事情的想法、工作的态度等，全部都会以直接、间接的方式，影响着员工，而形成工作场所的气氛。上司平时的举动，员工们会有意或无意地加以吸收、消化。松下先生把上司应该做好模范的重要性，做了如下的说明。
　　松下先生刚开始独立做生意的时候，员工非常的少。因为是小工厂，所以松下先生打电话时，店员就在旁边听。年轻的店员听了几次以后，等到自己要打电话的时候，就模仿他的打法。这么一来，店员打电话的方法，就形成一种“统一”的形态。外面的人，都说松下先生的每一个店员，都很会打电话。其实，这并不是松下先生刻意教的，而是不教而学的，是无意识的记忆。这个和在学校教导的方法，是相同的。
　　在工作场所，前辈们在做事，助手在旁边帮忙的当中，他们很自然地、不知不觉地把工作的方法学会了。
　　上司用正确的方法和态度工作，就是给部属最好的教育。但是，往往会有不同的情况发生，走向向反的一面。上司把公司规定的正确作法破坏掉。例如，公司把新进的员工集合起来，教授正确的方法，可是，新进的员工到了实际的工作场所，如果看到前辈们的方法都是错误的话，他们就会照着工作时错误的方法去做。如果当老师的，有错误的作法，就会导致“反教育”的结果。要指导部属，上司就应该把正确的方法，确确实实地学会，并且用正确的态度工作才行。

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　　松下电器公司订有“人事的基本方针”，做为主管者教育部属的方针。当时的人事主任曾经于公元一九五七年，巡回全国三十四所的推广部门时，把这个人事的基本方针，好象收音机一般，在每一个地方详详细细地讲述着。这个基本方针总共有七个项目。把管理者指导部属时应有的态度写得非常清楚。现在把其中的一部分摘录如下：
　　松下电器公司的人事基本方针
　　第一、松下电器经营的基本方针，必须要充分地彻底了解。
　　第二、必须要知道，经营的好坏根本在于人。
　　第三、人事必须要有诚意和“大的情爱”才行。
　　在人事方面，无论做什么事，必须以诚意贯彻始终。在任何场合，诚意必定能够感动人。
　　诚意同时要有“大的情爱”，这是很重要的。拘束于“小情爱”，做迎合谄媚，或给人短期间的喜悦，都不是真的“情爱”。考虑个人的将来，该严格的时候要严格；他需要了解的事情要彻底地说明，经常以深的情爱，关心那个人的进步和向上，才能产生真正“伟大的情爱”
　　第四、不要用权力去驱使别人，而要用理解和信赖，令人自动自发地工作。
　　站在管理立场的人，常常很容易以他的地位和权力去对付部属。用权力去驱使人，不但起不到真正的效果，而且在贯彻执行重大的方针时，会产生更大的困难。必须要了解共同的任务，要站在理解和信赖上，使人主动地合作才行。
　　第五、要培养人才，必须要给他适当的意愿。
　　有一句话说：“需要是发明之母”。有需要，才会有人去发明。站在管理立场上的人，要经常给部属强烈的意愿，让他们在自己的工作岗位上，积极地从事创造改进。
　　第六、必须给予他权力，让他负起责任。
　　各部门的主管，要信赖员工，要给予他们适当的权力，让他们对自己的工作负责。如果让他们做不必负责的工作，就会使工作迟延，甚至产生不良的后果。
　　如果光要他负责，却又不给予权力的话，情形也一样。要提高工作效率，才会必须要给予他相当责任的权力，让他们在没有任何顾虑的情况下，放手去做，才会做出最有效的创造、发明。
　　我们给予人适当的责任和权力的话，那个人必定会尽全力去做。大目标的说明和指导是必要的，而过于琐碎的地方，就不需要罗嗦。因为管得太繁琐，会使员工受到束缚，失去创造的兴趣，而产生依赖的心理。
　　因此，适当的意愿，大目标的指导，养成员工做事负责的态度，会使每一个人对于工作都能全力以赴，才能提高工作效率。

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　　没有适当人才的时候，让能力较差者负责的话，恐怕他不能愉快胜任。所以，必须要给予他适当的辅导才行。在这种情形之下，有时候，也难免会失败。如果我们怕他失败，而于每样事情，都要指导的话，会使他变得很机械。我们应该把员工偶尔的失败，看成是培养人才的学费，让员工能够保持积极向上的干劲才好。
　　同时，在另一方面，虽然给予他责任和权力，如果遇到他认为对公司全体会产生很大影响的事情，虽然是属于自己权力范围内的事情，也必向上司请示，象如此谦虚的态度，也是十分的重要。
　　第七、好的经营，必须要使员工们真诚合作才行。
　　综上所述，是主管培育员工时应有的态度。下面我们来谈一谈，教育员工的时候最重要的事情。这是松下先生所写的，文中所述的经营者和店主，把它换成主管，真理是不会变的。在公司是经营者，在商店便是店主；在营业部是营业部长，在某一课，就是课长。不管是那一个单位的主管，能以身作则、热心工作，这就是培育员工的根本原则。
　　人有缺点没有关系，不过一定要有热心，有诚意，知错就改，仍不失为一个好员工。

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　　最近，有很多公司或商店都在加强员工教育，因而设有很多组织。我认为把这些制度和组织慢慢地扩大，是一件重要的事情。但是，更重要的一件事是，在这些教育中，灌输“灵魂”。怎样去灌输“灵魂”呢？也就是说，在公司的话，必须有经营者，商店必须反映出来店主的人格。松下先生认为这是最重要的教育方法。
　　但是，这并不表示经营者或是店主，要有标准完整的人格，或什么事情都得做模范不可。那样做是十分困难的，同时也很不自由，一定会令人觉得疲倦。我们不必象神那般，只要做一个普通的人就行，人有缺点，也无关紧要，就是把缺点暴露了出来，也没有什么关系。这里所说的缺点和人格，是可以同时并立的。
　　最重要的事情是，工作的时候要有示范作用，换句话说，一定要认真才行。有很多缺点，也没什么关系，随时会露出马脚，也无伤大雅。可是，身为店主的人，在经营这个店的热心方面，一定要比任何一个店员更热心更刻苦才行。从这个地方，店主的示范才会产生作用。俗语说：“近朱者赤，近墨者黑”。店主是哪一种人，员工自然就会学做哪一种人。