关于软件项目外包采购管理的探讨（该帖转自PUB其他版--by quhp1978）

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FIDIC条件与项目管理

FIDIC条件对于项目管理的各方面规定得非常详细、具体，包括了国际标准项目管理的所有方面，是"可操作性"非常强的一套项目管理系统。我们应该学习并充分利用FIDIC条件，提高业主单位的项目管理水平。
　　
按照FIDIC条件对建设项目进行管理，有利于保证工程质量、工期和控制费用，减少风险，实践性非常强。
　
一个项目，从选定、可行性研究、规划、设计、评估、审核、准备、组织、实施(施工)，直到完成是一个整体过程。项目管理就是利用有关的知识、经验和技术对项目全过程进行规划、组织、协调和控制。项目发起(业主)单位一般都要建立项目管理班子，制定系统而周密的管理计划，对项目的范围、费用、时间、质量、资源、风险、环境、同项目各有关方面的关系、乃至项目管理班子自身的建设诸多方面进行全方位的管理，并贯穿于项目各个阶段。
　　
FIDIC条件包括了以上介绍的所有八个方面在施工阶段的内容。但是FIDIC条件的条款并没有按照以上八个方面来编排，而按照涉及工程施工25个方面的问题，即定义与解释；工程师和工程师代表；转让与分包；合同文件；一般义务；人工；材料、工程设备和工艺；暂时停工；开工和延误；缺陷责任；改变、增添和省略；索要程序；承包商的设备、临时工程和材料；计量；暂定金额；指定分包商；证书与支付；补救措施；特殊风险；合同履行的解除；争端的解决；通知；业主的违约；成本和法规的改变以及货币及汇率来阐述的。
　
FIDIC条件对于项目管理八个方面规定得非常具体、可操作性非常强.它是根据国际上100多年的经验锤炼而成的.认真学习FIDIC条件,应当是我们改进项目管理的一条捷径。

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项目管理工具的特性简要介绍

我最近负责设计一项专职人员工作流程自动控制系统。这项工作让我了解到要想获得任何一个项目管理过程的所有的重要方面有多困难。每当我开始想象我理想的项目管理(PM)工具时，我总想设计现有的项目管理(PM)工具所不具备的功能。

这里是一些项目管理(PM)工具在常规情况下所不提供的功能：

资源计划：我想要连接(人力資源)HR数据库，以便如果我需要设计一个具备一些不寻常的技术的设计方案时，我可以很容易找到人帮忙，也能给他们的时间定价。
远程管理：管理分布于全世界的开发人员是一件很奇妙的工作，就如同他们都在同一间办公室一般。这需要一种安全的基于环球网的界面，这样才能给所有小组的成员们一个个性化的项目视图。
B2B链接：我的大量时间被一些雕刻工作供应商、承包商和客户财政部门所占据。在应用中能利用所有的项目财政的详细资料（如清单，税收，发票），这将是一件非常好的事。一样是项目管理的费用，我很想看看对一项正在实施的能让项目自动更新的项目长期投资回报率的评估。
可延伸性以及适应的重新设计：设计一种很容易启用的工具应该是可能的，而且还允许你加上更多的特性。然而未被使用的特性应该就参数选择和技术发展积极地咨询用户，也许还包括给予一些训练或者是让一些特性永远地被删除掉。

界面：由于这是一个高度个人化的选择，最终的项目管理(PM)工具将由使用者来控制。屏幕颜色太多，弹出调色板的过度使用对我来说是一些难题。因此我愿意看看我的计划在时间的屏幕显示上的布局，就像在我自己的头脑中看一年中的月份一样。现在，信息体系结构能允许对方案详细资料的重重访问，倘若首先有了对项目的整个的视图，接下来就不至于错过在那些详细资料中下钻的机会了。

并行测试和文件视图：界面应该包括对每一个小组成员代码的积极看法。对一个能够应用国内接受的标准或者实时地标出问题的独立的测试小组来说，这样一种可利用的周期性可能会很有用的。开发者也可以使用每一个窗口来证明他们的输出并为技术的创造者们提供一种正在进行的工作的视图。

历史：存储和对当前的特殊方案框架的有限复用提供了一个主要的节约费用的机会。我真的想让自己能够再运行一个模拟过去的项目，以便万一这一设定能够训练出一些新的能够作出决定的专案规划师(PMs)。这可能用来摘录一些规则，一个自动化方案的顾问将建立在这些规则的基础之上。
报告：我的客户应该能够经常看到一些关于正在进行的工作的视图，这些视图是经过精挑细选的。这将会帮助处理他们所期望的及他们要求改变的，并能和他们的工作紧密结合在一起。一个包含了他们团体商标要素的界面也许也会很有用。

所有项目管理(PM)任务的威胁在于“地图不是实际疆域”。例如，我曾经被引入一个满是热心的专案规划师(PMs)的房间，因为一些先进的工具，他们确信能按进度交付6米长新颖的电视天线这一方案。但他们不知道生产线装置输送给他们一些错误的数据已有一个星期了。

这里我们得出的教训是，纵然最终项目管理(PM)工具不能传送这一方案，你的方案的命运最终还是取决于你自己。

本文作者：Patrick Andrews已经有超过15年的项目管理经验，他获得了神经生理学硕士学位和工程学博士学位。他是Break-Step Productions的常务董事。

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为了处理好技术发展迅速所带来的问题，IT项目团队必须在先进性、实用性、经济性、成熟性等诸多方面进行权衡，片面追求技术的先进性往往会事与愿违。在保证项目所采取的技术具有相当的前瞻性、先进性和可扩展性、可集成性的同时，从需求出发，注意技术的可靠性、成熟性和经济性。
第三，信息技术的应用主体在管理领域，管理信息系统包含了特定的管理理念，将这些管理理念同企业的发展战略与业务逻辑进行整合是信息系统实施的关键任务。IT项目的阻力75%以上是来自人和管理的因素，因此，IT项目特别强调技术、管理与人的集成。如何处理好信息系统所涉及的人的问题是成功管理IT项目的关键。
从更深层的角度而言，经典项目管理理论是构建在土建工程项目的研究和实践基础上的，基本的项目管理方法并不能解决IT项目的特殊问题，例如：
（1）如何衡量项目进度的问题，土建工程使用完成土石方的量来标识工程进度，但是完成软件90%的代码编写工作并不意味着还有10%的时间就可以完成软件开发项目了。业界普遍认为在工程项目中广泛使用的挣值法在IT项目中缺乏适应性。
（2）在计划的调整方法上，土建工程在计划拖期时，可以通过增加资源的方式来加快进度，但是对于一个软件开发项目，如果出现同样的问题，寄希望于增加编程人员的数量来追赶工期，只能造成更大的麻烦。
另外，除了信息技术之外，IT项目还涉及信息系统应用单位的组织、管理的调整与经营过程/业务流程的重构，单靠信息技术是无能为力的。因此，要成功管理IT项目，要成为IT项目的合格从业人员，需要一套全面的IT项目的知识体系与方法的支撑，它的内容将覆盖项目管理、信息技术、现代管理技术、系统集成技术、软件工程技术等多学科领域，这正是IT项目管理技术研究和实践的目标与方向。

2 IT项目管理技术的发展脉络

目前在信息化领域的不同方向，许多学者开发了针对不同方面的项目管理方法，其中比较有代表性的是软件项目管理和广义的IT项目管理。
软件项目管理是软件工程和项目管理的有效结合，将项目管理中重视过程、重视计划控制的观点引入软件工程领域，目的是控制软件开发项目的成本、进度、质量、风险等问题。近几年IT领域进一步引进全面质量管理理念，认为软件开发企业自身质量控制体系和控制能力的优劣，将会极大地影响软件产品的质量，这就要求软件企业从修炼内功入手，也就是确认质量是控制出来的而不是检测出来的，从根本上保证软件产品的质量，由此提出了软件过程改进和软件能力成熟度模型(CMM)的概念。CMM基于经典的产品质量原理，建立了定量控制软件过程的项目管理和项目工程的基本原则，与此同时，CMM有关能力成熟度的操作方法也被引入经典项目管理领域，用以测评承担项目的组织的项目管理能力。

广义IT项目管理是目前业界讨论比较多的，也出了不少这方面的专著，其基本思路是将IT项目当做一般工程项目，使用PMBOK的方法体系，结合一些信息技术项目的案例，研究如何在信息技术项目中应用项目管理方法。
广义IT项目管理是将所有与IT有关的项目不加区分地通盘考虑，包括IT产品开发项目的管理和IT应用项目的管理。实际上广义IT项目可以细分出多个类别，各个类别之间的差距是非常巨大的。计算机硬件开发项目与一般家用电器产品的开发设计具有非常高的相似度，而软件设计开发则完全不同，信息技术应用项目与上述两个分支领域更是存在巨大的差异，因此广义的IT项目管理实际上是在经典项目管理知识体系的基础上，尝试解决IT项目的具体问题。目前来看这种处理方式比软件项目管理体系的针对性差很多，对其进行细分研究具有非常重要的意义。为了提高IT项目管理的针对性，提高解决方案的系统性，学术界和企业界在企业信息化、数字化城市与电子政务、数字化军工、供应链与物流、电子商务等不同领域分别开展了体系结构、实施指南、参考模型等的研究和实践，取得了一定的成果。

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3 IT项目管理的体系结构与方法论

系统参考体系结构是“一组用以描述所研究系统的不同方面和不同开发阶段的、结构化的、多层次多视图的模型和方法的集合，体现了对系统的整体描述和认识，为对系统的理解、设计、开发和构建提供工具和方法论的指导”。
系统参考体系结构为IT项目的管理提供了体系参考和方法论，经过各国专家的努力，已经形成了一批相当有代表性和广泛影响力的体系结构及其建模方法，并进行了大量的工业实践，如CIM开放系统体系结构(CIM-OSA)、GRAI集成方法论(GIM)、IMPACS、普度参考体系结构(PERA)、集成的信息系统体系结构(ARIS)、通用企业参考体系结构与方法论(GERAM)，以及在我国提出的阶梯形CIM系统参考体系结构(SLA)等。

在信息化项目管理过程中，系统的认识和构建是阶梯上升的，在概念定义阶段需要明确企业的战略目标，并据此形成集成系统的目标，然后围绕系统目标，从组织、资源、信息、产品、功能和经营过程等角度描述企业的现状，形成对企业基本框架和运行机制的完整描述。在这些描述的约束下，采用合适的模型分析手段进行分析，找出现有系统中的问题进行改进，然后构建目标系统，形成多视图的目标系统的描述。在形成目标系统描述时，除了使用各个视图的描述方法外，还可以应用其他建模方法，以便提供对系统更为完整的描述。完成基于模型的设计后，就是在构建工具集的帮助下，将设计转化为实际系统构建的技术说明，并构建实际系统。系统描述对于系统的运行仍然能够发挥作用，可以作为实际系统运行的参考，并据此进行系统的优化与调整。

一方面由于信息化项目的多专业性，为了解决沟通和分析设计的问题，需要借助建模的手段实现对被处理对象系统的描述；另一方面由于信息化处理对象的复杂性，依据“化繁为简、分而治之”的原则，使用多层次多视图的模型来描述目标系统。视图的划分包括反映结构信息的信息视图、资源视图、组织视图、产品视图，反映系统时间和逻辑特征的过程视图，结合反映系统功能结构和功能关系的功能视图，以及反映企业经济性和目的性的经济视图。静态结构反映了系统的存在，行为结构给出了系统的属性和运行方式，而评价结构则将系统和它的目的性关联在一起。透过多视图，为IDEF、ARIS等其他建模方法和工具的集成，对于制造企业原模型和企业本体的开发提供了技术框架。利用模型技术解决IT项目的交流、设计、技术转移、系统构建乃至运行维护的问题是目前学术界和业界的普遍看法，模型驱动的体系结构是目前的一个研究和实践的热点。

4 结论

随着信息技术的发展和应用范围的不断扩大，IT项目管理越来越具有普遍性。分析IT项目的内在特征和特有问题，在项目管理知识体系的架构下，有针对性地开发适应性的理念和方法，将是IT项目管理领域的发展方向。

需要强调的是，信息技术本身的发展并不是IT项目的目的，满足应用对象的需求和战略目标才是其出发点，因此需要切实做好项目的需求分析，一切从业务工作的实际需求出发，在集成理念的指导下，充分考虑整个系统的集成要求，并在此基础上选择相关的成熟技术、应用系统和产品，同时做好项目的技术经济分析，才能保证信息化项目发挥实效。国家863计划CIMS主题专家组在大量信息化工程实践的基础上提出的“需求牵引、效益驱动、总体规划、分步实施”的策略是IT信息化项目管理的总体指导思想。

参考文献

1 Rajeev T Shandilya.软件项目管理. 王克仁，陈允明，陈养正译. 北京：科学出版社，2002
2 Sami Zahran.软件过程改进.陈新，罗劲枫译. 北京：机械工业出版社，2002
3 Kathy Schwalbe.Information Technology Project Managemenet.2nd ed.北京：机械工业出版社， 2003
4 李清 陈禹六.信息化项目管理：信息总监和集成顾问必备技能.北京：机械工业出版社，2004
5 李清 陈禹六. 企业信息化总体设计. 北京：清华大学出版社，2004
6 李伯虎．计算机集成制造系统（CIMS）约定、标准与实施指南．北京：兵器工业出版社，1994
7 曾庆宏，戴国忠．CIMS应用示范工程规范．北京：兵器工业出版社，1998
8 薛四新，贾国军.软件项目管理.北京：机械工业出版社，2004

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PMC项目管理方式的条件和优势

PMC作为一种新的项目建设方式，更完整的说法应该是PMC（FE＋EP）。就是具有相应的资质。人才和经验的项目管理承包商，受业主委托，作为业主的代表或业主延伸，帮助业主在项目前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施。

所谓FEL，就是Front-end Loading即项目前期工作。

我们知道任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。

PMC通常用于国际性的大型项目中：

第一，项目融资超过10亿美元，并且有大量复杂的技术含量；
第二，业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介入；
第三，需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；
第四，“业主”不以原有资产进行担保；
第五，业主意图完成项目，但是由于内部资源短缺，而难于实现。

在中国国内，在没有政府担保的情况下，国际银行的贷款从未超过10亿美元，因此采用PMC项目管理方式有利于增强项目融资能力，增强向国际信贷金融机构融资的项目可信性。

PMC作为一种新的项目管理方式，并没有取代原有的项目前期工作（FEL）和项目实施工作（EPC），只是工程公司或项目管理公司受业主委托，代表业主对原有的项目前期工作（FEI）和项目实施工作（EPC）进行一种管理、监督、指导，是工程公司或项目管理公司利用其管理经验、人才优势对项目管理领域的拓展，因此就其使用的管理理念、管理原则、管理程序、管理方法与以往的项目管理相比并没有什么不同。

但是，PMC管理方式在报酬系统设计、项目VIP（VALUE IMPROVING PROCESS）、项目融资、项目风险分散等方面有许多好的做法，适应了目前大型国际工程多项目、高融资、低风险要求。换句话说，PMC项目管理方式，其优势主要体现在报酬系统设计、项目融资、项目风险分散等方面。

l、关于PMC管理方式的报酬系统设计。

我们2001年在《PMC项目管理方式在石化建设领域的应用》一文中作了较为详细的说明，其特征是采用“成本加奖酬”的形式，把业主和管理承包商融为一体，共同承担项目建设风险，真正把管理承包商的收益建立在业主的成功之上。能不能在项目工期、项目成本、项目质量、项目安全上取得超出业主目标的成功，成为项目管理承包商有没有收益的关键。一旦出现问题，不仅不会有收益，甚至成本也难以收回，体现了风险共担，利益共享原则。例如项目实施阶段的EPC合同总价问题，这是国内项目承包管理的最大阻力。在PMC方式下，首先是EPC合同总价控制在PMC定义阶段的所做的10％估算之内，这个估算是项目投资决策的基础；二是这个估算建立在基础工程设计之上，具有相当深度和精确程度，经过业主评估并取得业主批准。三是这个』总价仅仅是投标基数，最后取决于公开招标。与国内总承包价格的确定相比，有更大的科学性、合理性和竞争性。这也是国际上工程总承包开展得更为普及的原因之一。

2、先于项目融资和风险分担。

协助业主进行项目融资是PMC方式的重要工作，但由于国内人才的局限，SEI在项目融资方面的工作还基本没有介入。但项目融资确实是PMC项目管理方式的重要内容。目前国内一些项目融资方面的专家对“项目融资’作了很好的论述。与传统的融资方式相比较，项目融资的基本特点可以归纳为以下几个主要的方面：

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第一，项目导向。

主要是依赖于项目的现金流量和资产而不是依赖于项目的投资者或发起人的资信来安排融资是项目融资的第一个特点。项目融资，顾名思义，是以项目为主体安排的融资。贷款银行在项目融资中的注意力主要放在项目在贷款期间能够产生多少现金流量用于还款，贷款的数量、融资成本的高低以及融资结构的设计是与项目的预期现金流量和资产价值直接联系在一起的。

由于项目导向，有些对于投资者很难借到的资金则可以利用项目来安排，有些投资者很难得到的担保条件则可以通过组织项目融资来实现。因而，采用项目融资与传统融资方式相比较一般可以获得较高的贷款比例，根据项目经济强度的状况通常可以为项目提供60％一75％的资本需求量，在某些

项目中甚至可以做到100％的融资。进一步，由于项目导向，项目融资的贷款期限可以根据项目的具体需要和项目的经济生命期来安排设计，可以做到比一般商业贷款期限长，近几年的实例表明，有的项目贷款期限可以长达20年之久。

第二，有限追索。

有限追索是项目融资的第二个特点。追索，是指在贷款人未按期偿还债务时贷款人要求借款人用以除抵押资产之外的其他资产偿还债务的权利。在某种意义上，贷款人对项目借款人的追索形式和程度是区分融资是属于项目融资还是属于传统形式融资的重要标志＿。对于后者，贷款人为项目借款人提供的是完全追索形式的贷款，即贷款人更主要依赖的是借款人自身的资信情况，而不是项目的经济强度；而前者，作为有限追索的项目融资，贷款人可以在贷款的某个特定阶段（例如，项目的建设期和试生产期）对项目借款人实行追索，或者在一个规定的范围内，除此之外，无论项目出现任何问题，贷款人均不能追索到项目借款人除该项目资产、现金流量以及所承担的义务之外的任何形式的财产。有限追索融资的特例是“无追索”融资，即融资百分之百地依赖于项目的经济强度，在融资的任何阶段，贷款人均不能追索到项目借款人除项目之外的资产。然而，在实际工作中是很难获得这样的融资结构的。

有限追索融资的实质是由于项目本身的经济强度还不足以支撑一个“无追索”的结构，因而还需要项目的借款人在项目的特定阶段提供一定形式的信用支持。追索的程度则是根据项目的性质，现金流量的强度和可预测性，项目借款人在这个工业部门中的经验、信誉以及管理能力，借贷双方对未来风险的分担方式等多方面的综合因素通过谈判确定的。就一个具体项目而言，由于在不同阶段项目风险程度及表现形式会发生变化，因而贷款人对“追索”的要求也会随之相应调整。例如，贷款人通常会要求项目借款人承担项目建设期的全部或大部分风险，而在项目进入正常生产阶段之后，可以同意只将追索局限于项目资产及项目的现金流量。

第三，风险分担。

为了实现项目融资的有限追索，对于与项目有关的各种风险要素，需要以某种形式在项目投资者（借款人）与项目开发有直接或间接利益关系的其他参与者和贷款人之间进行分担。一个成功的项目融资结构应该是在项目中没有任何一方单独承担起全部项目债务的风险的责任，这一点构成了项目融资的第三个特点。在组织项目融资的过程中，项目借款人应该学会如何去识别和分析项目，懂得各种风险因素，确定自己、贷款人以及其他参与者所

能承受风险的最大能力及可能性，充分利用与项目有关的一切可以利用的优势，最后设计出对投资者具有准备承担任何能预料的风险。

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项目管理艺术: 项目经理能力模型

“不改变人们在项目上的根本行为，就什么也得不到改善。因为人位于任何组织及其系统的核心。”
《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》作者Gerald I. Kendall，PMP 和Steven C. Rollins，PMP

摘要

项目管理既是一门艺术，也是一门科学。忽视项目管理的“艺术”性是众多项目失败的原因之一。通过培养在艺术上和科学上的技能，项目经理能增加项目的成功率，将能更好的按时和在预算内完成项目，同时确保项目的质量。由波士顿大学企业教育中心（BUCEC）新开发的能力模型将有助于组织决定他们项目经理所需的技能，并为他们制定培训和发展计划以弥补他们的差距。

新的能力模型捕获了所需的技术技能和个人品质，以及商业领导才能，而这些都是项目管理成功所必需的。能力评价工具能发现能力上的差距，从而通过培训和发展来缩短差距。

将项目管理艺术和科学结合到最佳实践过程并在整个组织中应用它的组织能提高项目的成功率。
改进项目管理有着巨大的经济意义。根据美国项目管理协会（PMI）的《事实在案》（Fact Book），美国一年花在项目上的费用为2.3万亿美元，约是国民生产总值（GDP）的四分之一。

遭遇科学的艺术

或许是因为项目管理与信息技术有着密切的联系，许多人将“项目管理”与技术技能联系到一起。
一般来说，企业会确保员工具有企业需要的技术技能以便他们能胜任工作，但是，正如Standish 国际集团公司的CEO Jim Johnson所说，“项目的失败很少是由于技术上的原因。”和经营一样，项目经常失败是因为没有被正确的管理。

许多组织很少考虑到项目管理，更不用说任命项目经理。根据《项目管理通信》（PM Network），在2002年仅有17.6%的组织在整个机构内实施标准化的项目管理过程，2001年和2000年的数据分别是22.5%和9.3%（2002年的下降可能是9/11事件和经济萧条的结果）。
被任命管理项目的人员可能是项目的建议人、志愿者、被认为有时间管理项目的人或最具有对项目所需的技术知识的人。

管理项目可能对技术有一定的要求，但是，像管理经营一样，管理项目也要具备商业知识。项目经理必须是一个很有条理的人，还要充满自信和有着必备的正确态度。技术知识是重要的，但业务才智、对企业文化的理解和领导能力也是重要的。简言之：知识重要，但是，应用知识的能力同样重要。

项目管理不善

没有人宣称失败的每个项目是糟糕管理的结果。无论项目经理或项目团队的技能如何，经费不足或构思不良的项目均会招致失败。
缺乏高层管理支持的项目注定是要失败的，同样地，与公司目标缺乏关联或没有明显投资回报的项目也是要失败的。有时，业务优先权的改变会导致某些项目的流产。
但是，项目管理不善在许多项目的失败中起到了重要的作用。
虽然有迹象表明情况有所好转，但项目的失败率仍是居高不下。 1995年，Standish集团报道，30%的IT项目在完成前被取消，仅仅16%的项目被成功完成，88%的项目要么超预算要么延期，或者既超预算又延期。Standish还报道项目的平均成本是原始估算值的189%，平均时间是原始估算值的222%。

在2001年的报告中，Standish发现超时的平均值降到了63%，超费用的平均值降到了45%，IT项目的成功率上升到了28%。
相信由于项目管理办公室（PMO）的发展和对项目投资组合管理的重视，越来越多的项目正在取得成功。但是，28%的成功率并不值得沾沾自喜。这只意味着，尽管从1999年到2001年取得了很大的进步，但仍有近3/4的项目招致失败。

那么，企业该如何处理项目管理不善呢？

“在建立支持整个项目管理组织的杰出模型中，即使作为专业人员，我们仍处于婴儿期……项目经理缺乏模型和辅助机制来满足他们在组织内的重大需求。”
《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》作者Gerald I. Kendall，PMP 和Steven C. Rollins，PMP

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项目管理能力模型

Kendall和Rollins注意到，“人位于任何组织和它的系统的核心”。无论技术如何进步，这仍然是真理并将永远是真理。是人在整合业务系统，是人在制定战略、组织结构和控制系统以及人力资源体系，是人提供清晰明了的思维、技能和允诺，从而得到业务的成功。
因此，选择合适的人管理项目是重要的。公司应该重视对关键项目的项目经理的任命程序，就像公司十分重视对关键岗位人员的招聘过程一样。
然而，大多数组织没有选择项目经理的程序。他们并不知道项目经理该具备何种技能和人格品质才能帮助组织取得成功。
企业依靠技术能力确认项目经理的理由在于项目经理能力模型的缺失，该模型用以确定成功项目经理所必需的技能。
波士顿大学企业教育中心 （BUCEC）联合福克斯（Fox）咨询公司，基于他们在帮助组织提升绩效领域浸淫多年的经验，开发出了一个项目管理能力模型。无论行业、企业文化或其它因素，成功的项目经理具有相同的特点。该模型（见图1）将项目管理能力分成三大类—“技术技能”、“个人品质”和“商业领导力”。

这三大技能统合了项目管理的艺术性和科学性。技术技能强调项目管理的科学性。“个人品质”和“商业领导力”则强调项目管理的艺术性，将“管理”技能植入项目管理中。

即使那些遵守项目管理最佳实践和已经建立了项目管理办公室（PMO）的组织也经常失败，因为他们忽略了项目管理的艺术性。设想项目管理是一座冰山，那么水上部分只是所需的技术技能。技术技能易测算和展现，项目管理的艺术性则难以认知和衡量。

必须了解在完成项目中人与人之间是如何打交道的真谛，才能围绕他们的技能来建立一个能力模型。为了实现这一目标，我们将三大技能分解成不同的集合体，进而描述成功的项目管理所要求的具体行为（见图2）。集合体被分解成不同的单元，单元又被分解成不同的元素，最终得到它们相应的绩效标准。

当评估潜在的项目管理领导人时，相信没有人会完全满足模型中列出的所有标准。不可能存在这样的个体。然而，该模型有助于识别出可能的候选者，他们体现出了项目管理能力所需的许多技能，之后，参照该模型为他们提供必要的培训，将他们打造成卓有成效的管理者。该模型也有助于组织识别出现任项目经理发展上的差距。

技术技能

技术技能被分解成九大技能，它们被美国项目管理协会（PMI）在《项目管理知识体系》（PMBOK）中界定并得到了广泛地认可：
综合管理
范围管理
时间管理
成本管理
质量管理
人力资源管理
沟通管理
风险管理
采购管理

项目经理必须懂得：采购管理和人力资源管理，使得实施项目所需的资源是可利用的；风险管理，包括有可能使项目搁浅的技术和政治上的挑战；成本、时间和质量管理，确保项目能按时并在预算内完成，同时满足或超过必要的质量要求；沟通管理，保证进度得以准确地报告和利益干系人得到知识的共享； 范围管理和综合管理，使得项目在适当的背景中得到了正确的理解，并保证项目与组织经营目标的一致性。

在PMBOK中，九大知识领域包含39个过程。每个过程都使用前面过程的信息，而且凭借各种工具和技术增加该过程的价值，然后开始进行下一个过程。

这些过程被分为5个阶段：启动，计划，实施，控制和收尾。审视这5个阶段，你会发现它们不仅要求技术技能，而且还要求商业能力，即体现出了艺术性和科学性。例如，制定计划不仅要求具备理解和实施涉及过程的技术技能，而且还要有对企业战略的理解。又如，项目要服务于企业的总体战略，并理解项目对企业生存的影响是项目计划制定阶段务必要考虑的。

《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》的作者Kendall and Rollins 认为应当在项目管理九大知识领域中补充高层宏观管理、项目管理办公室管理和投资组合管理。而BUCEC开发的能力模型则涵盖了所有这些技能。

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商业领导力

BUCEC在项目管理能力模型中概述了技术技能并非独立于商业技能之外，同样，模型中的商业技能也要求具备一定的技术技能。例如，项目经理要想成为有效的沟通者，就必须知晓专业术语和行话，当然还必须具备将专业术语转换成为企业战略和目标服务的语言的商务能力，以便得到非技术管理人员的理解。

要把握项目与组织的关系，所需资源和使项目成为组织的有机体，则要求项目经理具备商业领导力。商业技能在能力模型中得到了界定，包括：

全局观
商业洞察力
组织上的睿智
创造高效率工作环境的能力


这些集合体在它们被分解后的相应元素中给予了如下的定义：

全局观要求通过愿景领导、战略定位和系统性的全方位考量。“通过愿景领导”和“战略定位”是商务的最大特质。用它们来衡量项目经理的成功，就如同用它们衡量首席执行官的成功一样。 项目经理不能是井底之蛙。若项目经理仅仅只关注某个特定的项目是远远不够的。一个卓有成效的领导者也必须具有让项目目标满足企业需求的能力。“系统性的全方位考量”，作为该集合体的“科学”部分，整合了战略规划和商业过程。

“商业洞察力”被分解成行业意识和商业运营知识两大元素。行业意识描述了个人对公司相对于其竞争者的地位的了解程度。通过对技术、营销、财务和管理水平的比较，项目负责人应该了解所在组织的竞争优势和劣势。商业运营知识是对行业意识的补充，前者关注的是组织的内部，而后者关注的是组织的外部。商业运营知识包括透彻理解企业文化、组织结构、商业流程和实践。除了掌握企业的商业运营之外，项目经理需要知道如何去改良它。

组织上的睿智要求项目经理理解公司的政治并知道如何巧妙地利用政治去推进项目。组织上的睿智也要求项目经理具有建立联盟和搭建人际网络的能力，从而得到各部门对项目的支持。尽管公司的资源只能资助有限的项目，但是项目经理们应该牢记他们的同事并非是他们的竞争者。项目经理必须不仅要有向项目团队而且要有在整个组织内推销各种想法的能力。为了做到这一点，项目经理要懂得如何激励各利益干系人。

项目经理必须具备快速发展有效项目团队和在团队内建立起协助文化的能力，从而营造出高生产率的工作环境。速度至关重要。按时完成项目是决定项目成功的第一要素，因为按时完成的项目加速了产品进入市场的时间点，才能创造竞争优势和增加市场份额。

个人品质
个人品质包括：
成就导向和善于行动
乐于助人和为人服务
影响力
管理技能
认知能力
个人的处事效率

以成就为导向的人总是随时准备采取行动，而不是拖拖拉拉直到项目的截止日期来临。这样的人积极寻求采取行动所需的信息，而不是等待信息的自动到来。他们体现了积极主动精神，但他们也关注条理性，质量和准确度。

乐于助人和为人服务的品质包括以服务顾客为导向和对人际关系强烈的理解。这类个体富有热情，以指导和帮助他人为乐。他或她不仅善于处理项目团队成员间的人际关系，而且还善于处理客户关系。项目截止日期不仅让管理者满意，而且让客户满意。

理想的项目经理起到模范作用，对其他员工有着积极的影响，并能提高他们的生产效率和工作绩效。组织意识和构建关系的能力也是该集合体的组成部分。项目经理必须知道项目需要哪些人力资源和怎样去获得有可能被其它项目占用的这些资源。

管理技能包括行事果断、有效的行使职权、合作精神和团队工作的能力。团队领导力、方向掌控力和发展他人的能力也是项目经理应具备的其它品质。

认知能力是分析思维和概念思维的结合，要求右脑和左脑技能的平衡。也就是艺术和科学的平衡。
最后，个人的处事效率包括自我控制、充满自信、灵敏机警和忠于组织。卓有成效的项目经理必定是忠于组织、项目团队和项目目标的。卓有成效的项目经理通过行动来引领项目团队。

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绩效标准

成功的项目管理所需的三大技能被分解为不同的单元，每一个单元又被分解为技能的集合体。这些集合体再次细分为不同的元素，最终，元素被分解得到绩效标准。
例如，关于“商业领导力”技能，首先在“商业洞察力”单元中对它进行描述，“商业洞察力”又包括“行业意识”和“商业运营知识”两个集合体。“商业运营知识”的元素包括“一般的商业知识”和“对重大商业问题和引发商业变革的力量的识别”。“商业知识”的元素能被分解为下列绩效标准（见图3）：
使用适宜组织的术语和词汇
为项目团队提供有关组织的历史和商业关键成功因素的背景知识



这些技能让项目经理有能力向团队所有成员宣释项目的意义，同时增加他们对自己角色的理解。最重要的是，项目经理帮助团队成员理解为什么他们承担的项目与组织的商业战略是密切相关的。

能力评估

成功项目管理所需能力评估工具的缺乏限制了人们对潜在的项目管理者能力的识别。
BUCEC已经开发了一套能力评估工具，从而为在元素级别上评价管理者的能力提供了机会。在评估前，绩效标准对解释和定义绩效起着重要作用。基于员工当前的绩效和对设计用以测量他们能力的情景问题的回答来评估他们的能力。在元素级别上的评估结果，然后根据以下标尺，在集合体级别上被整理和归类：

不知道。候选者没有这方面的知识或技能。
知道。候选者有这方面的知识，熟悉各种概念，但是还没有将其应用到实际工作中去。
可操作。候选者能应用知识或技能到日常工作中，但偶尔需要指导。
熟练。候选者能应用大量知识和技能无需指导便可解决复杂场景中的问题。
专家。候选者能应用丰富的经验或精深的专业技能指导和支持他人。
在集合体级别上使用该标尺评估潜在的项目经理可以使项目管理办公室（PMO）对候选者打分和决定谁最具备领导项目团队的相关才能。

标尺说明了实际经验、培训和发展的重要性。通过认证的项目管理专业人员（PMP）获得了领导项目所需的许多技能—特别是技术技能—但是可能仍然缺乏许多商业技能，而商业技能是成功地领导项目所必需的。值得注意的是，资深的高级项目经理具有指导或辅导他人的能力。指导和辅导，以及培训和发展有助于培养下一代项目领导人。

衡量项目领导力价值

对任何项目而言，衡量项目经理成功的最佳方法是通过投资回报率（ROI）。
采用项目管理能力模型后的组织，若想要测量ROI，应该标明它先前项目的成功率或失败率，然后再和采用模型之后发生的变化进行比较。有时，模型太新，而不能确定它的效果，因为原先的项目管理过程和项目管理对组织的影响没有被记录。

当被商业实践中心问及评价项目管理的价值时，50%的回答者认为“非常有价值”，25.6%的认为“有价值”，22.1%的认为“价值一般”。仅有2.3%的回答者认为“没有多少价值”，而没有人认为“没有价值”。该项调查研究历经9年多，涉及到500家公司。
我们相信，只有当组织开始在界定项目经理的能力上给予更多地关注后，才会有更满意的结果。最后，如果我们要尽可能地发展卓有成效的项目经理，BUCEC和主管公司教育的其他领导人必须要考虑到项目管理的艺术性，调整他们的课程。

作者简介:
Rick Freeman是波士顿大学企业教育中心的商业发展首席官。他20年来致力于营销、培训和技术解决方案的工作。Rick长期在众多会议、电台和电视上发表演说。他的观点经常在包括《计算机世界》和《CLO杂志》等刊物中得到引用。Rick是TrainingTrack的商业发展首席官，TrainingTrack是波士顿大学的一家企业，在40多个大都会地区有它的波士顿大学教育分支机构。在加入波士顿大学的TrainingTrack前，他是波士顿大学企业教育中心培训咨询团的主任。1999年，因对“全球卓越培训”的贡献，他受到了微软公司的特别嘉奖。Rick于1992年加入波士顿大学，在此之前，他是一位在影视行业有着七年资历的营销副总裁。Rick 构想和制作了100多家成功企业的新技术产品的影视带。在Rampion影视制作公司工作期间，他使该公司成为了许多大型公司的“选择供应商”，包括Computervision，惠普和波士顿科学。 Rampion 已经赢得了20多个国内和国际大奖，包括Comdex的最佳音频/视觉奖和蜚声国际的“传播人奖”。

Mark Gould是波士顿大学企业教育中心管理开发项目组主任。针对企业管理培训和职业发展项目的开发、并购、营销和实施，Mark 有着超过15年的经验。Mark是众多会议的发言嘉宾，如管理和执行发展讨论会、高效会议营销研讨会、伦敦进化研究网（LERN）年会、和大学继续教育协会（UCEA）年会。他一直是电台谈话节目的特约嘉宾，他的观点经常在《计算机世界》、《项目管理通信》，《Projects@Work》和美国培训和发展协会（ASTD）的《培训现场》等刊物上得到引用，而且他也经常为这些刊物撰写文章。Mark获得缅因大学工商管理营销专业学士学位，是南新罕布什尔大学的MBA，并且获得波士顿大学的教育学硕士。

参考资料：
Advanced Project Portfolio Management and the PMO: Multiplying ROI at Warp Speed, Gerald I. Kendall, PMP and Steven C. Rollins, PMP, J Ross Publishing (2003)
The Center for Business Practices, www.cbponline.com
PM Network Magazine, “Delivering the Goods – Project Management Exceeds Goals,” Project Management Institute, February 2003, pp. 8-12
“Latest Standish Group CHAOS Report Shows Project Success Rates Have Improved by 50%,” The Standish Group International, Inc., March 25, 2003 (press release)


《高级项目投资组合管理和项目管理办公室》作者Gerald I. Kendall，PMP 和Steven C. Rollins，PMP